tpm生产维护_全员参与生产保全培训课件

全员参与生产保全(TotalProductiveMaintenance),一、TPM发展过程TPM是以硬体为导向之活动，由生产现场设备保养、工厂活动，发展成包括开发、间接部门等全公司全面追求源流的生产系统效率化。,1925,1954,1957,1960,1971,1980,年,全公司参予、追求源流生产系统效率化的TPM,制造部门及工厂的TPM(TotalProductiveMaintenance),由日本协会提出,保全预防(MalntenancePrevention),FCTORY杂志刊载谈及新设计和MP情报的活用,改良保全(CorrectiveMaintenance),重点强调调改善设备本身的体质,生产保全(ProductiveMaintenance),由美国GE公司提倡,强调设备维护是要增加生产力,预防保全(PreventiveMaintenance),首先在美国交献上出现这类描述,1951年由日本东亚燃料株式会社引进,二、TPM的方针建立效率化的运作体制，达成零灾害、零不良、零故障等零损失，来革新企业体质，使企业经营效率化。三、TPM内容以5S为基础及八大支柱为主轴的架构,5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）,间接部门效率化,品质保全,教育训练,个别改善,产品、设备开发管理,计划保全,自主保全,安全与卫生,零灾害、零不良、零故障、零损失,企业经宫效率化,四、推进组织TPM的推动，以职级制重叠式小集团来运作，使由上而下的策（TopDown)得以贯撤，由下而上的意见（BottomUp)能反应沟通，并且以部门别机能来主导八大分科会运作。,安全卫生,间接部门事务效率化,教育训练,品质保全,开发管理,个别改善,计划保全,自主保全,八大分科会,工业安全部门,间接部门,人力资源部,品保部,设计部,生技部,保养部,制造部,部门别,TPM推进委员会,TPM事务局,总经理,厂长,经理,课长,班长,作业员,工厂TPM推进委员会,部门TPM推进委员会,课TPM推进委员会,TPM圈,生管部,五、TPM活动体系,人员、机器、系统之极限状态的发挥（零灾害、零不良、零故障）,安全卫生,间接部门事务效率化,个别改善设备损失阻碍人的效率损失能源损失生成率损失成本损失,改善技能,要求技能,开发管理(产品/制程设备开发),制程开发、改善,产品、制开发同步化,教育训练,新设备之运转/保全技能,专门技能/自主保全技能,新设备之运转/保全资讯,MP改善情报,自主保全（设备自主保全七步骤）,计划保全（设备零故障七步骤）,六、TPM活动,1.5S5S的基本观念：（1）整理（Seiri)将要与不要的东西区分，不要的东西丢弃。（2）整顿（Seiton)把要的东西放置于适当的位置，使用时能随时取得，而且做到明确的摆放位置、摆放方式以及清楚的标示。（3）清扫（Seiso)将工作环境内的灰尘、垃圾、异物等消除干净，达到整齐清洁的环境。（4）清洁（Seiketsu)撤底地执行整理、整顿、清扫等三样工作，并予维持。（5）教养（Shitsuke)养成遵守规定事物的习惯，5S的原始目的就是要全体员工把整理、整顿、清扫、清洁这四项养成习惯。,5S活动的内容（1）整理定意：将所有物品区分为要与不要，然后将不要物抛弃。实施重点：明确定出实施整理的范围。现况资料收集及定玷摄影。规划出不要物的暂放区。对要与不要物作明确的定意。订定实施整理的时间表，准备所需的用具及进行方法的指导。明确各个成员负责区域及范围。由全公司的主管会议决定不要物的丢弃。不断的实施定期巡回检查。整理之后，整顿马上接着进行，二者是连贯不可分的。