在成本管理专题会上的讲话.doc

狠抓责任成本 强化过程控制为提高企业经济运行质量而努力工作在XX年度公司项目责任成本暨施工预算管理专题会上的讲话XXX同志们：围绕治理工程项目亏损这一制约企业发展的瓶颈问题，经过我们艰苦细致的努力，构建起成本管理体系，建立了项目责任成本管理制度，在全集团范围内全面推行了项目责任成本管理，项目亏损局面得到了有效遏制，在建项目实现总体盈利，这些成绩是公司上下共同努力，尤其是在座各位同志辛勤劳动的结果。但在取得初步成效的同时，我们也应该看到各单位、各项目之间，成本管理的效果是不平衡的，有的单位项目成本管理抓的不细不实，项目责任成本管理制度没有得到“全面落实、规范运行”；部分领导特别是项目经理对责任成本管理的认识和管理素质有待进一步提高，经营开发中如何避免过低标中标，把住效益源头有待进一步加强。因此，在工作会后就积极组织召开这次项目责任成本暨施工预算管理专题会，对如何解决责任成本管理工作中突出问题，谋划好当前乃至今后一段时期项目责任成本管理工作，推动公司项目管理提质增效和促进企业经济运行质量有着重要意义，希望大家把这次会议开好，开出成效，达到预期目的。下面，结合会议精神，强调以下几点。一、强化组织领导，充分认识加强责任成本管理的重要性和紧迫性去年，我们新签工程任务已经突破400亿元，今年估计至少300亿元以上，在建工程合同额逾250亿元，其中高、精、尖项目占了相当大的份额，那么我们究竟该怎么干，才能干出效益，干出信誉？在新的形势、新的任务面前，我们必须加强项目责任成本管理，这是一项迫切任务，是我们的必然选择，更是今年“保增长，提效益，促发展”的重要内容。一方面，建筑市场的发展变化要求我们必须加强责任成本管理，切实提高企业竞争实力。今年，为有效应对金融危机，国家实施积极的财政政策加大以铁路投资为主的基础设施建设，刺激消费、拉动内需，以促进国内经济平稳增长，到2010年底，投资将达到4万亿元，各部委、各省市的新增投资计划更大，这为我们扩大施工业务提供了前所未有的机遇。但市场的扩大同时，激烈竞争的格局没有改变，国有建筑商相互博弈，民营建筑商迅速崛起，国外大型承包商大举进入。而在我们的优势领域铁路施工领域，中交、中水、中建的进入进一步加剧竞争。建筑业的竞争归根结底是项目管理的竞争，是项目成本管理的竞争。因此，企业要有竞争力，要发展，就必须苦练内功，加强项目责任成本管理。与此同时，现在建筑市场工期要求更紧，质量要求更严，效益更加难求，如何把握好良好的机遇发展战略期，有效迎接市场竞争，在市场中占据一席之地，有所作为。因此，必须全面推行工程项目责任成本管理，提高管理品质，认真做好低成本竞争，提升核心竞争力的战略部署。另一方面，企业自身建设发展要求我们必须加强责任成本管理，切实提高经济运行质量。外部市场竞争激烈，企业建设又进入新的阶段，发展出现新的拐点，我们面临重重考验。一是改善资金状况的考验。虽然经过两年时间的努力，责任成本管理已经初步推开，经济管理正在逐步走上正轨，但经济状况还没有根本改善，效益流失还没有根本扭转。集团公司当前的经济状况是：经营规模大，盈利能力低，资产总量大，资产素质差，自身抗御风险能力弱，有的子公司甚至资不抵债，全集团资产负债率已达到86%，而国内建筑企业平均资产负债率仅67%，公司资金不足，已经影响到企业的健康运行。二是提高管理水平的考验。在施工规模上升的同时，我们管理上没有做到与时俱进，过去一些好的传统、一些行之有效的制度和办法被抛弃了。特别是在基础管理方面，不同程度存在管理粗放混乱、成本意识不强、材料浪费严重、效益跑冒漏滴的现象。有的单位成本管理章法不够，项目经理不负责任，不执行三项招标制度，对内、对外都不签订合同，给分包队伍的价格高出中标价，甚至上场一年多都不进行验工计价，是盈是亏谁也不清楚。能保本的项目亏损，该赢利的项目也亏损；小项目亏损，大项目也亏损；有的项目甚至成为大窟窿，给企业造成沉重的负担。三是提升竞争实力的考验。特别是在人才培养方面滞后，适应不了基本建设发展速度和市场对企业管理标准化、规范化的要求，不能满足企业规模扩大的需要，导致我们在安全、质量、工期、成本管理方面出现顾此失彼、疲于应付的局面。