工商企业经营管理第四章学习主要内容.doc

第四章经营战略与决策【学习目的与要求】二战后，随着第三次科技革命的发展，产品更新越来越快，社会分工不断深化，买方市场逐步确立，企业之间的竞争也日趋激烈，企业经营变得越来越复杂，要想在市场竞争中获得长期的竞争优势和持续稳定的发展，就必须有一套长期的、系统的经营战略和对重大经营问题进行正确的决策。因此企业经营战略和决策问题比以往任何时候都更加重要。经营战略要求在环境分析的基础上制定战略目标，选择战略重点，制定实现战略目标的方针对策以及战略实施的规划，引导企业在激烈的竞争环境里取得长期稳定的发展。通过本章学习，要求理解和掌握以下重要内容：1、 理解经营战略的含义及特点2、 了解企业战略理论不同学派的基本观点3、 掌握经营战略的结构、类型和战略管理过程4、 理解一般性竞争战略的内容和应用条件5、 理解企业经营战略（方案）评价的基本准则和方法6、 掌握企业经营决策的基本程序和方法第一节经营战略概述一、 经营战略的含义和特点（一）经营战略的含义企业经营战略定义为：在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划。这个定义说明了：（1）战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划；（2）这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标；（3）战略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针；（4）实现企业成长目标的途径与方针的选择，以扬长避短，发挥企业竞争优势为基准。（二）经营战略的特点企业的经营战略，是指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。1、目的性。战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。2、长期性。战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。3、对策性。这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。4、系统性。系统性有广泛的内涵。其一，战略是指导企业全局的对策与谋划。它不是着眼于解决某一项局部的具体经营问题，而是从企业取得长期稳定发展这个全局出发，为解决各种经营问题制定一个行动纲领。任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二，战略本身是一个系统。二、结构学派的企业战略理论结构学派的代表人物是迈克尔波特。他的主要观点是：1、产业结构分析是确立企业竞争战略的基础。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。理解产业结构永远是战略分析的起点。2、一个产业内部的竞争状态取决于五种基本作用力。即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供应方侃价能力和现有竞争对手的竞争能力。这五种作用力共同决定着产业竞争强度以及产业利润率。其中最强的一种或几种作用力占据着统治地位。并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。一个企业的战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己抗击五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的收益。3、三种基本战略。为成功地对付五种竞争作用力，波特提出了三种提供成功机会的基本战略：总成本领先战略；差异化战略；目标集中战略。这三种战略在架构上差异很大。而且还存在一系列的风险，企业应根据具体情况慎重选择。一般企业保持采用其中一种战略对赢得成功是十分必要的。如果一个公司未能沿着三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，而是被夹在中间，其利润注定是低下的。而一个公司对三种基本战略均适宜的情况也是少见的。4、价值链理论。