tpm生产维护_tftm设备体系调研培训教材

TFTM设备体系调研培训,技术部2010年9月9日,目录,天津丰田调研数据浏览,检讨我们的短板调研A3报告,他山之石TFTM经典案例,调研提纲及相关数据由于我们只有匆忙的不足两天调研时间，对TFTM泰达工厂的调研也只能是走马观花，但依然给了我们太多的震撼。在这样短的时间内，泰达工厂已经建立了完善的体系、流程和标准，并使员工培训体系走上正轨，确实值得我们学习和反思。,天津丰田调研数据浏览,调研总结报告,检讨我们的短板调研A3报告,管理就是复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，标准化的问题持续化。来自丰田体系的语录,他山之石TFTM经典案例,一、丰田工厂怎么认识TPM？二、丰田工厂的点检与我们的差距三、“自工程完结”与“服务”四、“一人万步”与“万人一步”五、是什么支持了TFTM的高开动率？六、BACKUP管理七、丰田工厂的自主保全与装焊车间的“九项目点检”八、预知性维修九、保全与维修的分工十、运用海因利希法则解决小停台问题十一、长停台管理十二、TFTM输送链点检案例十三、TFTM涂装车间的机台管理十四、保全准备十五、异常处置训练其它如单点课、创意工夫等内容，是我们耳熟能详的，不在这里介绍。,一、丰田工厂怎么认识TPM,丰田工厂对TPM的理解与MAZDA和国内大多数企业推行的TPM体系不同，体系更简单，内容更清晰明了。大致是：他们的体系只包含4个要素，即我们通常说的前期管理、故障复发管理、预防保全和改善。同时，认为保全技术技能、备件管理、费用管理、维修资料、作业管理等是TPM的基础工作。再就是，认为TPM应成为设备全生命周期的管理，而非仅对服役期过程。这样的理解，其实来自于丰田事业体的工厂架构，即工厂主要由生产部门、生技部门、技术员室、保全部门组成，而这几个部门则分别对应这四个要素。还有一个有特色的理解就是，如何摆正TPM和4S的关系。我们认为4S是基础，而丰田工厂恰恰认为TPM是基础。因为TPM做不好，设备效率就提升不起来，如果车都生产不出来，还谈什么4S？没有优良设备基础的4S，只能是空中楼阁和走形式。,设备的生命周期,生产准备,制造准备,号口生产,老旧废弃更新,保全准备,设备计划、制作、工序整备,运行、保全、修理、改造,基础,保全技术、技能,备用零部件、保全资料,作业管理,保全费管理,活动的4个支柱,在设备的整个生命周期内，TPM活动主要由4个支柱构成。其相互之间的关系如下图所示。,当前流行的，在丰田体系上发展了的TPM体系,二、TFTM的点检与我们的差距,（一）TFTM的点检内涵TFTM的点检，是预防保全最基础的活动。基本上除了年间计划（定保）外，所有检查和日常养护作业都是通过点检形式来安排的。这与我们区分保养和点检不同，我们认为点检、保养加以区分，比较适合我们的作业习惯，有利于落实分工，明确标准和安排作业。另外，针对目前基础比较薄弱的现状，这样做有助于识别重点，先从缺陷点检做起。,（二）点检文件的制作,与厂家共同制作第一版,内容简单，但要求做实,关键点有数据记录,保全人员维护,点检作业,作业要领书规范齐全,点检文件,谁作业谁编制,班组长组织,点检的基础文件编制，都是班组长组织保全人员做的。原则是谁分管作业，谁负责编制，谁负责点检。,TFTM点检文件制作过程,车间确认：班长、组长、技术员、科长,发现异常有记录和处置过程,关键点数据记录,指导点检的作业要领书,（三）点检的执行过程点检执行各车间采用形式不同。一般是：、按月分解作业内容，列出本月要做的项目。、现场作业分两种形式：）直接作业：按作业手顺书或标准作业，然后现场记录。）翻牌作业：制作作业内容牌，条点检内容个牌，看板管理，保全人员拿牌作业，作业完成的牌单独集中。、班长确认，组长组织按实际作业方式抽查。抽查时重复点检过程，而不是只确认记录。,点检内容分解，取牌作业,点检牌局部展示,有投入过度之嫌，我们不建议这么做，但丰田体系的细致值得我们钦佩。,（四）我们的差距在哪里？