,不要品红单,-5S活动不要品红单单位：,要品/不要品一览表,单位：,小集团圈码：,品名,红单(V),位置,规格,数量,要/不要确认(V),主任(课长),经理,要,不要,不要,要,不要最终确认(V),不要品处理(V),要品使用频率(V),厂长总结,备注,可交换,不可交换,很少,偶而,经常,Page:of,领班:主任:(课长),日期:日期:,主任:(课长)日期:,经理:日期:,TPM事务局日期:,TPM事务局日期:,领班:主任:(课长)经理:,日期:日期:日期:,厂长:日期:,签名:日期:,(2)整顿,定意:将要的物品放置在容易取放的固定位置。实施重点：要的物品分类a、产品别b、机能别依使用频率、使用状况的层别分析、决定摆放地方。决定摆放的量。决定摆放方式。合乎安全、品质、效率之放置方式。定位摆放区及通道划线。决定各个放置区之责任担当者。,层别管理,使用情况,(3)清扫,定意:撤底把每个角落扫除干净,使问题显现化。实施重点：清扫即点检透过清扫，同时对每个地方逐一作检查，也进行点检，使问题的发生源能有效地掌握。主管与全体员工共同讨论清扫计划，并亲自参与清扫工作。分配责任区与准备所需之工具。工作场所的设备、办公室的事务柜及物品仓库等各角落均应撤底扫除干净。清扫之困难处所及污秽、航藏之发生源，予以记录，并且采取对策解决。明确的划分问题发生源，由员工自行解决、专责单位解决或委托外包厂商解决。改善前后的图片、问题解决的对策方法，予以书面化，作为员工的成效追踪及教育训练资料。高阶主管及推动委员会定期或不定期进行稽核，对于实施优良者予以奖励，不尽完善者，要求限期改善。,5S活动设备缺失点红单,单位：,小集团编码：,缺失部位：缺失类别：,灰尘油污生锈振动磨耗腐蚀异音泄漏松弛裂痕破损变形欠缺,其它：点检日期：点检者：,年月日,缺失点彙总表（日期：自年月日至年月日）,注意：（1）缺失点等级区分A/B/C三级：A：需经TPN委员会讨论决定或发包处理B：需跨部门协助解决C：自己部门可解决（2）彙总表由各单位主管自行存档。（3）每月影印一份送交TPM事务局。,部门/单位：小集团编码：课长：团员：Page:of,目视管理,螺丝、螺丝帽的密合标示,项目适用范围,实施目的,表示,备考,指示计器的使用范围表示,表示流体的流动方向,阀类开闭表示,给油口、油种的表示,油面计使用范围图表示（包含油）,点检顺序表示,在振动、摇晃的地方，因松动而引起重大事故。影响品质的地方。,正常的范围而一旦在这以外的，则发生故障或失去机能。,危险流体，对环保有影响的流体的配管。,开、闭状态明白的牌子。,容易遗漏的给油部位。,所有的油面计,示范机台,*设备异常的发现（松动的发现）。,*以颜色来表示压力计、温度计的正常范围，依此来做正常操作及异常发现。,*配管管内流体状态的明确化使得其保全性、操作性良好。,*明确表示给油地方，油种，使油种加错或漏加的问题没有。,*配管内的流体状态明确化，使其保全性、操作性好。,*确保给予正常的油量。,*防止点检滴漏,*红：红色/白色*写法：用树脂书上。,*表示方法；在仪表上正常的范围涂上绿色*域示表示红色。,*表示方法；屋外：铝箔屋内：奇异笔书写。大小：配合管线大小。,*表示方法；以开闭牌表示。以颜色表示开闭。,*表示方法；铝箔（厂商的品名）以奇异笔书写挂在给油口下方,*红：红色*表示方法：以奇异笔划上，下限表示其范围。,*表示方法；依数字来表示点检顺序,1,2,3,备考,*铝箔标示（参照目标）,*阀的开闭牌,加油场所,每月,*线宽23,例:,例:,（4）清洁,定意：撤底地执行整理、整顿、清扫三样工作，亦即改善以上三个阶段所发现的问题点。实施重点：将清扫阶段的问题点加以分类对问题点采取对策分为自主改善、专责单位改善及委外厂商改善。将各个改善案例，予以书面化，作为日后教育训练及制定标准书之参考。有关安全、服务品质提升之作业标准应优先订定。,1,（5）教养,定意：透过教育训练及活动之进行，养成遵守规定的习惯。实施重点：为了确保作业标准化撤抵执行，应不定期循环检查。全员对自己应作的事，应有能力自订计划表。