企业实施竞争战略的过程就是寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统地识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链理论”。他认为，每一种企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种活动类别构成的。具体包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。第二节经营战略结构及战略管理经营战略结构是指经营战略的内容及其相互之间的关系。尽管不同企业战略或同一个企业不同时期的战略会有许多差异，但把其具体内容抽象掉，它们拥有一个共同的躯壳。一、经营战略的内容任何一个战略系统都必须包括三项最基本的内容。1、战略目标。经营的战略目标重点是企业的成长方向，包括市场开发、产品开发、企业规模的扩大与兼并，竞争优势的增长。这是经营战略的出发点和归结点，因此，它在经营战略体系中居于主导的地位。2、战略方针。经营战略方针是为了实现战略目标所制定的行为规范和政策性决策。如果把战略目标比作过河，战略方针就是解决桥或船的问题。没有正确的战略方针，任何战略目标都难实现。因此，战略方针在经营战略体系中居于关键或核心地位。对战略目标的实现起保证作用。3、战略规划。战略规划是企业经营战略的实施和执行纲领。它的任务是把企业的战略目标具体化，把企业的战略方针措施化，并制定出分阶段实现战略目标的具体步骤。所以，它在企业的战略体系中居于一个特殊的地位，既是企业经营战略的一个重要组成部分，又是指导战略实施的纲领性文件。以致人们往往把经营战略与战略规划视为一体。二、经营战略的类型我们可以按照不同的标准对企业的经营战略进行分类。（一）按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略1、成长战略，是指企业为了适应企业外部环境的变化，有效地利用企业资源，研究以成长为目标的企业如何选择成长基点（经营领域）、成长指向等成长机会，并为保证实现成长机会所采取的战略。2、竞争战略，是指企业在特定的产品与市场范围内，为了取得差别优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。（二）按照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略1、产品战略，主要包括产品扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换代战略、多样化战略以及产品组合战略、产品线战略等。多样化战略又可分为垂直多样化、水平多样化、倾向多样化和整体多样化。产品更新换代战略又有老产品性能改造战略，基型产品为基础的系列化变型战略，全新同类用途产品发展战略等。2、市场战略，除了市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略和混合市场战略，还有产品寿命周期市场战略，市场细分战略，工贸结合战略，国际市场战略，以及市场营销组合战略等。3、投资战略，它是一种资源分配战略，也是一种扩展战略。投资战略主要包括产品投资战略，市场投资战略，技术发展投资战略，规模化投资战略，企业联合与兼并投资战略。就其类型来说，也可分为扩大型投资战略，维持型投资战略，以及撤退型投资战略。产品战略、市场战略和投资战略互相关联，形成一个有机联系的战略金三角。在这个战略金三角中，产品战略居于主导地位，市场战略是一种支持战略，投资战略是一种保障战略。（三）按照战略对市场环境变化的适应度，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略1、进攻战略。这种战略的特点是不断地开发新产品和新市场，掌握市场竞争的主动权，不断地提高市场占有率。其具体内容包括：技术开发战略、产品发展战略、市场扩展战略、生产扩展战略。2、防守战略。又称维持战略。这种战略的特点并不是消极防守，而是以守为攻，后发制人。其具体内容有：（1）战略指导方针上避实就虚，乘虚而入，不与强劲对手正面竞争。（2）在技术上实行拿来主义，以购买专利为主，不搞风险型开发投资。（3）在产品开发方面实行紧跟主义，后发制人。（4）在生产方面不盲目追求生产规模的扩大，而着眼于提高效率，降低成本的集约方式。