,我们最近几年，也一直在开展点检。但我们的点检有许多缺失，差距主要体现在：,点检表过于复杂，主次不清，影响效果。,车间点检表缺少针对变化点的主动维护。,责任划分不合理。数以千计（甚至更多）的机台文件维护责任交给技术员，不可能做到动态维护。,假点检、假记录，不及时点检、记录现象。,维修人员不带工具，空手可以做点检？,建立车间确认机制，班组长、车间（或工段）必须确认，并和奖惩挂钩。,只有“O”、“X”，关键点没有数据记录。,作业要领书缺少，难控制新工人作业质量。,点检效果失控,点检基准、保养基准、操作规程、作业指导书、故障分析。上千台设备啊，我怎么办？,点检很重要，必须做好！,（五）下半年点检如何做？,编制确定点检、保养标准,编制维护计划,自主维护点检基准,点检自主培训,辅导,数据记录表,点检作业,车间确认,技术部,车间维修工段,作业指导书,维修人员,审核,点检文件,备案,技术部监察,整改,整改计划,好处：及时维护、维修人员更了解设备、锻炼维修人员自主管理能力、提升技能。,所谓自工程完结，就是各部门内部、每个人都要按照分工要求，完成自己的任务，封闭好自己的工作，不给他人制造麻烦。在TFTM，“自工程完结”是人人皆知的企业文化理念。每个个体，都不见得是很优秀的员工，但却人人都能“守本分”，做好自己该做的工作。结合我们对丰越、三年前的红旗事业部等的了解，可以充分体验到自工程完结的内涵。我们差在哪里？反观我们很多时候，自己工作做不到位，而遇到问题时却常推委扯皮。尤其是在关系到多部门，牵扯到责任的，我们先想到的是责任，而不是解决问题，经常听到“与我们无关”、“是XXX的问题”等。而丰田人却是各部门合作，在问题症结找到之前，从来不会有谁摘除自己，而是积极协作，直到真因浮出水平。在大家的心目中，责任不重要，重要的是找到问题的根源。流程固然是必须的，但我们的流程为什么那么多，事情却未必做好？如果我们也能做到自工程完结，我们的约束性流程是不是可以减少很多很多？做流程就象编网，网多是因为我们做不好自己，所以才需要网的约束。这就是造成我们部门间工作效率低下的重要原因。,（一）丰田的自工程完结,三、自工程完结与服务,（二）各部门之间讲服务，不讲管理,在走进天津丰田的第一天，某新到丰田的中层干部，绘声会色地讲到在长春时，喝酒把谁喝住了，打麻将把谁管住了。工厂长立即截住他的话，说：今天给你上第一课，在丰田，不要动不动就讲把谁管住了，丰田各部门之间，要讲“服务”。不是把谁管住了，而是为谁服务好了。否则，你就无法在丰田立足。原因也很简单，因为“自工程完结”的TFTM，在理念上是不需要别人来管理的。工厂只给各车间下达产量、开动率、培训、安全、成本、品质等指标，各车间会完全自主、自觉地按照丰田体系做好自己的工作，而不需要总公司对全过程进行督促。流程上级部门对流程下级部门的任务是：指导、协调、服务。各车间在公司流程的指导下，严格按规范工作，并依托现地现物和自己的情况，做出自己的特色。如果有一天，我们也把大量约束性的流程撤除，减少很多的协调会，只要有岗位说明书，一样就可以把工作做得很好，那我们就真正做到了TPM推进的最高境界：自主、自觉。我们的维修领域能否先达到这种境界？,四、“一人万步”与“万人一步”,在丰田，不讲要培养多少“千里马”，而是讲所有人都严格按照计划、遵守规则，每个人都做好本分，共同去完成一件事。在TFTM，不追求“一人万步”，而要求“万人一步”。,剪断约束扯皮的流程，而代之以“服务”，遵守规则，万人一步。,五、是什么支撑了TFTM的高开动率,、专业保全（服役期）,（一）健全、细致、彻底、自觉的TPM活动,防止故障复发活动,预防性“点检”,真因分析,对策,培训（OPL、异常处置训练）,横展（他机点检）,跟踪管理,标准维护（点检、定保等）,设备缺陷改善,预知修理,检查,换油,校准,备份,润滑,其它,定期计划,更换,B、自主保全,车间推进组,五步骤,生产班长,操作者,正确作业,点检活动,改善（创意功夫）,其它活动,平衡车吊挂,平衡器,初期清扫,发生源、困难部位对策,制作暂定基准,总点检,自主管理,焊装的“九项目点检”活动,吊具,夹具快夹,基准销,基准面,气管气路,电源线,4S,从样板机开始，领导挂帅，班组长周检查。