对于有问题的部分，应再加强教育，务使全员撤底了解并遵守。5S活动首重自主性。所谓自主性，并非做自己想做的事，而是乐于从事工作，且能自行疑订行事计划表，并根据PDCAS的循环方式来实施作业。根据推动经验，整个5S活动成败的关键点有：教育是否撤底（自经营层至第一线从业人员）。主管是否关心。,(6)5S活动的目标,创造有规律的工作场所。建立干净、清爽、明亮的环境。塑造能进行目视管理的企业。,（7）5S诊断,项目,整理,整顿,内容,配分,得分,改善计划,1、有无定期实施红标签战略（不用品抛弃）,2、有无不需用不急用之工具及设备,3、有无剩余材料等不需品,4、有无不必要的隔间防害视野广阔的现场,5、作业场所有无区域化，并标示清楚,小计,5,4,4,4,3,20,1、有无规定贮藏所,2、棚架有无设地址,物品有无规定之放置场所,3、治工具有无手边化、附近化、集中化,4、治工具有无归类存放,5、治工具、材料等有无放在规定的地方,小计,6、有无规定待料之存放地点妥善管理,4,4,5,4,5,3,25,5S诊断表（现场使用）课名（）编号,日期：诊断人员：,清扫,清洁,教养,合计,小计,1、作业场所是否杂乱,2、作业台上是否杂乱,3、制品设备有无污秽或附著尘埃,4、区域线（存物场、通路等）明不明确,5、工作完了时，下班前有无清扫,小计,小计,1、3S有无规则化,2、有无定期点检设备机械类,3、有无穿着规定的制服,4、有无任意放置私人物品,5、有无规定抽菸场所并被遵守,1、有无日程进度管理表并妥善加以利用,2、危险工作区内有无穿戴保护装具，并被遵守,3、有无标准作业书。并被遵守,4、有无发有利于紧急异常时之对应规则,5、有无积极参加晨操,6、有无遵守上下班时间,4,4,5,5,3,3,3,3,3,15,2,3,3,3,15,3,3,5,25,100,评语：,项目,整理,整顿,内容,配分,得分,改善计划,1、有无定期实施红标签战略（不用品抛弃）,2、有无文书之档案管理,3、桌子、文件架等有无控制在最低限,4、有无不必要的隔间防害视野良好的办公室,5、有无以区域线划分桌子、文件架、通路等,小计,6,4,4,3,20,1、有无依照档案管理归档文件,2、文件类有无定位化（配合颜色、斜线）,3、磁碟有无妥善管理,4、能否随时取出必要的文伯，磁碟等,5、有无指出书库，书架之负责人,小计,6、有无规定常用品之存放处所，并做补充管理,4,4,5,4,5,3,25,5S诊断表（办公室使用）课名（）编号,日期：诊断人员：,3,清扫,清洁,教养,合计,小计,1、作业场所是否杂乱,2、作业台上是否杂乱,3、制品设备有无污秽或附著尘埃,4、区域线（存物场、通路等）明不明确,5、工作完了时，下班前有无清扫,小计,小计,1、3S有无规则化,2、有无定期点检设备机械类,3、有无穿着规定的制服,4、有无任意放置私人物品,5、有无规定抽菸场所并被遵守,1、有无日程进度管理表并妥善加以利用,2、危险工作区内有无穿戴保护装具，并被遵守,3、有无标准作业书。并被遵守,4、有无发有利于紧急异常时之对应规则,5、有无积极参加晨操,6、有无遵守上下班时间,4,4,5,5,3,3,3,3,3,15,2,3,3,3,15,3,3,5,25,100,评语：,7、有无遵守上下班时间,2.自主保全,（1）活动目的*此活动是以作业人员为主，对设备、装置依据其个人的五感（听、触、嗅、看、味）来进行检查。并且对给油、螺丝松紧等保全技术施以适当的教育训练，使其进一步能对微小的故障做些简单的修理。*作业员在日常活动上，为了使其了解自己的设备须由自己保养维护，因此每个人皆须熟知其所使用设备的构造及机能，而且学习日常保全的技能，达成每个作业人员都能自主保全以提高作业的水准。