绩效考核_人力资源项目系列培训管理

人力资源项目系列培训-绩效管理-,北京李宁体育用品有限公司,2001年9月11日,01-9-11,page2,目录,绩效管理概述绩效评估概述绩效评估的内容绩效评估的步骤和责任案例练习,01-9-11,page3,小结,绩效管理是公司战略实施的重要保证绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括五大步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、评估和监控、指导与激励,01-9-11,page4,绩效管理模型,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,01-9-11,page5,绩效管理的目的,对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效,设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励,雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励,01-9-11,page6,处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,01-9-11,page7,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,01-9-11,page8,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,01-9-11,page9,绩效评估矩阵朗讯矩阵,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),能力和态度(投入指标),01-9-11,page10,绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整绩效管理目标包括短期目标和长期目标,绩效管理循环(1)-设定绩效目标,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。,绩效评估目标,关键评估指标(KPIs),01-9-11,page11,基于公司战略分解的绩效指标体系,01-9-11,page12,公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成公司某些部门和分支机构的职责不够明确部分业务流程尚未理顺，在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环(2)-确认绩效障碍,一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,01-9-11,page13,重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环(3)-克服绩效障碍,一般情形下,企业可能会从六个方面克服“绩效障碍”,01-9-11,page14,“监控与评估”是根据绩效管理的目标对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距,绩效管理循环(4)-评估和监控,采取“平衡记分卡”（BALANCEDSCORECARD）的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重原因:由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体评估指标目的:均衡各项评估目标，达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的方法:对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重对其它评估目标和具体指标选取较小的权重。权重的具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。,01-9-11,page15,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励,绩效管理循环(5)-指导与激励,01-9-11,page16,总结,绩效管理是公司战略实施的重要保证绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括五大步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、评估和监控、指导与激励,01-9-11,page17,目录,绩效管理概述绩效评估概述绩效评估的内容绩效评估的步骤和责任案例练习,01-9-11,page18,小结,绩效评估包括数据搜集、填写表格、开会评议和沟通反馈四大步骤借助“外脑”进行数据搜集、建立表格体系、明确评估流程是切实可行的办法国内外企业绩效评估介绍,01-9-11,page19,内容注意,数据收集人：被评估人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据,表格填写人：被评估岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位绩效评估表表格完成后的处理：评估表作为评估结果的初步方案由直接领导人提交给绩效评估会议讨论,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、隔级领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的评估意见；研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈,决策反馈负责人：被评估人的隔级领导人。主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈等。,这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有评估工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于季度评估，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。