集团公司管控体系建设课件.ppt

集团公司管控体系建设,辛立国山东大学管理学院,导引,一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建,不能“拧成一股绳”不能“下成一盘棋”不能“持平一杆秤”不能“拆开一堵墙”不能“架起一座桥”不能“织成一道网”,集团管控现状透视,一收就死,一乱就收,一活就乱,一放就活,企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”,管理控制体系,战略管理,人力资源管理,审计管理,财务管理,信息管理,营销管理,生产运营管理,技术管理,采购管理,企业文化管理,行政管理,建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障,集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化,优化资本配置结构,集团整体价值持续最大化,规模经济效应,强大的品牌形象,节约交易费用,共享管理体系,业务组合效应,可持续发展,财务协同效应,集团公司管控需化解的十大矛盾,控制与反抗控制的矛盾集权与分权的矛盾治理与管理的矛盾个体与整体的矛盾大股东与小股东的矛盾债权人与股东的矛盾所有者与经营者的矛盾董事会与总经理的矛盾执行者与监督者的矛盾委派人员与非委派人员的矛盾,8,集团公司管控方面通常存在的问题,母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；母公司对子公司缺乏有效的管理手段；兼并过程管理无序，留下治理隐患；对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；内部资源调动混乱，整体效率低下,控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性,全资子公司或绝对控股子公司管控,相对控股子公司管控,存在问题由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权,参股公司管控,存在问题由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下，不以参股的方式进行投资,对处于不同成长期的子公司的控制,培育期,成长期,成熟期,衰退期,考核重点,集分权度,市场增长率,集权,市场增长及利润,集权,利润,分权,利润及资本保值,分权,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略制定,战略目标,战略评估,战略调整,财务管理,资金预算,人力资源,激励机制,资金控制,目标控制,沟通渠道,战略落实,战略执行,战略评估,权限划分,集团总部,下属公司,集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段,导引,一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建,集团公司管控体系框架,母公司,子公司,子公司,思考：管理模式和管控模式的异同？,2.1管控模式理论模型,管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。,集团公司管控模式设计的系统图,管控模式选择,战略导向选择原则,总部定位,管控模式设计,分子公司定位,组织设置与部门职责,核心管控流程,关键权责划分，业绩考核,管控具体内容,管控模式选择,治理系统,组织定位,权责划分,组织结构,部门设置,岗位设置,18,产权关系,治理结构,议事规则,决策程序,组织系统,管理系统,2.1集团管控体系理论模型,组织目标,组织计划,管理监控,绩效考核,激励牵引,动态监控,以战略为导向,以流程和制度为基础,集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控,母子公司管控模式分为三种类型,金融控股型,运营管理型,业务特点,管理风格,特征,业务多元化，无相关性,业务高度相关、有协同效应,高度分权,总部高度集权,集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金,母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估,战略管理型,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小,实例,淡马锡集团,联想集团华润集团,聊城城市水务集团聚源热力（目前）,20,不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响,集团总部的角色,金融控股型,BU,BU,BU,审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略管理型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,运营管理型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段,金融控股型,战略管理型,运营管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,战略控制财务控制运营协调技术销售人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发,相关型或单一产业领域内的发展无地域限制,主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门,关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,同时，每种管控模式也有各自的特点和要求,价值,管理结构和流程,集中的功能和资源,母子公司关系,人员和技能,共享的基本假设,财务中心投资管理中心资本运作中心,战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心,战略规划中心运营管理中心营销研发采购/物流销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心,+总部组织机构自身的管理,+总部组织机构自身的管理,+总部组织机构自身的管理,不同管理模式下的集团总部定位,根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式,聚源热力集团,运营管理型,战略管理型,多元化业务公司,从事供热相关业务的各子公司,热电联产、集中供热业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间地域距离不大，有利于协同管理,是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式是公司的成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理，形成多点布局,生产经营者战略控制者,母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部,母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估,运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点,核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下,追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