,（2）自主保全活动展开的七大步骤,步骤,第1,第2,第3,第4,第5,第6,第7,名称,初期清扫(表扫点检),发生源、困难处的对策,自主保全临时基准的订定,总点检,自主点检,标准化,自主管理之撤底执行,活动内容,以设备本体为中心之垃圾、污垢全部清除及实施加油、锁紧螺栓，并寻找设备不妥处及使其复原。,改善污垢之发生源、粉尘飞散之防止及清扫、加油、点检之困难处所，以使清扫、加油、点检等时间缩短。,订定能在时间内确保维持清扫、加油、点检、锁紧螺栓的动作基准（必须订定能在日常作业期间内使用之时间表）。,依据点检手册所做之检查技能教育与总点检之实施，以指摘出设备微缺陷并使之揽原。,编订确实有效维持的清扫、加油、点检基准，并编订实施自主点检检查表。,各种现场管理项目标准化。以使维护管理完全系统化：现场之物流基准数据记录之标准化模具治具、工具之标准化工程品质保证基准等,确实依公司方针、目标展开，持绩改善及标准化（例如：设备总合效、MTBF分析记录，并予解析后进行设备之改善）。,第1步聚初期清扫（清扫点检）,以设备本体为中心的垃圾、尘埃、污染撤底排除防止强制劣化。透过清扫找出潜在缺陷，并予显现及处理。,目的,重点：培养爱设备的心开始以手触摸设备了解肮脏、污染如何迁成设备劣化肮脏污染从哪里来的怎么改善，清扫工作会容易一点锁紧了螺丝，为什么还有漏油了解设备有什么功能培训作业人员发现异常的能力说明要清扫的理由让他们自主找问题点让他们了解“清扫就是点检”的意意,26,改善垃圾、污垢、污染的发生源，飞散的防止或清扫、加油、点检的困难处所，以缩短清扫、加油、点检时间。学习设备改善的思考方法，以提升保质的效果。,目的,重点：寻找污染发生源，然后下有效对策缩小设备污染范围使点检容易化,第2步聚污染发生源及困难处所对策,第3步骤订定自主保全临时基准书,防止设备劣化活动的基本条御、清扫、加油、锁紧螺栓的维持管理。亲自制作能在短时间内可确实作基本整备的行动基准。创造目视管理。,目的,重点：培养自己制定基准书的能力，自己制定，自己会遵守理解设备的基本技能制定自己的设备的清扫基准依5W1H方法，由组员一起讨论基准的内容,自主保全基准书示例,作业标准书,自主保全（清扫、给油、点检）基准,所属,设备名,设备名,（）,有效期间,1955/12,发行,清扫,给油,点检,Na,清扫个所,油压Unit本体,主动力马达本体,Na,给油个所,油压桶内的油量,变速机内的油量,L,8,Na,1,2,3,4,5,6,7,9,10,1213,11,点检个所,Surtion,油压驱动马达,压力控制阀,螺丝管,Gauge阀,压力计,主动力马达,导频马达,变速机,皮带外盖,滑轮,基准,没有污染,没有污染,基准,油面计Ievel范围内,油面计Ievel范围内,基准,没有污染,无异常（音,熟,臭）,维持在序设定的压力,没有卡住,界限值范围内,无异常（音,熟,臭）,无异常（音,熟,臭）,无异常（音,熟,臭）,回转方向确认,方法,擦拭,擦拭,方法油种,目视,目视,方法,目视,目视、触感,听,触,嗅感,目视、触感,目视,听,触,嗅感,听,触,嗅感,听,触,嗅感,目视,目视、触感,目视、触感,道具,抹布,抹布,道具,加油瓶,加油瓶,道具,点检时清扫,停止(保险),停止(保险),停止(保险),交换,停止(保险),停止(保险),停止(保险),交换,调整,以压力控制调整,课长,组长,班长,1995年1月20日,时间,周期,担当者,日过月,日过月,日过月,时间,时间,4M,3M,5M,3,5M,30M,30M,20M,5M,10M,30M,10M,30M,15M,5M,周期,周期,6个月,6个月,3个月,担当者,担当者,6个月,6个月,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,OP,设备样品:,第4步骤总点检,理解设备的构造、机能、原理及设备应有状态。养成能检查构成设备的主要机能、零件的技能。毫无遗漏地检查构成设备的主要机能零件，使潜在化的缺陷显现化，并加以复原。