,01-9-11,page20,最终决策人人事负责人指导人被评估人,一对一沟通宣布决策跟踪实施执行评估决策协助改进计划执行执行改进计划,绩效评估中相关人员的相应职责,质询/审定评估结果历史档案支持建议评估意见,发起评估并组织流程准备被评估的职位职责,审阅评估绩效沟通,01-9-11,page21,评估的材料准备工作应是非常严谨的过程，新华信将提供专业的帮助,数据种类,财务部信息发展部本部门内部统计其它相关部门,数据来源,财务部按规定时间送达信息发展部按规定时间送达其它相关部门送达指导人催交数据,领导、同级经理内部研讨会,访谈与调查,收集方法,绩效数据,个人工作能力与发展潜力,01-9-11,page22,中外企业评估员工的主要内容对比,完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况执行个人业绩计划的过程监控团队精神的体现，尤其是在IBM这种成熟的矩阵结构管理模式,比较员工自己设立目标和当前完成效果朗讯的文化行为模式GROWS员工在发展自身知识和技能方面的表现,工作质量工作数量工作效率独立性成本意识原则性精神面貌归属感学习能力创新能力沟通能力,01-9-11,page23,摩托罗拉的绩效评估流程,1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道,2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源,3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能,为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息,01-9-11,page24,CISCO的绩效评估,随时评估,以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中,分散评估,一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力,01-9-11,page25,英特尔的比较评估法,特点,好处,评估者,被评估者,对中国大陆的员工进行业绩评估，会将亚太所有经理集合在一起，例如香港、台湾、大陆的组成一个比较组，不一定是同一级别，可能跨越三个级别,做同一种工作的香港、台湾、大陆、新加坡的员工,给每个参加评估的员工以很大的压力，因为需要和很多人进行比较同时也是脱颖而出的机会,不仅是一个老板对你评估，而是很多人，避免一言堂,01-9-11,page26,配对比较法,对比人,“+”的个数,A,B,C,D,E,A,2,+,+,B,4,+,+,+,+,C,3,+,+,+,D,0,E,1,+,说明：“+”的个数越多的员工表现越好，适用于末尾淘汰制度,01-9-11,page27,总结,绩效评估包括数据搜集、填写表格、开会评议和沟通反馈四大步骤借助“外脑”进行数据搜集、建立表格体系、明确评估流程是切实可行的办法国内外企业绩效评估介绍,01-9-11,page28,目录,绩效管理概述绩效评估概述绩效评估的内容绩效评估的步骤和责任案例练习,01-9-11,page29,小结,绩效评估包括三部分内容：工作业绩（KPI指标）、工作能力、工作态度KPI建立的四大步骤；确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程工作能力确定的四大步骤：了解岗位所需核心能力、确定核心能力评估比重、年度核心能力评估、提出能力发展与培训计划,01-9-11,page30,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,01-9-11,page31,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,01-9-11,page32,确定KPI指标是KPI评估体系的基础,01-9-11,page33,软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证,01-9-11,page34,建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证,生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内,01-9-11,page35,整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,01-9-11,page36,内容关键,通过与管理层的问卷调查和内外部专家共同参与，最终确定各岗位所需5项核心能力（主要用于评估）、10项相关能力（主要用于培训）,根据参与能力调查人员对各项核心能力投票数的比例确定其权重,作为年度绩效评估的重要部分，公司通过对该岗位员工核心能力详细评估，了解员工能力是否符合岗位要求，,根据年度核心能力评估结果，公司可以针对性性地提出员工能力发展计划与培训方案,参与能力调查的岗位应对该岗位有足够的了解年度核心能力评估人员能公平而且准确地反映受评人本年的综合能力表现核心能力发展计划作为激励员工的重要方式，要长期跟踪发展计划的执行情况,确定核心能力包含四大步骤，即了解岗位所需核心能力、确定核心能力评估权重、年度核心能力评估、提出能力发展与培训计划,01-9-11,page37,了解岗位核心能力及评估权重是建立核心能力体系的基础,01-9-11,page38,核心能力评估是年度绩效评估的重要手段,01-9-11,page39,人力资源部针对绩效评估提出能力发展与培训计划是对绩效评估体系的完善与发展,具体说明：,1、去年制定的员工发展计划已达成哪些具体成果,具体说明：,2、根据此次评估结果，公司为提升员工能力升能力或改善工作绩效将采取的方式包括,具体说明：,3、基于上述员工发展需要,公司将采取哪些具体行动？何时去做？