长,经营目标,母子公司关系,管理手段,优点,母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用,缺点,集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势,由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位,集团总部,战略中心,职能支持中心,子公司三,子公司一,子公司二,生产中心，成本中心，利润中心,投入资源业务指导和管理,贡献利润、收入,实现特定的功能,运营中心,子公司,技术中心,因此，集团总部应做好以下职能,战略管理,风险控制,运营协调,技术中心,制定并执行公司发展战略及业务组合战略根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核投资决策内外部资源管理与配置培育公司/各业务单元的核心能力组织变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,生产运营过程中人、财、物的协调,节能环保研究开发勘察设计,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量,解决公司资源有效开发、供给问题,解决生产协同性问题，实现价值的最大化,职能支持中心,人力资源财务供应信息系统、行政等支持职能,解决公司的有效运转问题，提高效率,集团总部关键职能的分解,集团总部基本职能的分解,在战略管理上的权责划分,技术管理权责划分,生产运作管理权责划分,人力资源管理相关权责划分,人力资源管理相关权责划分（续）,在财务管理上的权责划分,在财务管理上的权责划分（续）,集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的,采购权责划分,企业文化权责划分,说明：通过员工手册和系列规章制度，规范员工行为，并组织宣贯，集团监督下属公司执行；各子分公司按母公司要求进行宣传及执行。,信息化权责划分,行政管理权责划分,导引,一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建,组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提,外派财务负责人,外派高层经营管理人员,集团总经理/主管副总经理,集团董事会及下属专业委员会,集团总部相关职能部门,母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。,组织保障,集团总部生产运营和技术管理部门,集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责,集团董事会,总经理/分管副总经理,决定各子分公司战略发展规划；决定各子分公司年度经营计划与预算；决定外派董事、监事和子分公司高层经营管理人员；决定各子分公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。,根据集团整体部署领导各子分公司的日常管理工作；协调集团各职能管理部门之间涉及子分公司管理的相关工作；协调处理集团为各子分公司生产、运营、技术提供相关保障、服务方面的事项。,集团总部主要职能部门相关职责管理部,战略管理负责建立企业内外部的信息分析和研究系统，组织研究宏观政策、经济、文化及企业发展的内外部环境；负责拟定集团整体发展战略规划，组织集团总部各部门根据集团总体战略共同拟定业务/职能战略；根据公司整体发展战略规划，拟定子分公司中长期发展规划和经营策略；组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核投融资管理分析经济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析；为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；组织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系,集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）,经营计划管理组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施；负责拟定子分公司的年度经营业绩目标，参与子分公司经营管理责任书的制订,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等资产管理负责涉及经营子分公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；配合审计部，对子分公司进行例行审计和专项审计；搜集汇总子分公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；根据子分公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；制度、组织管理负责监督集团各项制度的修订、完善及执行情况负责根据集团发展阶段进行集团管控模式、组织结构的修订与完善,集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）,生产管理负责生产管理制度和流程的制定、监督与执行；负责生产计划的编制和对执行情况的考核；负责指导、监督、检查和考核各生产单位生产作业计划的落实情况，协调解决生产中出现的各种问题；安全管理负责组织集团安全生产检查，对各生产单位的安全生产进行监督和指导；负责职业危害防治、重大危险源监控、重大安全隐患整治的监督检查工作；负责宣传、教育、培训公司员工安全生产和安全知识；负责工伤事故的调查、处理、责任追究及事故统计、报告和工伤申报设备管理负责制订并监督实施集团设备管理相关的规章制度、操作规程、规范、标准等；负责组织制定设备的检修、检测、更新改造和大中修等计划并组织实施；负责建立设备管理台帐，相关报表的统计基建管理负责基建项目的管理，监督检查施工质量及进度负责基建项目的竣工验收工作,集团总部主要职能部门相关职责管理部（续）,技术管理负责对子分公司各项生产技术的指导、监督和管理；负责对各项工程技术方案的审核，并提出修改建议；负责集团科学技术管理工作，协助解决生产中的重大技术和质量问题负责组织新技术、新工艺、新材料的研究开发及推广应用负责审批合理化建议和技术改造项目,并在实施中进行督促检查；负责做好基层技术指导及服务工作资源、技术信息收集负责收集资源及技术信息，掌握与集团业务相关的国家经济技术法规、规程、规定和标准掌握技术发展信息，组织内部技术业务的研讨与交流负责做好科技情报的收集、筛选、整理及综合利用工作,集团总部职能部门相关职责人力资源部,人力资源规划和人员配置根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；负责制订集团人才招聘政策，负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作；负责集团定岗定编工作；薪酬管理组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况；负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；绩效考核管理组织制订集团绩效考核政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作；负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常情况提出处理意见；人力资源培训和开发组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的培训工作；组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施；对下属企业人力资源工作的指导与支持组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定期检查和指导；协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。