,（二）高水平的设备准入标准根据我们了解，丰田、马自达、通用等都有自己高质量的设备准入标准，作为生产准备设备准入的基本依据。比如通用的标准有1000多页，各类设备、结构都编制了专业性的准入标准，对设备部件选型、设计规范、安装质量等进行了详细的规定，高于行业标准，并不断维护更新。高水平的准入标准，确保了引进设备的高品质，但一定程度增加了前期投入费用。轿车公司目前的现状是，主要关注工艺准入条件，对设备品质要求只有简单的选型规范，没有统一的标准。对设备高品质的要求也不够理解和支持，客观上造成了设备前期导入质量的下降。我们必须着手制定我们自己的准入标准，并取得公司的认同。,（三）标准化的BACKUP作业预案TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。、制定标准作业指导书，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。、切换前后，针对变化点进行点检管理。、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。,（四）社会化保全的支持故障维修作业自主承担，但技术复杂的保全作业，如加注设备、拧紧机、机器人等，承包给社会上专业公司来做。,故障维修,常规保全,复杂保全,专业公司做,自己能做,高开动率的主要支柱,各级全员高度一致的理解，重视和支持。TFTM一工厂把TPM（设备效率）理解为TPS的基础,健全、细致、彻底、自觉的预防保全,高水平的设备准入标准,标准化的作业预案,社会化保全的支持,高可动率冲压/焊装97-98,涂装95-96,总装99-100.,前几年各车间维修费都在1000万年以上。,六、TFTM的BACKUP代产预案介绍,（一）标准化的BACKUP作业预案TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。、制定标准作业指导书，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。、定期试生产，确认代产设备的状态。、切换前后，针对变化点进行多方确认。、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。TFTM在生产准备中，曾经投入一千多万用于BACKUP。我们即使不能完全复制，但也应根据厂情适当借鉴。,（二）BACKUP管理针对所有BACKUP设备，TFTM编制有专用的作业指导书，并每月进行一次设备试生产确认。下面是其案例图：,从一则小故事认识TPM一个日本朋友在和我讨论TPM的时候，给我讲了一个非常有趣和简单的故事。他说：我们很多人都买过自行车，一般人买过自行车后，就是骑。然后呢，可能车子是刚买的，很多地方需要调整，一般人可能因为忙而忘记了，有的找修车的地方调整了。于是继续骑，然后车子坏了，到车铺修。另外一些人，他们很珍惜自己的车，买来后就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但还是仔细看了，知道了那些地方需要定期注油，那些地方需要定期擦干净。他们自己调整新车，使其性能达到最好。骑一段时间后自己保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于像上边第一种那样，等轮胎没气了，再去车铺打气，一打就像想打个饱。最后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又问我是那种人，我豪不犹豫的说是第一种。然后他让我回忆，在我的那些同学中，是不是有的骑了一两年，看起来还很新，有的人半年就很破了，我说是的。然后他说：好了，这就是一个人的TPM。