,目的,重点：学习自己使用设备的构造与机能制定设备总点检基准书学习实际的点检方法与微小缺点的修理研究导入目视管理方法,第5步骤自主点检,重新检讨清扫、加油点检基准整理自主保全基准。为确实做到自主保全基准的维持管理、设备提升自主点检作业的效率化与目视管理、防呆措施等。,目的,重点：制定自主点检表实施基准书的点检，并记录之研究点检作业的效率化检讨自主保养和专门保养的最有效分工,第6步骤标准化,检讨操作员的任务与关连作业的效率化、标疚化。自主点检的维持管理、改善与架构的建立。,目的,重点：扩大现场管理范围的设定，包括安全、品质、作业效率化。继续针对设备、操作人员、标准书、零件等加以管理。扩大目视管理的物件范围。整理、整顿的习惯化。从（1）到（6）各阶段，把握设备上必要物的管理，自行制定基准书，并遵守之。,第7步骤总点检,改善设备、改变人、走出有成果的活动，建立无止境持续自主管理的架构。谋求对零故障、零不良的撤底挑战与源流管理的积极性参与。,目的,重点：展开日常管理及方针管理。依据资料管理的习惯化，强化资料的分析能力（例如：设备总合效率、小停止、故障件数或时数、MTBF）。,保全的效率化活动,输入费用之降低,3.计划保全,(1)计划保全活动的基本观念体系,设备总合效率提升,提升产出（output)零灾害、零不良、零故障,一、计划保全的零故障活动,二、在自主保全上的支援,三、日常的保全,一、保全作业管理,二、保全情报管理,三、备品管理,四、维修保全费之管理,使设备变得更好之活动（提升技术、技能之活动）,（设备的应有状态之追求）,零故障七步骤,OnePoentLesson自主保全资讯,MP提案根本对策,以保养人员的保全为主的重要活动,由保养部门来执行即为所谓的计划保全。也就是建立一套适合公司自己的保全管理系统，对设备进行健康管理。使得保全的体制能够整备充实，从事后保全一直到预防保全乃至於预知保全的水准提升，并提高整个生产设备的可靠度，如下图为整个计划保全营连体制的参考图。,计划保全营连体制,计划,实施,确认,评价,工厂课、方针、目标,保养课,制造,润滑管理计划,备品管理计划,点检整备计划,保全教育计划,改良保全计划,生产计划,自主保全计划,年度、月份计划,点检、加油污染分析,？统计、分析,评价,备品充足适当的库存,生产计划,年度、月份计划,停止计划,保全实施,保全记录,保全？,保全设备之测定与评价故障件数，NTBFMTTR,设备保全基准之修订保全计划之修正,NP情报,更设计,教育日程表之制作,教育实施,教育记录,技能评价,计划保全、自主保全连络会？,改善实施,改善记录,改善评价,制造,制造记录,自主保全日程表,自主保全实施,自主保全记录,自主保全效果测定,自主保全部门TPM自主保全诊断,点检基准、作业基准之修定,？修理,故障,(2)建立计划保全之目的,保全手法的提升以零机能停止故障为目标。预防保全体制之建全改良保全体制预知保全体制。以减少机能下降故障为目标。保全部门可达到品质保全体制之确立。设备可靠性之提升（零故障活动）MTBF之提升减少由设备故障引起的保全作业。设备保全性之提升（修理时间之缩短）MTTR之缩短发生故障时保全作业能有效的处理。,（3）“零故障”活动的4阶段、7步骤展开,方法,阶段,1,2,3,4,1,2,3,4,5,6,减少故障间隔的变异,延长固有寿命,定期的复元劣化,预知寿命,在阶段1，进行劣化复元及强制劣化之排除，即排除因放置而劣化、或超出使用条件以上的应力而发生之故障，以使其接近零件应具有的固定寿命之活动。,尽管在阶段1进行强制劣化之排除，但寿命仍然很低，对于此情况则进行其弱点（设计上的弱点）或过度负荷的弱点、不合使用条件等做一解析，以谋求延长其寿命，进而再进行降低故障之活动，（设备单位上的使用条件之整备、改善）,在阶段3中，透过步骤3所制作的点检暂时基准与步骤4的固有寿命之延长活动，定期地复元劣化。