组织结构调整的重要意义.doc

_组织结构调整的重要意义组织结构调整是一件弄不好会伤及企业筋骨的大事，调整的好，企业将获得重生；调整的不好，将会落下残疾甚至是瘫痪。因此，在进行组织结构调整的时候，必须要严谨地审视组织结构调整的目的和风险因素，弄明白组织结构为什么要调整，运筹帷幄方能决胜千里！从一般意义上讲，组织结构调整的目的旨在以下四个方面：一、有利于功能的完善，实现战略落地对组织结构调整具有急迫需求的企业大致分为两类：一类是一次创业成功之后遇到发展瓶颈的企业；另一类是处在战略转型阶段的企业。这两类企业都有一个共同的需求，那就是在战略明晰之后，如何解决战略落地的问题。对于第一类的企业来说，不管其出身是草根、还是高科技，基本的特征是偏才为多，其一次创业的成功往往是基于某一方面或某几个方面能力具有优势，如：营销能力、技术能力、生产能力、特殊资源获取能力等等，而在其他方面的能力相对较弱，如：战略管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力等等。在企业规模不大的时候，这种偏弱的能力还不足以对企业的经营产生较大的影响，但是，强者愈强、弱者愈弱，在企业规模增长到一定的程度之后，如传统制造业规模达到1亿、贸易企业规模达到5亿等，这种偏弱的能力将根本性的阻碍企业的发展，而这种阻碍作用随着企业战略的明晰而被曝露于天下！对于第二类企业来说，战略的转型体现在目标的调整、经营领域的转移、发展路径的变更等等方面，而其中任何一种转型形式，直接产生的结果是原有企业的功能不适应新的发展战略的需要，企业具有重组组织功能模块的需求！由此可见，功能的完善是企业组织结构调整的首要目的。但是，企业组织结构的调整在完善功能的同时，也需要仔细的思考以下几方面的问题：1、组织各功能如何落实到部门和岗位。功能与功能之间需要相互配合、相互依托才能发挥作用，但是部门与部门之间、岗位与岗位之间往往是割裂的，协调相互之间的关系具有一定的难度，所以在分配功能的时候必须要仔细的思考两者之间的平衡问题。如：战略管理功能和企业管理功能，如果分在两个部门，负责企业管理的部门对战略理解不透彻，在进行文化建设、组织管理、制度建设中背离战略需要，那么战略管理最终将会落空。2、组织所有的功能都需要人来实现，企业是否已经具备或能够整合到实现新增补功能作用的人才成为功能完善中重点要思考的问题之一。在这方面，最忌讳的做法是把已经弱化的功能或新增的功能与已经较强的功能整合在同一个部门或岗位，这样做的直接结果是企业面临二次组织结构调整的风险。通常的做法是成立新的部门或岗位，哪怕找一个不熟悉这方面业务的人来承担这方面的责任，慢慢的培养，也比整合到其他的部门寄希望于带着把较弱或新增的功能强化起来要现实。二、有利于人才的整合，释放资源能量现阶段国内企业（尤其是民营企业和国有企业）感觉面临的难以克服的问题是人才短缺的问题，放眼看内部，每个人似乎都是缺胳膊少腿；从外部引进，看着好看但是不实用。事实上，纵然人无完人，但是能够在企业里面生存下来，一定会有其可用之处，至于有没有实现预期的绩效，要分开来看：1、从事的工作和个人的能力素质是否相匹配。不是所有的人都能够做营销，也不是所有的人都能够把生产管好，就是企业里面最容易被忽视的后勤管理，一个副总去管不一定能够做到既让员工满意、又能够合理的控制后勤成本。所以，在评价员工绩效之前，先评价一下员工的能力素质以及其对职位的胜任力！2、人与人之间的配合是否有利于绩效目标的实现。应付款的问题方面各个企业都有自己的一本经，但是，有些企业能够平衡好应付款和客户满意度的问题，有些企业控制了应付款，但是客户却抱怨连连。