,七、TFTM的自主保全与装焊车间的九项目点检,（一）自主保全,我的设备我保养,我的区域我清扫,制造部门,保全部门,生技部门,专业保全（以保全为主体）,向可动率100%发起挑战！,技术员室,最佳的“生产本身的保全活动”,（所有部门成为一体所组建的保全活动系统）,TPM活动,理想的职场,朝气蓬勃的职场能创造利润的职场实现自我价值的职场,自主保全（以制造为主体）,追求“零故障”！,杜绝细微缺陷！,人才培养提高职场能力,自主保全的必要性,自主保全的基本思路,突发停止,频发停止,通过活动学习保全技术、消除故障因素,制造部门全员参加,1,29,300,（海因利希法则）,自主保全的定义由制造部门实施的点检、维护、简单的零部件更换、处理,近年来，制造部门的设备知识及制造技术呈下降趋势。保全人力资源不足,生产率及质量下降、成本增加,制造、保全技术再教育的必要性,自主保全的展开,自主保全,专业保全,按步骤实施自主保全,自己的设备靠自己照料！,零目标,自主保全的实施步骤,（二）装焊车间的九项目点检,八、预知保全,丰田工厂对预知保全有自己的理解，充分体现了预防保全作业的理性化。下面这个外链案例，充分体现了TFTM预知保全的精髓。自主保全之预知保全专业维修之预知保全,九、维修与保全的分工,为了把主动性维修落到实处，TFTM各车间普遍设置了中班，中班错班3小时工作。中班与A、B两个班（A值、B值）的作业区别是，前者以主动性预防保全为主，如设备日常保养、定保、改善等；后者主要陪产，维持设备生产运行。点检则各自都有自身的点检作业内容。安排中班作业之前，各车间也普遍被故障困扰，深感维修人员不足。但随着对预防保全重要性的认识，开始认知：、中班运行有利于把主动预防做实，把长期想做又做不了的事，“咬牙”做起来。、有助于人员作业内容分工和具体化，维修、保全各负其责，调动维修二线人员的作用，提升人员利用效率。从中班开始作业后，各车间普遍尝到甜头。随着被动性维修和主动性预防的结合开展，开动率逐步得到提升。保全人员节假日也基本能得到休息。,十、运用海因利希法则解决小停台问题,目前，各车间小停台（10分钟以内）都比较多，个别车间小停台更成为难于治理的痼疾。小停线在TPM理念中，是重要浪费之一。当积累到一定程度，就会对生产构成实质性影响。从表层分析，导致大量小停台出现的原因，按照经验大致有：、车间反应设备数量过多，而人员少，已经非常忙碌，无法安排有效的保养和检修。、设备基础状态管理存在问题，小缺陷、不完好点多，造成设备状态不稳定。、操作人员正确作业与合理养护。、现场有序管理，如零部件、物流等与设备的干涉。、维修的有序管理，维修工人的快速反应等。、设备的先天不良。等等。,（一）小停台现状分析,实际上，如果按照上述发散思维的方法，我们就会觉得如同一团乱麻，难于梳理和找到出路。而日本丰田提出的1:29:300的理念，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。丰田把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。,故障,（二）看看日本丰田的观点,小停止,不良润滑不好、灰尘、飞溅、松动、震动、高温、潮湿、干涉、操作不当、过载、电源不平衡、零部件缺损、渗漏、测量不准、杂物等等。,300,29,1,不良控制不好会俘出水面，变成小停止或故障,其主要内涵为：、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。、按照统计规律，认为个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。这个理念恰恰体现了TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。,依据以上理念，我们的出路是否应该是：、对操作工人进行培训，在正确操作设备的同时，善于发现生产层面和设备表层的不良。如震动、干涉、润滑、防护、外观缺陷等，自主整改或在保全人员支持下进行改善。