亦即为进行撤底的预防保全，亲防患于未然之活动。,在阶段4，为了避免设备上会发生品质不良，於是明确设备（M）与品质（Q）之关系、并进行标准化与改善的活动。此外，为了防患包含品质在内的变重问题於未然，亦推展应用诊断技术之倾向管理或预知化。,与使用条件的差异分析,对策案之制定与实施,暂时基准之制作,自然劣化对策（寿命延长）,点检整备之重新评估与点检之效率化,设备总合诊断（M-Q管理）,步骤活动内容,（4）保全的分类与分担,目标,手段分类,实施活动,防止劣化,测量劣化,复元劣化,担当,制造,保养,设备总合效率85%以上,改善活动,维持活动,正常运转,正确的操作,程序调整,日常保全,定期保全,预知保全,突发状况,加油,？、潜在缺陷之提出处置,锁紧固定,使用条件、劣化之日常点检,小整备,定期检查,定期点检,定期整备,倾向检查,不定期整备,状况的单期发现与确实迅速的处置连络,突发修理,改良保全（可靠度）,改良保全（保全度）,突发状况,突发状况,突发状况,状况监测系统,检查作业之改善,整备作业之改善,整备品质之提升,(5)支援自主保全,活动数据,支援自主保全,自主保全,0Step,1Step,2Step,3Step,4Step,5Step,对於设备构造机能、不能分解的部位，相关自主保全教育与指导,劣化、缺陷等不良委托工程之复原改善,对於发生源对策、清扫困难处所对策、效率化等改善活动之技术支援,润滑教育、加油基准之制作指导,总点检技能、基准之教育与指导,自主点检技能、基准之教育与指导,派遣次数38次OPL件数15件,派遣次数45次OPL件数13件,派遣次数33次OPL件数16件,派遣次数12次OPL件数14件,派遣次数17次OPL件数30件,派遣次数12次OPL件数24件,(6)保全情报系统e化,机械故障对策报告,机械故障对策报告,机械故障对策报告,机械故障对策报告,设备管理,费用管理,备品管理,故障维修,设备点检,设备保养,备品领用,机械故障对策报告,机械故障对策报告,机械故障对策报告,设备管理,设备管理,故障时数,故障件数,MTBFMTTR,PM费用统计,BM费用统计,CM费用统计,期间用量统计,库存不足警告,储存架位指示,(7)保全费用管理,以保全费用来评估保全方法的适切性之标准输入(Input)费用是否充分发挥其效果,30,40,%50,比率,保全损失费用,(BM费用+保全损失费用/PM费用+CM费用+BM费用),BM费用,CM费用,PM费用,年度,第1年,上下,上下,上下,上下,第2年,第3年,第4年,4.个别改善,（1）个别改善的进行方法,示范设备选定,专案计划小组的编成,16大损失的掌握确认,课题决定推行计划编成,课题解析、对策、改善及效果确认,专案计划小组的编成,设备效率之提升,水平展开,制造、作业、保养标准等检村,自主保全体制计划保全体制品质保全体制管理部门的效率化体制,课题选定顺位决定条件需求较大者可能有大效果才3个月即可改善者,生产线管理者(小组长)生产技术设计保全人员其他,瓶项工程损失大水平展开要素大以设备、生产线、工程为对象与自主保全示范设备一致,1.故障损失2.小停止空转损失3.SD损失4.生成率损失5.换线调整损失6.刀具交换损失7.起步损失8.管理损失9.物流损失10.速度低下损失11.测定调整损失12.不良修补损失13.动作损失14.部署损失15.能源损失16.