谁来负责完成,具体说明：,4、此次制定的员工发展计划将在下一年度评估时达到哪些成果,01-9-11,page40,工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面进行评定,员工岗位,出勤率高细心地达成任务做事敏捷，效率高遵守上级指示不倦怠，及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任虚心好学，要求上进,领导岗位,经营计划的立案、实施是否准备充分是否长期的展望探索公司的未来是否能以负责人的眼光注意到全体是否重视经营理念是否有敏锐的利益感觉为达目标，是否能站在最前线指挥是否重视长期目标的实施是否能严守期限，达成目标,01-9-11,page41,总结,绩效评估包括三部分内容：工作业绩（KPI指标）、工作能力、工作态度KPI建立的四大步骤；确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程工作能力确定的四大步骤：了解岗位所需核心能力、确定核心能力评估比重、年度核心能力评估、提出能力发展与培训计划,01-9-11,page42,目录,绩效管理概述绩效评估概述绩效评估的内容绩效评估的步骤和责任案例练习,01-9-11,page43,小结,三级绩效评估体系李宁公司应该采取季度考核和年度绩效评估向结合的评估体系季度考核的详细操作流程和举例年度绩效评估的详细操作流程和举例公平、高质量的年度绩效评估会议是绩效评估成败的关键良好的沟通是绩效管理成功的必要条件绩效评估中的面谈，是绩效评估活动重要的组成部分建立绩效评估活动全过程监督机制，是避免绩效评估活动流于形式或引起矛盾冲突的有效手段,01-9-11,page44,严谨的绩效评估流程在公司内部各个层次均应得到实施,负责评估人员,最终决策人：董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人：人力资源部经理指导人：总经理,被评估人员,总监,最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：总监,部门经理,最终决策人：总监人事负责人：人力资源部经理指导人：部门经理,部门主管/及关键岗位人员,最终决策人：部门业务主管人事负责人：人力资源部经理指导人：部门组长,一般岗位,最终决策人,指导人,普遍的评估组织架构,人事负责人,被评估人,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通,提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,01-9-11,page45,采购部的一个普通采购业务员的评估关系,一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导业务主管；他的评估最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的评估，也遵循这个评估关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将评估结果报总经理参考。该领导虽不是被评估人的评估最终人，但是保留对评估结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。,采购部总经理,部门业务主管,隔级领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,采购业务员,被评估人,采购业务员的评估关系图,01-9-11,page46,主管总监,采购部经理,隔级领导，评估的最终决策人,人力资源部经理,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,业务主管,被评估人,内销采购业务主管的评估关系图,对于业务主管(或关键岗位)，他的指导人是他的直接领导部门经理；他的评估最终决策人一般是部门经理的上一级直接领导，总监、副总裁或总裁；人事负责一般有人力资源不经理担任；对于业务主管(或关键岗位)的评估，也遵循这个评估关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将评估结果报总经理参考。总经理虽然不是被评估人的评估最终人，但是保留对评估结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。,采购部的一个采购业务主管的评估关系,01-9-11,page47,采购部经理1,内销业务主管1,手机业务主管1,采购业务员19,外协员4,彩电材料成本分析员1,手机材料成本分析员1,手机模具分析员1,协调员1,外协管理员1,审核员兼统计员1,合同管理员2,材料结算员1,外销业务管理员1,采购综合主管兼材料成本分析员1,最终决策人：人事负责人：指导人：,总监人力资源部经理各业务主管,最终决策人：人事负责人：指导人：,总监人力资源部经理采购部经理,最终决策人：人事负责人：指导人：,总经理人力资源部经理总监,整个采购部的评估关系图,01-9-11,page48,某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估的考核关系,总经办主任,进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估,行政文秘干事,被考核人,行政文秘干事的简化评估关系图,人力资源业务主管,人事负责人，提供评估支持，监督评估结果,特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。,01-9-11,page49,就李宁公司而言，某些部门内部层级较少，可简化为二级评估，如鞋业技术部,鞋业技术部经理,进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估,成本核算员,被评估人,成本核算岗位,人力资源部经理,人事负责人，提供评估支持，监督评估结果,01-9-11,page50,电器事业部总经理,总经办主任,隔级领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持,行政文秘干事,被评估人,有潜质的行政文秘干事的评估关系图,特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级评估的关系，由该员工的隔级领导该部门直接领导、总监或副总裁，担任评估的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估,如果某员工属于有潜质人员，受到管理层重视，这时仍然可以采取三级评估体系,01-9-11,page51,数据收集填写表格开会评议决策反馈,考虑到时间跨度和复杂程度，建议李宁公司采用季度考核和年度绩效评估相结合的办法,必须必须在异常情况发生时由人事负责人召集相对简单,必须必须必须复杂,01-9-11,page52,每季度起始月5日开始直线系统的直接领导人数据来源：由财务部、信息发展部送达该部门领导直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。