3、撤退战略，又称收缩战略，其特点是一种战略性撤退。一般有四种情况：（1）环境的突变，对企业产生了严重的冲击，原定战略已经失去了作用。（2）战略转移，这是因为环境变化出现了更好的机会。（3）局部撤退，积蓄优势力量，以保证重点进攻方向取得胜利。（4）先退后进。暂时退却，审时度势进行战略调整，再图进取。（四）按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为公司战略、事业战略和职能战略三、战略管理过程战略管理的过程一般包括环境分析，战略设计与选择，制定政策，调整组织结构，指导战略实施等五个重要阶段。（一）战略环境分析战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。企（二）设计与选择战略这一阶段的任务就是在环境的制约下确定企业能够做些什么和采取什么措施去完成既定的目标。具体地说，要通过以下四个方面来完成：1、确定企业的经营领域。要根据企业经营环境特别是市场引力（包括市场容量、销售增长率、资金利润率、产品在国民经济中的作用）及企业实力（市场占有率、生产能力、技术能力、原材料的供应状况）等因素的综合分析，选择市场潜力大、盈利丰厚的经营领域。2、寻找企业在竞争领域里的优势。寻找优势旨在扬长避短发挥优势。优势与劣势都是与同行业竞争对手相比较而言的。任何企业都不可能占尽一切优势。因此，优势既是现实存在的，也是可以创造的。3、决定企业实现既定目标的战略方案。战略方案要从客观环境和创造性出发，达到发展优势、保持优势和弥补劣势的目的，以保证战略目标得以实现。4、设立评价战略方案的标准。这些标准可以是市场占有率，投资报酬率，企业成长率。通过这些标准去判断各种替代方案的优劣。（三）制定政策政策的作用表现在两个方面：1、通过政策的制定和可行性分析来审议战略的各基本环节是否正确，这对战略的实施是一项重要的保证措施。2、确保战略的意义被正确理解并变成公司各部门和各层次的行动纲领。政策不仅是用来解释战略的，它还渗透于企业的日常经营活动，以帮助建立正常可控的行为模式。（四）调整组织结构企业的经营战略必须通过组织去贯彻执行，因此说组织是战略实施的基础，所谓组织就是为了实现一定的目标，把一群人互相协调与平衡起来的活动。而组织运行框架结构就是组织结构。组织结构一般具有三个方面的基本问题。组织的集权化问题。这是指企业领导层所拥有的决策权的大小。组织的专业化问题。是指组织活动职能化的程度。组织的刚性问题。这是指组织的软硬程度。有的组织结构较为死板，有的则较为灵活。对于一个特定的企业来说，究竟建立什么样的组织结构最为有效，这要看企业的内部条件和外部环境，以及在此基础上形成的经营战略。（五）战略实施战略实施是为了贯彻执行已制定的经营战略所采取的一系列措施和活动。显然，一个企业的经营战略能否成功，最终将取决于战略实施的有效性。如果说战略制定是企业领导人的一项带有分析性和技术性的重要工作的话，那么战略实施则是需要通过企业全体成员的共同努力方能达成的艰巨任务，它带有很强的管理性和实践性。从这一点看，战略实施较之战略制定更为困难。第三节一般竞争战略一、一般性竞争战略的内容美国学者波特归纳出，在行业竞争中，蕴藏着三种能战胜其他企业的一般性竞争战略。即：成本领先战略；差别化战略；目标集中战略。这是企业经常采用的常规竞争战略或常规武器。1、成本领先战略。这一战略的战略思想是，企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列的方针。实施成本领先战略，首先要求企业必须拥有先进的设备和生产设施，并能有效地提高设备利用率；其次是要利用管理经验，加强成本和管理费用的控制，最大可能地降低成本；第三是最大限度地减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用支出。总之，要采取各种措施降低经营总成本，使成本低于竞争对手，依靠处于领先地位的低成本在竞争中占据有利的地位。2、差别化战略。差别化战略又称为别具一格战略。其战略目标是使企业的产品在设计、工艺、性能、款式、品牌、顾客服务等各方面，与其他企业的同类产品相比有显著差别，具有独特性。