某板材企业供应链管理咨询案例.doc

供应链管理咨询 1、企业面临的典型问题 准时交货率低，订单提前期长，需求响应速度不能满足市场需求，经销商经常出现脱销现象； 供应链总体库存占用规模大，资金占用量大，造成极大的流动资金周转压力； 物流成本居高不下，波动起伏大，基本处于失控状态； 供应厂商订单提前期长，经常交货不及时而影响生产； 原料质量合格率低，经常退货，影响正常的生产经营秩序。 2、理实国际提供的功能咨询 某板材企业供应链管理咨询案例1 、咨询背景 公司是一家专业从事人造板生产的企业。公司创建于 1997 年，经过近 10 年的发展建设，已完全具备了中、高级人造板企业所具有的生产能力和研制开发新产品的能力。全厂职工 800 余人，其中技术人员 160 人，有完善的胶合板生产设备和相应的检测仪器。现工厂占地面积 5. 8 万平方米 ，建筑面积 2. 7 万平方米 。已形成年产细木工板 20 万立方米、多层胶合板 5 万立方米 的生产规模。总投资已达 1.5 亿元人民币，在国内同行业中，其生产规模与销量均名列前茅。公司牌系列产品在国内诸多地区享有美誉，并先后获得 L 省著名商标、 L 省名牌产品、中国室内装饰协会绿色装饰产品、国家免检产品等荣誉称号。国内同行业中首批获得中国环境标志产品认证。公司始终坚持以质量求生存，以科技求发展，靠信誉赢市场。引进国内外先进的生产设备和技术工艺，制定了一整套完善规范的品质管理方案，凭借专业执著的创新精神和至真至美的服务赢得了广大消费者的一致好评。公司企业一直倾力于对产品环保性能的研究，不惜投入巨资，进行专项科研攻关。公司无醛胶细木工板的诞生，对国内整个人造板制造行业及社会效益产生了巨大的影响。 但在公司产销规模不断放大的过程中，来自供应链上下的经营压力越来越大，突出体现在： 、经销商总周转库存积压严重，某些产品在甲地缺货，但在乙地却滞销，类似问题频繁再发； 2 、准时交货率越来越低低，需求响应速度越来越慢，经销商流失率上升； 3 、单位产品物流成本越来越高，侵蚀了企业很多利润； 4 、原料保障性越来越差，经常交货不及时而影响生产，原料质量合格率低，经常退货，影响正常的生产经营秩序 。 等等 经过深入的交流，公司决定聘请理实顾问帮助企业进行供应链管理的提升活动，并对此次供应链管理咨询活动寄予高度期望。 2 、调研分析和结论 首先，经过与公司领导成员进行座谈，咨询组了解到：公司核心市场是公司所在的 L 省和和临近的 J 省，而原料产地在临近的 J 省和 N 省，随着经济的快速发展 H 省 、 N 省、 J 省的市场也取得了快速发展，尤其是 J 省的成长速度最快，大有赶超 L 省的可能。 其次，公司所从事的行业是资源消耗型行业，时至今日的形势是运输成本和原料成本都在快速上升，加上人力资源的快速提升，几方面因素导致公司生产经营的成本投入越来越高；而在产品销售上，因行业内部竞争极度激烈，产成品销售价格在不断下降；在供应链上下游的综合作用下，公司的生存状况可谓艰难。 经过调研分析，理实顾问认为，公司供应链的竞争优势已经在不断丧失，造成竞争优势丧失主要有以下几方面： 1 、供应链中的生产布局不科学，合理的生产布局应该是在原料的供应地或核心市场就近建生产基地，也可以在综合考虑原料供应或核心市场的基础上作出生产布局决策；而公司所在的 L 省虽是核心市场，但并非原料产地，绝大部分原材料要从七、八百公里外的 J 省和 N 省长途气运过来，况且在市场此削彼长的过程中， J 省将取代 L 省的核心市场地位，由此造成过高的运输成本就不足怪了； 2 、供应链管理观念落后，仅仅关注公司自身的利益，管理者把“产成品生产后快速将库存推给经销商”当成理所当然的事情； 3 、销售政策和销售管理模式不合理，公司为鼓励经销商批量购买，以迅速消化自己的库存，采取了一系列的销售政策，例如：一次购货够 10 万元后给予 3% 折扣，够 15 万元后给予 5% 折扣，依次递增，这在客观上导致经销商为取得尽量高的折扣而加大一次定货规模，而市场需求是变化的，曾经的畅销不代表现在还畅销，久而久之导致经销商库存积压越来越严重，而在制造商公司这里，因其业绩考核是按照对经销商的销售量来考核，所以很少去考虑经销商的处境而只关注自己的利益，经过多年的积累最终导致供应链条上的总产品积压越来越严重； 4 、原材料供应商的评价和选择机制尚未建立起来，供应商的选定与淘汰很随意，缺乏系统的管理程序和控制标准。 最后，理实顾问将根据自身的工作定位，对各级管理人员进行理念培训、推动建立现代供应链管理理念的树立，同时构建供应链管理长效机制。与企业相关管理人员一起，共同推动供应链管理效率的提升。 3 、供应链管理咨询方案设计 （ 1 ）观念重塑 通过专题培训和管理沙龙的方式，以公司中高层管理者为对象，进行现代供应链管理理念的灌输和互动交流，以期公司中高层管理者建立职业化认知，重点打造如下观念： 系统观念：企业之间的竞争实质是企业所置身其中的供应链之间的竞争 供应链价值共同体的观念：只要经销商的产品还在其仓库，产品就未销售出去 供应链科学管理的观念：将合适的库存放在合适的地方，在合适的时间点，满足终端消费者的需求。 - 等等 （ 2 ）优化产业布局，重新论证规划生产布局 按照靠近原料产地或靠近核心销售市场两个纬度，进行生产基地布局的重新论证： 最终，结合市场成长性分析的结果，结合公司未来两年的现金流量预测，确定：利用 2-3 年完成生产基地的总体搬迁（从目前所在的 L 省搬迁到同为原料产地和未来核心市场的 J 省）。 （ 3 ）重新设计供应链策略 根据诊断的结果，并结合产品的寿命周期和特点，设计适合的供应链策略。并参照如下思路重新设计供应链策略： 产品不同生命周期的供应链策略 产品寿命周期 特点 供应链策略 导入期 无法准确预测需求量 大量的促销活动 零售商不愿压货 订货频率不稳定 缺货会抵消促销的效果 协同设计与开发 产品投放市场之前制定完善的供应链支持计划 原材料小批量采购 成品多频度、小批量送货 避免缺货和库存积压 各环节信息共享 成长期 市场需求稳定增长 营销渠道简单明确 竞争产品引入市场 批量生产、配送，降低供应链成本 确定主要客户，提高服务水平 通过加强供应链协作提高竞争力 成熟期 竞争加剧 销售增长放缓 一旦缺货将被竞争产品替代 市场需求较稳定，市场预测较准确 建立配送中心 建立网络式的销售渠道 生产地点尽量靠近市场 减少产品库存 新供应链策略是： 采用销售终端拉动式供货物流方式，并减少经销商库存，改变订货方式，缩短订货提前期，（实行拉式系统，根据经销商短期内的销售数字，经常性补充个别货物）； 建立区域配送中心（即在 J 省和 L 省核心市场建立），缩短运送提前期，提升针对经销商的快速服务能力； 与经销商建立战略同盟和利益共同体，帮助经销商提升需求变动的预测能力，并协助提升客户满意度（通过提升及时交货率、消除缺货现象、提升客户需求反应速度等方式）； 优化销售策略，改变先前按照一次购货数量计算销售折扣的方式，变为按照季度销售总量计算销售折扣。 （ 4 ）重新设计的供货方式 基于具有柔性和快速响应能力的管理思考，重新进行供货方式设计，缩短下订单周期、减少供货批量的供货方式。其特点是： 厂家在客户处建立并管理库存 (Vendor Management Inventory, VMI) ； 客户用多少补多少，不要客户下订单，根据补充货物数量做结算； 提高公司内部下订单频率。 （ 5 ）重新设计供应商管理策略 采购管理的改善思路是按 ABC 重点管理法对采购物资实行分类管理，对不同类别的采购物资，在供应商管理模式、管理基本策略、管理重点和安全库存量等方面实施差异化管理（见下表）。 采购物资分类管理表 类别 项目 战略性物资 瓶颈物资 重要物资 一般物资 供应商管理模式 战略伙伴关系 长期合作关系 稳定的关系 长期合作关系 一般合作关系 一般交易关系 基本策略 “双赢”策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小化策略 管理重点 详细的市场调查和需求预测 严格库存监控 严格的物流控制和后勤保障 对突发事件的准备 详细的市场数据和长期供需趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时间的控制 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率 安全库存量 中等 较高 较低 最小化 订购批量 中等 较大 较小 经济批量 绩效评价准则 长期可得性 质量可靠性 来源的可靠性 采购成本 库存成本 业务效率 （ 6 ）重新设计供应商管理体系 规划供应商管理体系，并以供应商考评体系为核心进行展开设计，新供应商考评体系思路如下： 设定考评准则。 设定考评指标，考评指标见下表。 确定考评的具体步骤。 将考评做法、标准及要求与供应商进行充分沟通。 成立考评小组。小组成员要包括采购员、品质员、企划员和仓管员等。 利用信息处理系统对收集的关于供应商的考评数据进行统计，得出考评结果。 把考评结果反馈给供应商，并明确指出改善要点。 设定明确的改进目标。 供应商考评指标表 考评指标 考评指标描述 质量指标 主要包括供应商供货批次合格率、抽检缺陷率、在线报废率和免检率，以及供应商是否通过了 ISO9000 质量体系认证等。 供应指标 最主要的是交货准时率、交货周期和订单变化接受率等。 经济指标 主要包括报价是否及时和报价单是否客观、具体、透明，供应商是否积极配合响应本公司提出的付款条件、付款要求以及付款办法，供应商开出付款发票是否准确、及时，是否符合有关财税要求。 支持、合作 与服务指标 通常是定性考核。考核内容主要有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目和售后服务等等。考核指标有：投诉灵敏度、沟通、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发和其他支持，以及积极接纳本公司提出的有关参观、访问、实地调查等事宜。 最终以供应商管理制度充分整合上述内容，并作为 D 公司供应商管理的核心制度加以确立。 4 、方案效果 咨询方案全部实施一年之后，企业获得了量化和非量化的成果： 量化成果 ： 每立方米成品板材运输成本节约 16 元 供应链产成品库存减少