,集团总部职能部门相关职责财务部,财务制度建设及执行集团财务制度的制定、调整与财务制度的监督执行；预算管理集团内全部业务单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督；对各下属单位、集团总部预算外支出的审核或报批；财务管控和服务负责下属单位财务的管控与服务工作；负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系；会计核算负责集团总部会计核算，指导各下属单位会计核算工作；财务分析定期开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作；资金、资产与投资管理负责集团资金的筹措、管理与分析工作；参与集团投资决策，并负责相关事宜；集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案；集团内全部业务单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理；,集团总部职能部门相关职责财务部（续）,税务筹划集团整体的税务统一筹划。结算管理负责研究制定并执行集团资金管理办法；监督集团财务收支预算的执行；负责集团资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务；调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅；负责资金成本的核算、优化工作；定期制定报表并呈报相关领导和部门；负责定期更新系统资金使用计划；资本运作支持参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务；根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持；协同集团完成项目兼并、收购工作。,集团总部职能部门相关职责审计部,审计制度建设负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子分公司内部审计工作进行指导审计监督负责对集团总部职能部门、子分公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；负责对集团总部高层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；负责对子分公司、投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；负责对集团基建工程、改修建工程以及技术改造项目的审计；参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查；围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据；负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；联络外部审计机构负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；负责与外部监管部门（审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。,外派子分公司经理层、外派财务负责人相关职责,外派子分公司经理,外派财务负责人,负责组织实施子分公司的经营计划；定期提交子分公司的经营管理情况分析报告；及时向集团总部汇报子分公司重大经营决策情况；定期向集团总部进行述职。,负责所在子分公司的财务工作；定期提交子分公司的财务分析报告；定期向集团总部汇报子分公司生产经营和执行财经纪律情况；及时向集团总部汇报子分公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；定期向集团总部进行述职。,导引,一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建,法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管控静态管理系统,A子公司,子公司,战略计划管理体系,财务管理体系,人力资源管理体系,信息管理体系,高管层,专业委员会,决策、经营,决策参谋,决策支持,董事会,董事会,权,限,控,制,子公司法人治理结构,母子公司管理控制体系,董事会,职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导，针对不同的职能，明确集权或分权的程度职能,控制职能,控制方式,以控制方式为主线，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在人事、资金、权限与信息控制四种方式中。,授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每种类型都又可以划分为不同的控制程度,管控程度,低,高,静态管控体系是集团母子公司管控的实现途径,人事控制,对各子分公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益；各子分公司关键岗位包括子分公司经理、副经理、外派财务负责人、高级工程师等；,财务控制,包括建立统一的财务管理体系，实现对各子分公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；集团对子分公司实行财务科长委派制。外派财务科长由集团委派、代表集团对子分公司财务工作提供服务和实施监督；集团总部应充分把握财务这一命脉，对各子分公司财务活动进行严格的控制。,信息控制,通过建立和完善集团下属各子分公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度等，密切跟踪下属各子分公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子分公司的生产运营信息。,权限控制,除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各子分公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分；子分公司法人治理结构是权限控制的组织保障。,2019/12/15,59,可编辑,母子公司静态管控体系人事管控,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,人事任免控制,绩效考核,人事控制的核心是对于子分公司关键岗位人员的管控,子分公司经理、子分公司副经理,子分公司财务负责人、子分公司各科室科长,包括所有财务人员以及对企业有突出影响的岗位，如高级工程师、工程师、关键技术人员等,高层管理人员,关键岗位人员,对于子分公司的关键岗位，我们认为主要包括以下岗位：,中层管理人员,其他人员,集团总部主要通过人事任免和绩效考核实现对子分公司的控制,考核、薪酬,任免,审核,提名,子分公司经理,子分公司副经理,财务负责人,其他中层管理人员,集团总经理/副总经理,子分公司经理,集团公司人力资源部负责组织实施,集团财务负责人,集团公司人力资源部负责组织实施,由子分公司经理批准，子分公司人力资源部负责组织实施,集团公司人力资源部负责组织实施,集团董事长,总经理,集团公司总经理/副总经理,集团董事长,集团董事长,子分公司经理,集团总经理,总经理,集团董事长或董事长书面授权,高级工程、技术人员,子分公司经理,集团技术副总,由集团公司制定考核标准，子分公司人力资源部负责组织实施,集团董事长或董事长书面授权,说明：在集团成立初期、管理能力相对薄弱的阶段，对子中层以上管理、重要技术和财务等全体关键岗位和人员的任免考核，由集团董事长直接管理；在3-5年后的中远期，根据集团和子公司管理能力成熟情况，董事长逐步下放对中层人员、技术人员的管理权限。