,季度考核详细操作流程,每季度起始月15日前直线系统的直接领导人表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见,每季度起始月15日前直线系统的直接领导人沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,每季度起始月18日前直线系统的直接领导人提交对象：相应人事负责人,每季度起始月20日前相应人事负责人召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、隔级领导等开会,每季度起始月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核算奖金并提交给部门经理、人力资源部经理审核、发放,时间负责人工作内容,由于季度考核工作为例行的评估工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考核流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度考核不涉及业绩以外的评估内容。,01-9-11,page53,季度考核表格式,岗位：,在岗人员：,指标目标权重完成情况（分值）1.2.3.4.,1、2、3、.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值：,主要成绩、缺点及改进建议：,直接领导人：人事负责人；最终决策人：被考评人:,1、2、3、.,本季度主要工作计划：,01-9-11,page54,季度考核评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开,季度考核评估会议季度评估会议不需要季度进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开：被考核人业绩出现异常波动被考核人提起投诉被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理其它需要人事部门进行干预的理由,明确业绩波动原因对异常状况发生原因进行备案,公司人力资源配置情况和改进目标该岗位人力资源配置状况的简要评估可以改进的余地和可供选择的改进计划,评估结果,警示对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议,01-9-11,page55,每季度起始月5日开始采购主管数据来源：由财务中心、信息中心送达该部门领导采购主管负责催交和搜寻数据,举例：采购员季度考核详细操作流程,每季度起始月15日前采购主管表格内容：采购员的KPI完成数据；对采购员当月业绩表现的初步评估意见,每季度起始月15日前采购主管沟通内容：采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价,每季度起始月18日前采购主管提交对象：人力资源业务主管,每季度起始月20日前人力资源业务主管召开条件：出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理、采购主管等参加,每季度起始月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放,时间负责人工作内容,01-9-11,page56,岗位：,采购员,在岗人员：张一,1、完成采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.,本季度主要工作计划：,（上季度末最后一周-直接上级和本岗人员协商确定）,举例：采购员季度考核表,指标目标权重完成情况（分值）1.准时供货100%40%80%2.采购成本降低8%20%100%3.平衡物料库存量1020%100%4.部品退料及超期物料处理100%20%80%,直接领导人：采购业务主管人事负责人；人力资源部业务主管被考评人：张一,01-9-11,page57,（每季度起始月十五日以前-打分签字）,举例：采购员季度考核表（续）,01-9-11,page58,12月30日人力资源部经理发出年度评估工作开始的通知,年度评估详细操作流程,12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度评估总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。,1月15日前直线系统的直接领导人数据来源：财务中心与信息中心及相关部门的送达；直接领导人的催交。表格内容：被评估人的年度绩效数据、初步评估意见,1月15-18日直线系统的直接领导人提交对象：相应人事负责人,1月18-20日相应人事负责人参加人：直接领导、人事负责人、隔级领导人等会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。,1月20-23日隔级领导人与被评估人进行面对面直接沟通，告知评估结果，提出改进、培训与发展建议。,时间负责人工作内容,年度评估流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。,01-9-11,page59,年度评估表,01-9-11,page60,年度评估表（续）,离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议：,1.2.3.4.,1、2、3、.,改进技能、培训与发展方面的建议：,下年度目标工资水平建议：,直接领导人：人事负责人；最终决策人:被评估人:,01-9-11,page61,12月30日人力资源部经理发出年度评估工作开始的通知,举例：采购主管年度绩效评估详细操作流程,12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度评估总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。,1月15日前采购部经理数据来源：财务中心与信息中心及相关部门的送达；采购中心总经理负责催交。