模具、治工具损失,机能下降,机能停止,故障解析手法PM分析IE手法QC手法VE手法其它,人效率减低,(2)生产活动中构成的损失(16大损失),操作人工数操作时间,负荷人工数负荷时间,纯作业人工数稼动时间,有效人工数纯稼动时间,投入能源投入材料(个数、重量）,有效能源良品个数,良品重量,人的效率化,设备的效率化,价值人工数(生成额人工数),价值稼动时间,工数,经过时间,人,设备,审核计划的内容ISO19011,审核目的和范围审核准则和引用文件日期和地点受审核的组织/职能部门单位，或过程预期的时间和持续时间：审核现场活动会晤受审核方的管理层审核组内部会议,策划审核-如何为审核现场活动而计划期望的时间和持续时间,运作因素审核思路审核时程,运作因素,业务范围组织的规模、类型和架构过程的复杂性和相互作用人员能力法令法规要求主要业务特性,正面和负面因素的潜在相互作用,审核思路,以过程为主的审核方式关注于COP/SOP/MOP，但是以职能部门分组使用同一抽样来验证COP/SOP/MOP的顺序和相互作用顺向式的审核方式，如针对：PDCA循环和管理活动条款5“管理职责”条款6“资源管理”逆向式的审核方式，如针对：一种型号的产品采用同一逆向思路分析某一生产计划的结果条款7“产品实现”条款8“测量、分析和改进”,审核计划审核现场活动的顺序,1.会晤最高管理者2.管理评审/内部审核3.审核抽样根据对审核风险的评价来选择抽样方案4.部门/过程(COP/SOP/MOP),审核计划样板,审核组成员的工作分配ISO19011,审核员的独立性工作能力资源的有效运用可能的变更,相关作业文件ISO19011,审核程序9栏工作表审核抽样方案记录信息用的表单参考：TS2评定检查清单支持性的证据审核发现和会议记录,IATF建议的“乌龟图”,如：产品设计过程的“乌龟图”,使用什么方式？AutoCAD/CAM试制设备试验检验设备工装夹具试制材料场地,输入图纸资料开发协议法令法规成本要求业务计划交付/服务以往经验,如何做？APQP/QFD/DOE/DFMEA/PFMEA/CP产品设计程序多方论证方法供应商清单防错法,过程产品设计过程,谁进行？工程技术人员营销人员财务人员质量人员管理人员供应商技能资质培训,输出准时交付技术规范和合格样件等,使用的关键准则是什么？（测量/评估）设计目标质量目标完成进度开发成本开发业绩.,“过程方法”审核工作表,每个小组任选一个COP，画出它的“乌龟图”及“9栏工作表”，如报价过程。小组讨论(30分钟)小组演讲(5分钟/组，共2组)导师评论(20分钟),COP练习,刹车生产线-不合格品控制,审核条款：不合格品管理（8.3）数据分析（8.4）改进（8.5）,在生产线刹车制造车间，生产工艺有冲压、焊接、检验、电镀及装配工序，你刚好审核到零件号ABCD要生产完毕，而EFGH刚刚开始生产。控制图显示零件ABCD有特殊特性超出界限，而零件EFGH看起來很相似于ABCD零件。,案例研讨A,一、过程导向之审核,二、在审核中要验证之事实(9栏工作表),三、审核中需要之信息(比对之客观证据),案例研讨A,小结-第1天,ISO19011审核指南内审员的资格审核开始过程分析/“乌龟图”现场审核活动的准备策划现场审核活动审核组成员的工作分配工作文件/9栏工作表,首次会议ISO19011,简介确认审核目的、范围和准则审核时间表和其它安排(末次会议、内部会议/任何可能的变更)审核方法和程序正式的沟通渠道语言受审核方将会知道审核进程资源设施保密承诺与工作有关的安全、紧急以及保险程序陪同人员的安排、角色和身份报告方式终止审核的条件上诉渠道,主持会议的一些好经验,座位安排语音调节眼神接触,收集和验证信息,收集和验证信息,信息来源会晤观察文件记录数据摘要、分析、分布和绩效指标基于相关受审核方的抽样方案和程序记录，以确保抽样和过程测量的控制效果其它报告来源电脑数据库和互联网网址,会晤,不同的层次和职能部门选择正确的人员作为面谈对象：执行活动或任务的人员在面谈前让会晤对象放松询问会晤对象的工作简要说明结果并与会晤对象进行回顾避免诱导式的问题对会晤对象的参与及合作表示感谢,提问技巧,使用开放式的提问来收集信息；只在确认审核发现时才使用封闭式提问保持良好的眼神接触必要时，重复/改述问题保持正面的态度不要情绪化和偏倚与不同层次的受审核方进行沟通时，使用“他们的语言”,提问顺序,为什么