产品的差别化战略通常包括四种差别形式：（1）由产品的技术物理特性导致的差别，主要表现为产品的款式、性能、质量和包装等方面的不同；（2）由买方的主观印象导致的产品差别，主要表现为买者对不同企业的产品品牌，企业形象的主观印象和评价的差异，以及由此而形成的顾客对不同企业产品的偏爱；（3）由产品的生产或销售的地理位置导致的产品差别，主要表现为不同产地或销售地的产品所引起的产品运输费用，交易费用等方面的差别，以及由某些地理位置的特殊性带来的特殊效应，如各类商业区的差别，进口产品与本国产品的区别等；（4）由营销渠道及营销服务的不同导致的产品差别，主要表现为企业及经销商、代理商提供有关服务的能力差别，即他们在服务品位、内容、质量和方式上的差别等。成功的差别化战略，就是要达到企业产品与同类产品相比，差别化程度较高而被替代的可能性较低。作为这种较高程度差别的主要特征，就在于企业产品体现出的构成产品差别各要素形式上的优越性。3、目标集中战略，目标集中战略又称为集中一点或专一化战略。这个战略的方针是企业将所拥有的产品开发、设计、制造和营销能力集中在某个特定的、较小的目标市场上，使企业与竞争者相比，能够以更高的效率，更好的效果满足这个特定的目标市场的需求。在这个特定市场上，企业可以力争成本领先地位，也可以争取产品差别优势，甚至可以使二者兼得，即在满足特定市场而不是整个市场需求的基础上，使成本领先具有产品差别的特点，又使产品差别具有成本较低的优势。这样，企业就能在目标市场上获得竞争优势，同样可以赢得较高水平的利润。目标集中战略包括三种具体形式：（1）产品类型的专一化。企业集中全部资源生产经营特定的产品系列中的一种产品。例如，一家光学仪器制造企业只生产望远镜，甚至仅仅生产航海望远镜，一家零售商店只经营名牌运动服等。（2）顾客类型的专一化。即企业只为某种类型的顾客提供产品或服务。例如，老年人用品商店只经营老年人所需的各种商品，假肢制造企业只为四肢残缺者提供服务等。（3）地理区域的专一化。企业产品经营范围仅局限在某一特定地区。例如，在当地市场为主的中小型食品加工、饮料企业，其产品在与国内或世界知名品牌的竞争中，大多依靠地域经营的成本优势稳固地占据着一定的市场份额。二、一般性竞争战略的应用条件一般性竞争战略是企业取得竞争中的相对优势的有效战略方针，但三种战略要求不同的应用条件。这些条件主要是企业所处产业的经营特点和企业自身的技术、资源及管理能力等。1、产业特点。产业特点主要指产品按其用途归属的大类产业的生产和消费特点。这些特点在客观上决定了三种一般性竞争战略能否发挥作用及其作用程度。（1）中间产品。这类产业的产品主要是工业消耗品，尽管品种、规格繁多，但各种产品通常都有细致而严格的技术标准，使同类产品之间几乎不存在大的差别。经营者主要以企业的信誉、合理的价格及与用户建立固定的业务联系作为营销手段，购买者主要注重的是价格的差异。这种特点决定了成本领先的企业具有明显的优势，而差别化战略的作用是相当有限的。（2）投资产业。这类产业的产品主要是生产设备和装置，技术物理性能比较复杂，而且大型设备通常是按订单专门生产的，因此其产品的差别化程度相对较高。这主要体现在产品的质量、性能、使用方法、维修服务等方面。企业要在这些方面明显优于竞争对手，必须具有雄厚的技术力量，完善的质量保证和售后服务体系以及其他管理条件。产业的这种特点决定了在整个市场上，只有少数技术领先、实力雄厚的企业能够确立产品差别优势或成本优势，其余众多的经营者只适用于选择专一化来实现其余的竞争目标。（3）耐用消费品产业。这个产业的产品差别化主要体现在名牌产品和其他品牌产品的差别。对于多数购买者来说，名牌产品往往意味着相对优势的质量、性能和服务。而且广告宣传的作用也很明显，容易形成消费者对不同品牌产品的偏爱。因此，生产企业通常选择差别化战略，特别是以创立名牌作为其战略方针。但是，由于许多耐用消费品的价格弹性较大，而消费者的购买频率极低，这就决定了产品价格在购买行为中仍然是重要的影响因素。产业的这种特点为企业根据自身能力采用成本领先或差别化战略分别提供了相应的条件，但其规模经济的要求却使得专一化战略在本产业的应用受到了极大的限制。（4）非耐用消费品产业。这类产业的产品范围极广，购买频率高，消费者对产品的认知和评价，往往取决于个人的购买能力和习惯，也容易受到名牌效应和广告宣传的影响，对特定品牌的产品形成偏爱。这类产业的市场特点，尤其是消费需求的多样化趋势，为企业成功地实施差别化战略和专一化战略提供了最适宜的条件，所以实施名牌战略最具有成效的行业也大多集中在这类产业中，例如化妆品、服装、食品饮料等。2、企业的资源条件。上述三种竞争战略在具体实施中，需要企业具备