表格内容：采购主管的年度绩效数据、初步评估意见。,1月15-18日采购部经理提交对象：人力资源部经理,1月18-20日人力资源部经理参加人：生产总监采购部经理人力资源部经理会议内容：确定采购主管的最终评估结果，形成决议,1月20-23日生产总监与采购主管进行面对面直接沟通，告知评估结果，提出改进、培训与发展建议。,时间负责人工作内容,01-9-11,page62,举例：采购业务主管年度评估表,岗位：采购业务主管,在岗人员：李三,指标目标权重完成情况（分值）1.采购计划完成率100%40%120%2.采购成本降低6%20%9%3.采购业务员工作完成率100%20%100%4.需求信息提供准确度100%20%85%,1、协调、管理采购业务员的采购业务2、协调、管理采购业务员的风险库存3、确认电器事业部物料需求4、参与电器事业部生产计划质询会议,岗位关键绩效指标：,岗位主要职责：,综合评估分值：115%,主要成绩、缺点及改进建议：工作态度方面：积极进取。工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在需求掌握方面还要进一步加强。工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。,01-9-11,page63,举例：采购业务主管年度评估表（续）,离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议：,1.建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。2.建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。3.对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。,建议晋升职务。,改进技能、培训与发展方面的建议：,下年度目标工资水平建议：建议加薪10%。,直接领导人：采购部经理人事负责人；人力资源部经理最终决策人：生产总监被评估人:李三,01-9-11,page64,公正，高质量的绩效评估会议是保证评估流程顺利展开的最重要的步骤,绩效评估会议绩效评估会议一年一度李宁高层管理层领导将亲自主抓绩效评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果公司总经理挂帅，分管总监主持本单元的评估会议绩效评估，将充分考虑绩效和个人能力,个人评估结果和改进计划个人评估排名个人发展计划,奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/免职,公司人力资源配置情况和改进目标公司各岗位人力资源配置状况改进目标,人力资源配置改进计划招聘计划培训计划,评估结果,01-9-11,page65,充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础,经理与员工独自回顾以下问题：公司的战略和经营计划工作单位的计划或目标上一次的绩效评价和绩效计划员工最新的工作描述,经理与员工双方讨论以下问题：双方就年度公司战略与员工新的工作描述达成共识如何使员工工作职责与目标具体化如何确定员工成功达到目标的标准如何使员工考评流程合理化,经理通过与员工双方讨论确定以下问题：要求员工列出本年度计划以明确其行动方案通过几次讨论明确KPI指标、考评标准、考评流程确定员工态度、员工能力考核内容与权重,01-9-11,page66,绩效考评内容是动态的，为了防止意想不到的事件发生，持续沟通能保证经理和员工努力避免出现问题或及时处理出现的问题，修订工作职责,每月或每周同每名员工进行一次简短的会议定期召开小组会，让每位员工汇报他完成的任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通,对员工工作状况进行记录，对出现的新问题及时处理，最终使KPI指标、考核标准、考核流程能够适应公司发展形式的变化,持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证,目的,方法,结果,如果公司日常进行了成功的绩效沟通工作，那么年终的绩效评价会成功就是顺理成章的事,01-9-11,page67,合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用,经理安排评价会实施时间经理确定每次会议持续时间让员工了解会议的目的以及为准备会议应该提前做什么经理需要确实准备好与评价工作相关的文档、数据和信息,经理对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度鼓励员工进行自我评价，并用数据、信息等来证明这个评价，通过反复讨论最终使评价双方对员工的绩效达成共识,当员工没有达到目标或评级不高时，双方将讨论以下问题：A：哪些因素或障碍可能影响了你的绩效B：采取什么做法可能使员工达到标准当员工达到目标或评价很高时，经理也需要了解如何让员工保持成功,当经理发现影响员工上一年绩效的障碍时，需要寻找措施以防问题再发生经理制定的计划包括安排培训或辅导，重新分配资源等,01-9-11,page68,绩效评估面谈“七个原则”,01-9-11,page69,绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈,ExecutiveInterview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈EmployeeOpinionSurvey定期的员工意见调查Speakup直通总裁信箱的通道Opendoor门户开放的申诉制度,肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总经理座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱,高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总经理信箱和邮箱”内部网的BBS“员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情,01-9-11,page70,评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效