电子商务的快速发展.doc

。电子商务的快速发展电子商务的紧缺型是众所周知的，一系列的数字表明的紧缺性越发的严重，现在被调查企业中，37.68%急需电商运营人才，28.57%的企业急需技术性人才(IT、美工)，17.39%的企业急需推广销售人才，18.84%的企业急需综合性高级人才。为引导和推进电子商务的发展、调节和规范电子商务行为，目前，国家从不同角度对电子商务的发展所面临的政策与法律问题进行了研究，已经或正在制定和实施了相关电子商务政策与法规。以下是整理收集的部分国家近年出台的电子商务政策法规。针对这一问题和政策性的支持，应该怎么做呢? 1、集群化：基于互联网的全国统一大市场形成，“巨国效应”显现。基于互联网的统一大市场形成释放内需潜力;为传统产业转型升级提供了辗转、腾挪的空间;抹平东西部之间的“制度落差”，激励大众创新创业。2、全球化：发展跨境电子商务，构建“一带一路”网络服务通道跨境电子商务不仅冲破了国家间的障碍，使国际贸易走向无国界贸易，同时它也正在引发全球经济贸易的巨大变革。对正在面临转型升级困境中的“中国制造”来说，跨境电子商务构建的开放、高效、便利的贸易环境，极大地拓宽了进入国际市场的路径，优化了外贸产业链，为产品创新和品牌创立提供了便利的平台和宝贵的机遇。另外数据化和移动化也要越发的加强发展，更加便捷地获取有价值的信息，而且从预订到支付的各个环节都可以直接通过移动终端进行，移动电子商务让碎片化的需求、时间得到最大化利用。一、电子商务促进宏观经济增长的机制分析从现有的研究看，电子商务作为一种新兴商业模式，本身具备了非常大的增长潜力，尤其是直接面向消费者的B2C电子商务，无论经济处于繁荣还是萧条阶段，都会以一定的增长率持续增长。因此，宏观经济增长对电子商务的促进作用并不十分明显（张帅，2012）2。但是，电子商务作为一种根本性的商业模式变更，对宏观经济增长起到了巨大的促进作用，其作用机制主要体现在微观、中观与宏观三个层次。二、电子商务通过提升微观效率而促进经济增长从本质上看，电子商务使时空变得不再重要（OECD）。通过网络，可以将地理上分散的企业组织连接在一起，从单纯的地理空间进入地理空间与虚拟空间复合叠加的一个新空间。在这个新空间，信息流和资金流通过互联网可以畅通无阻地流动，对传统商业媒介会产生“脱媒”（disintermediation）效应（OECD，2000），从而极大地拓展了商业空间和交易效率。这种微观效率的提升，必将提升经济体整体效率，促进其快速增长。1.电子商务能够直接为企业节省交易成本。电子商务使企业直接面对消费者（或者需求方），减少了产品市场上的多余流通环节，缩短了社会价值转化流程，使交易成本大大减少。从本质上看，一方面，电子商务使供需双方直接面对，大大减少了交易的中间环节，供需双方在起草、谈判、担保、协议签订过程中能够获得更充分的信息，减少不确定性风险，较大地降低交易过程中的事前费用；另一方面，通过电子商务途径，交易主体能更快、更方便、更节省地发现交易是否偏离契约，从而减少纠纷发生的概率，降低由此而产生的事后交易费用。Ziaul和Chowdhury（2005）认为，电子商务主要节省以下三个方面的成本：营销成本、与生产相关的采购成本、制造与运输成本。第一，电子商务极大地降低了供应方的营销及相关成本。在生产者与最终消费者之间，需要各种中间营销服务，以及产生相应的流通成本。在大部分OECD国家，这部分流通成本一般为最终销售价格的33%。早期的研究表明，电子商务运用成熟之后，能够削减批发与零售成本的50%以上。而根据IDC近期的一项调查测算，淘宝平台广告和营销增值服务，使其营销成本相比线下店铺降低了55%，第三方物流则为卖家降低了60%的运输成本和30%的运输时间。美国福布斯杂志提供的统计数据表明，电子商务在整体上能够为企业节省5%10%的交易成本。电子商务对营销成本的节约，也可以通过一个简单的案例来说明：以店铺租赁成本为例，苏宁电器2012年营业额约为950亿元，有1664家门店，仅租金成本就高达45亿元，占全部营业收入4.65%。