、把操作工人和维修人员点检做到实处，从点检中发现更深层次的缺陷，并加以整改和修理。、强化设备保养意识，保证设备的良好状态。、特别建议车间依照设备状态通用控制标准，保持设备本体、管理状态良好有序。车间所有人员养成好的作业习惯，把对不良的治理融入工作习惯中，自觉管理。、学习日本人班组管理经验，按照人员技能分工作业。如操作工人在完成生产作业的基础上，做好简单的保养、点检，专业维修技能一般的主要负责预防保全，技能较高的侧重故障维修等。自下而上地查找、整改大量潜在不良，通过对流程和设备基础改善来加以保持，才是解决小停机的钥匙。,（三）出路在哪里？,、老人带新人，利用单点课，做好培训。、按技能分级作业，不就都用上了吗？,人数不少，但会干活的没几个？怎么办？,我们手里许多“不会做”的维修人员怎么办？可以利用起来吗？,这样人都发挥作用，又能逐步成长和自行补充，而且故障率也会下降。我们还说没有出路吗？,操作工,生产操作自主保全,上线电钳,生产操作自主保全专业保养,低技能维修工,专业保养辅助设备点检针对性修理,高技能维修工,故障维修在线设备点检针对性修理,（四）丰田和马自达的做法从发现不良到整改的闭环管理,做法1不具合管理,做法2问题票,十一、故障管理长停台作业过程解析,为提高维修效率，针对长时间的故障维修过程，有必要开展作业分解分析，并大致考虑如下内容：1）作业过程中故障方向判断是否准确？2）人员组织是否合理？3）作业步骤安排是否有重复、无效作业？4）是否有影响作业进度的条件（备件、工具、资料、备份）没有整备好？5）是否有作业不够熟练，或难于掌握？是否需要制作指导书，需要培训？6）联络是否畅通，快速，准确？7）安全管理是否有隐患？8）作业现场清理、复原如何？,介绍丰田人的做法长时间解析报告,对长时间停止处理作业过程做详细解析，总结经验，以提高今后维修效率。,涂胶机停线20小时的故障。,十二、TFTM的输送链点检案例,天津丰田的点检的细致，让我们叹为观止，这里只是天津丰田点检的冰山一角。输送链作为无法做BACKUP预案的设备，被列入类设备管理，并有严格的点检过程。首先，他们有点检表，针对设备应点检的内容、标准、周期、方法、分工等做出定义，这和我们的点检表类似。其次，要把点检内容按日、周、月分离出来，分别编制计划。第三，针对关键点，单独使用点检记录表，并定义作业标准。下面这个案例，就是TFTM涂装车间针对输送链进行点检“链条伸长率管理”、“轨道磨耗管理”的方法。,确定基准尺寸，定期点检。,每次点检后计算并记录伸长率。,厂家限定伸长率不超过3%。,注意检测项目：同一位置多点测量工字钢、槽钢厚度1、2、4、5，及安装裆距3。,个半月次，并真实记录。,沿输送链分段取点检测：A、B、C、D等，本表共测量了18点。,定义基准。,上排：各链的伸长率管理。,下排：各链的磨耗管理。,输送链集中管理板,如果发现异常，就安排针对性检修计划，进行更换、改造或矫正。,我们的做法与差距：总装车间意识到机械化系统是主要故障根源，采取措施，成立保全班，制定计划认真点检和记录，并有想法在作业中逐步摸索出标准和规范，是一个好的开端。参照TFTM的案例，显然我们各车间都还有很大差距，这种差距表现在做事的细致和心态上。我们不怀疑我们的能力，关键是管理方法、工作态度和持久坚持的毅力。,十三、TFTM涂装车间的机台管理,十四、保全准备,丰田前期生产准备中，保全系统所介入的内容与我们有实质的区别。我们介入前期，主要是帮助工艺选型、确定方案和参加验收等。而丰田却有一整套严密的流程，许多我们后期完成的工作，在设备投入生产前，必须完成，他们把这叫做保全准备。即做好设备投产前，进入日常保全的前期准备。以下是丰田事业体前期准备的一个文件片段。从以下这个资料，我们可以充分理解“保全准备”的内涵。与我们坐等设备验收交付形成的鲜明对比。,（一）TFTM的异常处置训练借公司对标之际，我们观摩了丰田泰达工厂冲压车间的机器人原点标定异常处置训练过程。所谓异常处置训练，就是把曾经发生过的复杂故障处理过程，或者必须重复作业的维修或保全处置过