,人事管控绩效考核,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,人事任免控制,绩效考核,对于关键岗位的绩效考核来说，不同的层级和职系要采用不同的考核体系,集团公司与子分公司经营层之间的内部合同定义子分公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,业绩合同是对子分公司高管人员绩效管理的重要手段,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的工作职责上以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性,业绩合同,绩效管理,业绩合同中的关键考核指标应在一定的指导原则下建立,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素,指标应可以被及时准确客观的衡量,指标应对被衡量者是简单明了的,关键绩效考核指标体系必须满足以上原则才能有效地驱动企业业绩的改善,建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展,全面性,重要性,可衡量性,可理解性,例：子分公司经理绩效考核指标,对于子分公司管理层，关键是通过考核建立其激励和约束机制,约束,经理层,提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。,激励,对子分公司管理层的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括授权激励、荣誉激励等。薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如股权、分红、年薪制；福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如进修考察、带薪休假等授权激励：在子分公司经理较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权；荣誉激励：在子分公司经理完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号,集团总经理办公会有权检查、监督相关决议的执行情况，并有权要求子分公司经理报告工作；在不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，集团有权更换子分公司经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领导人员，追究其经济、行政和法律责任；集团可以依法行使对子分公司经理的监督权；有权检查子分公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求子分公司经理提供有关情况的报告；公司员工监督等,总之，人事控制主要通过对子分公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,母子公司静态管控体系财务控制,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,抓住财务管理这一命脉，是集团管控子分公司重要的举措,财务资源的统一配置，资金的集中调度；预决算管理；投融资管理、资本运营管理；按投资项目规模配合战略发展规划做好子分公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理；,加强财务预决算管理加强财务在投融资、资本运营、税收筹划等方面的管理,加强监管，避免因失控而出现的资产显性或隐性流失使各成员单位实现财务协同效应来创造价值,财务管理的方面,财务控制的目标,需解决的问题,根据公司的现状，集团的财务控制是属于集权式控制模式,集权式财务控制模式,母公司拥有对子分公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权；母公司拥有对子分公司的会计规范权，子分公司执行母公司统一的会计制度及会计政策；母公司拥有对子分公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；母公司对子分公司拥有完善的审计与考评权。,财务人员控制,财务权限控制,财务制度控制,财务指标控制,审计控制,公司的现状,公司业务处于扩张阶段,公司整体管理基础较薄弱，管理水平亟待提高,财务控制的五个方面,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,财务人员控制,财务制度控制,财务权限控制,财务指标控制,审计控制,财务人员控制财务人员链式委派制,集团总部,子分公司,集团总部向各子分公司委派财务负责人（财务科长），以加强财务监督与控制,集团总部委派财务负责人管理：（1）集团总部对子分公司的财务负责人实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果；（2）被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子分公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核；（3）被委派财务人员与子分公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利；子分公司财务人员管理：子分公司其他财务人员（出纳、核算、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子分公司。,财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限,投资管理,下属子分公司如有投资需求，应上报集团总部，由总部进行投资决策，从而有效实现对投资风险的控制；母公司负责投资项目和原有业务的整合，子分公司无对外投资决策权；,融资管理,子分公司融资完全由集团总部决定，子分公司无独立融资权；母公司制订统一的集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障集团融资管理有序运行。,集团作为资金管理中心在银行开立总账户，各子分公司分别在集团资金中心开立内部账户；资金管理中心对总账户下各子分公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；资金管理中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；资金管理中心规定各子分公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由资金中心对上述账户进行统一管理；资金管理中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照一定的权限统拨给子分公司一定数额的现金，备其使用，对子分公司资金的使用进行监督。