有的项目几千万投资只有两、三个技术人员，甚至合同额上亿的也只有五、六个技术人员，而且还有相当一部分是实习学员或者没什么经验的大学生，项目投资额与人才数量严重不匹配，人才结构“软”“硬”比例失调，出现“三个缺乏”和“两个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性人才较多，拔尖型人才留不住。四是建设和谐企业的考验。去年，我们明确提出企业发展的第二阶段发展战略：经过三至五年的奋斗，努力把中铁X局建设成为经济结构优化、经济总量增长、经济效益提高、综合实力强劲、风气健康向上、关系融洽协调、事业兴旺发达、职工安居乐业的和谐企业，致力成为中国领先的具有国际竞争力的建筑承包商和城市营运商。实现这个总目标的关键是提高效益，加快发展；提高效益的关键是扎实干好在建工程，认真推行责任成本管理。面对经营规模扩大、企业发展加快的新阶段；面对施工领域竞相压价、利润空间逐年压缩的新形势；面对生存压力增大、发展难度加大的新考验，要求我们必须采取果断措施，认真抓好项目责任成本控制，切实加强施工管理，把强化管理的切入点转到干好在建工程上来，把效益提升的突破口选在推进项目责任成本管理上来。二、抓住关键环节，确保项目责任成本管理工作落到实处成本管理作为企业管理的永恒主题，企业提质增效的保障手段之一，必须紧密围绕工程技术、劳务分包、物资设备、项目索赔和安全质量管理等重点环节展开。一抓组织领导，强化领导责任。责任成本管理的核心在于落实责任，尤其要落实领导干部的责任，发挥领导干部的核心作用，真正建立起第一责任人挂帅，分管责任人具体负责，各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。各级领导干部要结合工程项目大反思活动，把主要精力放在现场管理上来，认真总结前两阶段反思活动的经验教训，全面梳理近三年来工程项目管理情况，查找项目亏损问题，深刻剖析原因，从健全决策机制、完善制度体系、规范管理流程、改善干部作风等各个方面制定有效的整改措施，抓好反思剖析和整改提高阶段的各项工作，增强执行力，从根本上解决项目管理存在的问题，切实提高项目管理水平，为成本管理提高组织保障。各单位各部门必须克服形式主义，摒弃浮躁心理，不折不扣地执行公司项目责任成本管理系列办法，扎实推进责任成本管理。今年全集团完成产值将突破300个亿，如果节约1的成本，就将节约3个亿，也就是增加了3个亿的纯利润。搞企业经营，干工程项目，必须把该赚的钱赚回来，把能赚的钱赚回来。各单位今年要对所有在建项目进行项目责任成本测算；对预测亏损的项目要想方设法减亏增盈，不能束手待毙，任其亏损；对预测盈利、并明确上交指标的一定要把钱交上来。二抓项目策划，实施成本预控。各单位要强化项目管理策划工作，抓住成本管理的灵魂和中心。项目开工前，各单位成本管理第一人或分管生产领导组织并带领专业人员深入项目现场，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定好项目策划书，为项目管理及成本控制提出明确的管理要求和指南。在项目管理策划中，尤其要认知合同风险，通过各种办法化解和降低风险，施工组织、资源配置要结合项目做深做细，管理目标要体现管理的要求。要实事求是地测定项目责任成本预算，明确项目经理部、作业队的经济责任，不打糊涂仗；要全面落实施工方案逐级优化、工程数量逐级核定、资源价格逐级控制的责任成本管理预控制度。努力做到施工方案最优最省。三抓过程控制，实现管理有序。一是把握施工方案优化关。强化“方案决定成本”观念，真正建立起施工方案优化和逐级审批制度，抓住成本管理的灵魂和中心，制定出更加科学、更加合理的施工方案。二是把住劳务分包关。要严格控制劳务分包合同审查权、验工计价审批权和主要材料，逐步实行劳务分包工程款由子公司负责审批和支付，有效堵塞劳务分包过程中效益流失的漏洞。所有外部劳务都要先签合同、后上场，这既是制度，也是纪律，必须坚决落实。三是把握计量支付关。要认真落实工程数量逐级控制制度，严禁超计超拨现象。四是把握材料管理关。要强化现场材料的采购和管理，严格执行主材、地材集中招标采购制度、出入库点验制度、限额发料制度和工程材料消耗逐日统计制度，严把材料物资的采购价格、规格质量、入库点验、消耗数量、储运管理等环节，切实控制材料成本。五是把握工期、安全和质量关。要高度重视工期、安全和质量对企业成本的影响，严格按照工程技术规范、安全操作规程和业主合同要求组织施工，全面满足业主工期要求，杜绝安全质量事故，尽量不走弯路，使各种损失减少到最低限度。