而电子商务的无店铺经营，能够极大地节省此项费用。第二，从企业作为需求方看，电子商务能够大幅度降低企业的采购成本。电子商务能够直接降低企业采购所支出的成本。研究表明，即使一般的低价值办公用品采购或者出差，一次典型的商务采购成本也在80美元125美元，这样的一个成本实际上已超过了所购买的物质的价值。而使用电子商务系统，估计能够节省采购成本的10%50%，电子商务还能够通过节省采购时间而节省采购成本。电子商务更快的下单与精准的运送也能够降低存货水平，例如，在美国的汽车行业，37%的存货是制造商承担，非农批发与零售业的贸易存货约为25%与27%，价值链的每个环节都需要持有存货，而电子商务使存货水平平均下降25%。而持有存货的年平均成本一般会达到存货价值的25%。第三，电子商务的运用能够极大地提升企业的管理效率。电子商务应用将推动采购与零售环节的信息化，实现电子商务与企业内部供应链信息系统的高度集成，使管理机构轻型化、网络化，管理组织柔性化。因此，电子商务改变了企业的运营模式，重新定义了后台运营，如产品设计研发、采购、生产、储存、售后服务，甚至市场营销。电子商务还对企业外部合作（包括虚拟企业、战略联盟、扩展企业、生产外包、服务外包）模式带来了影响，使企业生产率快速提升。 在这个时刻，京东的最终价值,取决于，它能否再造一个,对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于,京东是否能调整好,自己在一个产业力学体系中的自我认知。对京东来说，现在已经是一场持久战。 在不少人的眼里，刘强东一直是个有着极强主见，对京东的模式有完整思考,和强烈自信的强势CEO，他从来都认为,坚信按照“成本、效率、用户体验”的不变法则，京东就一定可以破局而出。那么，今天京东的持久战局面,是不是他之前预计和乐见的结果？ 其实,如果我们换个视角看京东，会发现京东过去的很多动作，其实都在加速大格局的变化，而这反过来,也在深刻影响京东本身。显然，一个身处复杂产业力学体系之中，并且对产业产生了深远影响的企业，它所设计的企业逻辑，与前进路径,往往是无法孤立推演的。探讨京东的未来，需要一个更加产业化的大视角。 京东真正的价值是什么？它这种特立独行的存在,到底是一种讨巧的结果,还是一种准确捕捉了趋势的必然？ 简单说，京东的价值逻辑,就是通过不断扩大规模，从而提升供应商的议价能力,和整体毛利水平，与此同时,更好地控制成本，提高效率，实现盈利。2012年京东,正在加速这种逻辑。比如,率先通过控制力强的自营的部分，把毛利相对高的数码和小家电做了起来，规模化背后,势必带来毛利的提升；其对开放平台的发力,也是在用更高的效率拉升净利，加之2012年京东商城的商品价格,普遍不是行业低水平。据外部电商分析人士估算，2012年京东的综合毛利会在6%左右。 而且,如果以增速来看，京东在庞大的基数上,仍然好于很多电商公司，这似乎也验证了,其模式价值变现的能力。以阿里为例，据相关数据显示,2012年淘宝+天猫的增长低于50%，尤其集市增长乏力。大平台的模式,有天然的优点，弹性好，扩张快。而京东则是典型的B2C，自营见长但弹性不足，在控制力上,却独具优势。以商品、供应链、服务层面体现的明显。 当然，就像刘强东,每年都要亲自当一天配送员的初衷一样，一切的前提是用户体验。B2C区别于C2C的,正是它能带来一种像大商场般购物的体验，而京东正是提供了这样一个规范的B2C平台。其实,在不考虑周围变量的情况下，京东的价值和成长逻辑,非常顺畅和清晰，这也是京东过去相当长时间内,在资本层面“要风得风”的背后原因。京东的对于电子商务产业的意义是什么？ 过去几年的快速生长，让京东成为一家巨大的电商企业。从2011年的交易额210亿,到2012年的600亿，这家公司实现了翻倍的增长。