,资金管理,财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）,集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现；盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团选用适当的会计政策，通过对子分公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子分公司收益在集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化；集团根据发展战略、集团资金的需求以及子分公司的具体运营情况安排子分公司的收益分配。全资子分公司收益分配由集团直接决定。控股子分公司收益分配，经集团领导研究讨论后由子分公司董事会形成决定。,收益管理,资产管理,集团总部从财务角度对子分公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子分公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，集团公司对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。子分公司有资产使用权，无资产处置权，资产处置由母公司统一负责，包括收购、兼并、剥离分拆、资产变卖出售、参股控股等内容。,并对各项支出建立有序审批控制制度,财务制度控制集团需建立起统一的财务控制系统,集团化财务制度管理,会计核算,凭证管理,记账核算,成本核算,审核监督,会计制度,-,预算管理,预算审核,预算编制,资金预算,预算执行监督与控制,-,财务管理,资金管理,应收账款管理,税务管理,固定资产管理,成本管理,-,投融资管理,投资效益分析,投资后管理,融资管理,-,审计,预算审计,投资审计,财务审计,经济责任审计,-,集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子分公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中；以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子分公司经营者的离任审计等）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等；建议集团在条件具备时首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。,财务指标控制建立自上而下的财务指标评价系统,财务指标分析评价体系,获利能力指标,营运能力指标,偿付能力指标,成长性指标,财务预警指标,单位成本营业利润率成本利润率,总资产周转率固定资产营运效率人均产值生产人员人均产值,现金流量比率纳税现金保障率自由营业现金流量比率经营杠杆系数财务杠杆系数,营业增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率,现金流量适合率（如销售现金净流量）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）,说明,财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统；集团的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子分公司，实行层层目标控制。,审计控制严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序,提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议,主要工作,输入,输出,制订颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制订审计计划,根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置,查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料记录审计工作底稿,将审计报告提交总经理办公会经总经理办公会讨论，总经理签发审计决定下属子分公司执行审计决定,后续工作,提交报告,实施审计,审计准备工作,制订审计计划,年度/季度审计计划,初步调查报告审计工作方案,审计工作方案,审计工作底稿,内部审计制度,审计规划及年度/季度审计计划,审计工作底稿,审计报告,审计报告,审计决定审计决定执行情况报告,内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）；内部审计体系涉及集团经营管理的各个方面。审计组直接对总经理负责，接受总经理的指令；审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议；集团建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制；集团审计部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。,母子公司静态管控体系信息控制,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子分公司的各类信息都能及时传递到集团总部,信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动；建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定各子分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限；建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。,说明,信息控制渠道,管理者定期述职制度,财务信息报告制度,经营管理信息报告制度,重大专项事务信息及重大突发事件报告制度,母子公司静态管控体系权限控制,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,权限控制的核心是对三大权限的授权与分权,工作权限,财务权限,人事权限,对每一层机构,都可以根据公司的发展情况和业务特点,实行不同的授权和分权,三大权限,针对工作任务方面,针对财务费用方面,针对组织人事方面,根据不同的权限大小，集团总部各职能部门和子分公司的权限呈现金字塔形,常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操作权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权,权限金字塔,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权,主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审权,对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理,随时抽查、检查工作推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制,四级拟定权/监督权/检查权,一级否决权/更改权,二级审批权/决定权/修正权,三级设计权/处理权/改进权/报审权,五级办理权/执行权/操作权/建议权,权限金字塔中权限级别对应的权限内容,集团总部与子分公司重大管理权限划分,建议权权限内审批权最终审批权,建议：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力后，董事长可逐步授权。