六是把握设备使用及租赁关。要根据合同规定和工期要求，结合现场实际，进行方案筛选，决定购置、租用或调拨方案，并建立闲置、报废设备信息报告制度和闲置设备的调剂使用制度，减少重复购置，提高设备利用率。四抓索赔创效，维护合理利益。施工索赔是成本控制的重要部分，是施工单位和业主之间承担风险比例的合理再分配，也是施工企业减少亏损增加收入的必要手段，是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。现在建筑行业整体属于微利经营，中标价普遍较低，稍遇条件变化就要处于亏损的威胁之下，必须寻找一切可能的机会，通过合法途径和程序，加强索赔，减少风险。必须善于捕捉索赔机会，突出变更设计、工期调整和地质变化等方面的索赔。存在索赔机会，并不意味着就能够获得补偿，关键还在于管理人员的经验和业务水平如何。项目经理、项目管理人员要树立强烈的索赔意识，研究合同文件，掌握变更事件，捕捉索赔机会，提出有说服力的索赔要求。要积极主动与业主合作，让业主满意；积极与监理单位、设计单位合作，干好在建工程，打破部门界限、专业界限和级别界限，创造条件扫除各种沟通障碍，不断学习和总结索赔经验，切实维护好企业的合理利益。五抓督察考核，确保成效显现。奖惩兑现是实行责任成本管理的落脚点，要按期开展项目中期考核、竣工考核和终结考核，实行项目员工收入与责任成本预算的执行效果挂钩。对实现责任成本目标的项目，应给予员工绩效工资奖励；实现责任成本节余的项目，按照规定分进行责任成本节余分成；没有实现责任成本目标的，要坚决停发绩效工资，下浮项目领导班子岗位工资。对在项目索赔、施工方案优化、推行项目责任成本管理等方面，做出重大贡献的人员实行奖励制度；对公司工程项目责任成本管理办法贯彻不到位的，要给予相关责任人行政处分或经济处罚，对项目或单位亏损负有重大责任的领导人员，要有关规定予以责任追究。真正体现“按劳分配”和“责权利相结合”的原则，让实实在在干事的、承担了更大责任的、做出了更大贡献的员工得到更多的收入，充分调动广大职工参与成本管理的积极性和创造性，为责任成本管理和制度落实提供可靠保证。三、加强项目责任成本管理，必须做好艰苦细致的工作好的决策、好的战略，只有通过艰苦细致的工作，真正变为广大干部、职工的实际行动，才能取得好的效果。加强责任成本管理，不能行动在嘴上、决心在会上、落实在纸上。如何把这次会议的精神落到实处，如何狠抓五个环节，把工作重心转到在建工程和责任成本管理上来，我想再强调三点：第一，要克服各种各样的形式主义，集中精力来研究、解决项目责任成本管理的重大问题。接下来一段时期，根据党中央和总公司有关文件精神，关于企业建设和发展，我们将开展学习实践科学发展观活动及工程项目大反思活动，我们要充分利用好这两个载体，就如何抓在建、抓成本、抓效益，如何解决发展中存在的问题，提出明确的目标措施，各级领导应该把心静下来，把身子扑下来，把工作沉下去，扎扎实实研究和解决问题，扎扎实实搞好成本控制，扎扎实实提高经济效益。统一认识是为了统一行动，只有真抓实干才能真正统一认识。有些事情难度比较大，涉及面广，但也不能久议不决，坐失良机，要在干中去统一认识。第二，要养成具体抓、抓具体的工作作风。解决当前项目责任成本管理存在的问题，靠“打电话、听汇报”无济于事，靠“找上几个人，做上一篇文”也不解决问题。只能靠深入实际，脚踏实地，进行艰苦细致的工作。我们许多事情之所以办得不理想，不是因为说得不清，而是因为抓得不实、干得不够。要大力提倡说实话、办实事、想实招、重实效，使那些专说空话、说套话、说似是而非的话以及没有错也没有用的话的人失去市场，使少讲空话、多干实事形成风气、形成规矩。要提倡具体抓、抓具体，抓住不放、一抓到底的作风。任务要具体，要求要具体，措施要具体，责任要具体。什么人去抓，什么时候抓到什么程度，一切都要具体。第三，要摒弃浮躁心理，艰苦奋斗，埋头苦干。李嘉诚在有人问他成功的秘诀时，他答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”也就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致的工作，海尔集团的张瑞敏说，“把每一件简单的事做好就是不简单，把