它是中国最大的综合网络零售商，2012年第一季度以50.1%的市场占有率,在中国自主经营式B2C网站中,排名第一。 作为中国B2C行业的开创者，这些年,京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来，就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称，并塑造了网购3C产品价格最低的形象。 从竞争方式上，京东开启了具有颠覆性的模式，以引发的登峰造极的价格战，电商企业之间密集的口诛笔伐，而为业内永远记住，今天很多人想到价格战，已经默认其成为电商产业的定式。 这件事的正向效果，是极大的促进了大众对于电子商务的认知，价格的拉动,客观上引入了不少“初次用户”，加速引爆了电商市场在中国的高速发展。当然,这件事也有负向的问题，过度的价格战,使互联网原有的流量效用被衰减，惨烈甚至虚假的价格战，在很大程度,仍然带着中关村的拉客味：我这儿最便宜，但顾客一到柜台,发现并非如此。而电商把这种玩法,从线下拉到了线上。一旦顾客发现，对电商失去了根本的“信任”根基，通过营销而产生的流量效果,势必越来越差。 实际上，低价模式,似乎也让京东遇到了天花板，一方面试图拉高毛利的过程,决定了不可能持续低价，另一方面是强烈的外部追赶，所有对手都有共识，欲击京东先拼价格，亚马逊、天猫、苏宁易购、国美及库巴等被京东开了窍的对手,都发动了价格进攻。与此同时，被京东积累起来的用户和服务,也在面临与众多力量的挑战，比如,苏宁下沉到三四线城市的自提网络，雄霸南方的易迅,也以一天三送高调进入北京，而亚马逊在2012年相继建成华东、华北的大型物流中心，也将后端仓储物流到前端销售环节打通。京东在和时间赛跑，外部的其他力量,都在和京东赛跑。而在这个过程中，从前建立起来的一切方法,都被产业接受为“常识”，京东的惯性打法,自然会让人觉得,在产业力量的彼此牵扯映衬之下显得平庸。 为了跳出这个局面，京东其实做了很多动作：比如推出了自己的大学和培训；推出了全球网站、奢侈品频道，即将上线的搜索广告平台京东快车；收购了拥有第三方支付牌照的网银在线；投资40亿建立两大云计算中心，包括供应链金融等，也有电商消息人士透露，京东已经低调做了几个自有品牌。不过也有业界人士表示，京东并不需要鲜明锐利的新方法。只要做好用户体验，“重剑无锋、大巧不工”,才是它应该有的格局。而且京东的战略,多是长线布局，比如物流体系，或者是对信用的建立，这个长期的积累过程,并不会在短时间内爆发出来，反而可能加剧现阶段的消耗。不过,当这个门槛被提的很高时，那种能量将难以追赶。其实一直以来，刘强东对整个公司,都有清楚的方向和节奏，也很笃定自己的价值体系和方法论，并对外界的声音不太在意。而2012年底，最让京东甚嚣尘上的是,内部高管频频离职的消息。继年中3位高管离职之后，CTO王亚卿和POP平台的负责人张守川变动的消息不胫而走。再一次将京东置身产业和自身的巨变之中。对面临的一系列变化，有人透露,刘强东似乎也开始重新思考，“曾经刘强东之于京东的符号感太强，加上刘的作风又随性高调。但经历过一些事情，刘现在变化很多，也放权很多，一些曾经亲力亲为的事已经不太自己都做了，你找他说事，他会停下来想一想再回答你。”当面对商业价值记者时，这位强势的CEO,也用一句“我会不同阶段,做不同事”婉转表达自己的改变。 如何让自身价值持续地释放的话题，刘强东说,这恰恰是他思考最多的事情，并且已经对未来有一个清晰的脑图。“2013年以后的京东,可以概括为4大块业务，以通过它们实现价值创造和价值变现”刘强东说道。第一是开放服务业务，其中包括开放、仓储配送的开放，支付的开放，售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放。未来会在后端提供更多工具给卖家，以提高其运营效率；第二是刚刚上线的供应链金融业务，通过授信帮助供应商贷款，最终以和银行的分成模式，成为未来盈利的重要渠道；第