,集团总部与子分公司重大管理权限划分,建议权权限内审批权最终审批权,建议：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力后，董事长可逐步授权。,导引,一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建,战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的集团母子公司动态管控体系,外部环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,关键流程业绩考核指标,战略,业务计划(13年),预算(1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据外部环境和内部资源与能力制订公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制订的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,母子公司动态管控体系战略管理系统,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,战略管理系统,经营计划管理系统,业绩管理系统,全面预算管理系统,年度业绩考核,战略和计划控制是集团母子公司动态管控体系的核心,计划预算执行分析评估（季）,战略实施计划,年度经营计划/预算,集团整体战略规划；集团各业务单元战略规划；集团职能战略；战略规划执行情况跟踪；战略规划调整。,集团经营计划执行情况监督，集团总经理定期述职；下属子分公司经营计划、预算执行情况监督，子分公司经理定期述职、信息报告；职能部门负责人定期述职；年度经营计划执行情况跟踪。,集团总部每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈；集团总部各相关职能部门对下属子分公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈；为下季度工作改进提供参考。,子分公司实施/执行,集团年度经营计划/预算制订；各职能部门年度工作计划/预算制订；各子分公司年度经营计划/预算确定；年度经营计划调整。,战略目标与规划,反馈、改进,调整,修订,激励机制,考核,监控,规划,集团年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价；各相关职能部门将考核评价结果交集团薪酬考核委员会执行考核权，兑现相应奖惩；为下一年经营计划工作提供参考。,总体方针政策,战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障,经营计划,战略制订,战略调整,战略实施,战略评估与反馈,战略管理,战略目标分解：纵向分解为战略目标和子分公司经营战略目标，横向分解为中长期（510年）战略目标、短期（13年）战略目标、和年度经营目标自上而下执行战略规划，编制计划,战略规划评估采取自下而上的方式各子分公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团管理部综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报集团总经理，由集团总经理向董事会提出战略规划调整意见,集团战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当集团外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时,集团各机构/部门/岗位在战略和计划控制过程中的相应职责,集团董事会,集团总经理,管理部,财务部,总部其它职能部门和业务部门,子分公司,战略规划,年度经营计划/预算制订,决算/年度经营计划总结和评估,人力资源部,启动/审批全集团战略规划/下达,审核全集团和下属业务单位战略规划,集团其它高层,规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪,审核分管部门业务战略或职能战略,财务分析输入/财务战略起草、修正,其他职能分析输入/职能战略起草、修正,人力资源分析输入/人力战略起草、修正,业务分析输入/业务战略起草、修正,启动/组织制订/下达,审批全集团年度经营计划/预算,组织/集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定,财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正,年度经营计划/预算执行,人力资源输入/部门计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划,其他职能输入/部门计划起草修正,业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行,审核分管部门工作计划,组织、监督分管部门经营计划的执行,综合统计/跟踪集团、下属单位经营计划执行情况,组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核,执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行,执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行,执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行,执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行,重大、突发事件处理/计划调整审批,本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算,部门年度总结/述职/下一年度展望,部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估,部门年度总结/述职/下一年度展望/决算,综合统计/述职/集团年度总结文本形成,述职/审核全集团年度总结,审核分管部门年度总结与下一年度展望,听取述职/组织评估全集团整体绩效/批准决算,母子公司动态管控体系经营计划管理系统,母子公司静态管控体系,母子公司动态管控体系,战略管理系统,经营计划管理系统,业绩管理系统,全面预算管理系统,在集团总体战略规划框架下，集团总经理负责组织制定集团年度经营计划并监督实施,1.确定战略发展方向及相应投入1.11.21.32.建立新业务2.12.22.33.各子分公司经营目标3.13.23.3,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2012年,主要活动,责任人,集团经营计划按以下流程制订、下达,企划部,相关职能部门/各子分公司,集团分管副总经理,集团总经理,开始,审核,审批,结束,不通过,不通过,通过,通过,确定集团年度经营方针、计划原则和目标,各子分公司根据集团总体年度经营计划目标自行制订本公司经营工作计划,各子分公司根据既定计划执行年度经营计划，管理部进行过程监控,集团专人组织制定，必要时邀请中介机构协助，子公司提出实施建议,过程中定期召开计划协调会，以解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题,会后措施：会后管理部及时制订下阶段计划并下发，以明确下阶段工作重点和责任归属下发上阶段计划执行过程中所暴露