这两件事好像八杆子打不着，客户的满意度是营销部门人员的事情，应付款是财务部门和供应部门人员的事情，客户抱怨是营销部门人员能力不行，怎么能够牵扯到财务人员；但是，把事情串起来分析，付款不及时供应商不配合原材料供货不及时或质量下降生产不及时或质量下降客户对订单交期或产品质量不满意客户抱怨。所以，不能割裂地看人的问题，要系统地来分析，如果把问题的症结解决掉了，会发现企业里面人才济济！3、管理机制是否对人才能力的发挥产生促进的作用。企业运行往往在一个死循环里越转越难：员工绩效难以衡量薪酬发放缺少标准员工和企业之间对薪酬和价值匹配关系的预期不一致企业和员工双双不满意薪酬愈来愈低、员工愈来愈不满意人才被废、企业被毁。把问题剖开了分析，发现根源可能就是在某一些迎刃而解的点上，对于企业人才缺乏的问题，归根究底的分析，根还是在于组织的问题，由此可见，组织结构调整的另外一个目的，通过调整完善企业的用人机制，把人才的能量充分的释放出来。三、有利于管理的提升，提高组织绩效。组织的绩效以管理和执行为支撑。在企业长期经营的过程中，尤其是对于一次创业成功的企业，“执行力”还是比较强的，但是这种“执行力”的解释是：苦干、巧干、蛮干，而管理方面往往被忽视。比如营销系统，在企业里面往往构成这样一个层级：营销中心总经理（超级大销售员）、销售部经理（大销售员）、销售员，从上至下每个人都在全力的打仗，但是仗怎么打，没有人思考；有没有更好的取胜方法，没有人去研究；理由是：玩那么多虚的干什么，拿下来单子再说，没单子啥都是假的！但是这样做的结果，销售的产品逐渐进入成熟期，利润率越来越薄，但是没有新的产品能够替代，对客户的主动权越来越少，为了拿到单子不得不答应客户苛刻的要求，如紧急交货等等，这样又给内部的生产造成很大的压力，生产成本上升、生产质量下降，最终又导致客户不满意，客户流失，企业死亡。看到了吧，这就是蛮干的结果。解决的办法：把管理抓起来，管好了，组织的绩效自然就提升了！在组织结构调整一个重要的内容就是纵向管理层级的划分，为管理的五大功能（指挥、计划、组织、协调、控制）的发挥奠定基础。四、有利于人才的培养，支撑企业发展。企业发展最大的瓶颈不在于资金以及由此衍生的一系列资源，而是在于人，而人又不是用资金能够轻而易举的获取的，这就使得企业要突破发展瓶颈异乎寻常的难！既然我们已经认识到了这个问题，而且为了解决这个问题付出了伤筋动骨的代价，那么，作为聪明的企业家来说，难道还希望有第二次的伤筋动骨吗？每个人都知道，不是每次伤筋动骨都能够恢复起来的！对于企业来说，人才培养的难点在于如何平衡人力资源成本、冗员造成的运行效率下降与企业发展对人才需求之间的关系问题，解决此方面的问题有以下建议供参考：1、对于高层管理人才来说，内部提升是一个通道，但是慢，快了也容易造成骨质酥松；外部引入容易导致空降兵死亡。所以在组织结构调整时，不妨成立一些非常设机构，如：董事会下属的专业委员会等，对于拟引入的人才，先放到委员会，一方面发挥智囊作用，另一方面也能考查其能力、协助其融入企业文化的，最后把合适的人选正式的引入到企业当中，这样对于高层次人才的培养也是一条不错的道路。2、对于知识型员工来说，满足企业对复合型人才的需求的难度要比满足专业型人才的需求难度要大，而这些复合能力中往往都包含一项：技术能力，无论是做营销、还是做生产，做人力资源、战略管理等等，都或多或少的需要技术方面的知识，所以，是否在企业里面划出一块人才培养基地，采用设置特区的政策，专门育苗，这块基地建议是技术部或者研发部。3、除此之外，在组织中建立人才梯队，通过梯队人才代理的方式逐步构建多方面的能力，为下一步企业内部人才的流转储备能量也是一中很重要的方法。以上