领导者效能训练.doc

_领导者效能训练1、如何成为一位卓越的领导者-LET的效用LET领导者效能训练。2、领导者不等于高高在上-领导者的效能l *没有追随者就没有领导。l *属下为什么要追随？由于属下认为“追随领导者”能提供保证，获得他们的需求。l *这种需求导致领导两难？因为领导必须让自己的需求同时得到满足，而领导最强烈的需求就是被老板赏识，所以就产生两难必须满足企业需求，又必须迎合属下的需求。l *属下的需求是什么呢？必须让成员满足比金钱更重要的需求，5个层次：第一层生理的需求（口渴、饥饿、温暖）；第二层安全的需求；第三层接纳的需求（接纳社会互动行为）；第四层自尊的需求（成就与自尊的需求）；第五层自我实现的需求。l *有效能的管理除了必须具备工作专家的技巧外（计划与组织工作的技巧），还要有人际关系的技巧（界定问题与解决属下无法满足的技巧）。l *领导者就是问题解决者。3、单枪匹马还是群策群力？-群组的智慧l *群组会抗拒改变，为什么呢？从一种方式来看多数人有自己的特定工作方式，当必须学习一种新方式时，就会认为要付出更多精力，超出他们的意愿；而从另一种方式来看属下害怕改变“公平交易”的定义，既“相对成本/利益”比率的定义，为获取公平利益，如薪金，一个新的工作改善，也许会被认为扰乱了这个比率，属下将保护自己，不被剥削。l *管家婆式的过度监视，属下会对专横产生怨恨，对新要求做消极抵抗（不做报告），同时还有可能让大家过分依赖上司，而领导则发现自己负担过重，事必恭亲，一人作业，自己是孤独的。l *领导不需承担所有责任而单独解决问题，可以召集属下的资源来获取帮助。问题是：什么时候让属下参与？选择谁？什么问题需要参与？如何及谁制定最后决定？如何处理冲突？l *建立发生功能的团队最重要的是：领导必须成功的消除他与属下职位上的任何差距。（需要一些技巧，培养一种气氛，让属下感到可以自由发言，提出建议，参与解决问题而且批评领导的观点。）l *有效能领导者的行为很象属下，而有效能属下的行为更象群组的领导者。l *不要解决问题，让问题解决（领导必须是一位问题解决的协助者以取代一位好的问题解决者。）l *问题解决的六个步骤：n I 澄清并界定问题n II 寻找各种可能的解决方法n III评估解决方法n IV 选择解决方法n V 采取行动n VI 检查结果l *有效能的领导必须学习如何使属下解决他们自己的问题，如何建立解决问题的团队，在什么时候召集属下的资源，如何建立彼此间密切的关系。4、协助属下解决问题的技巧-积极聆听l *所有人都不会自由、开放的与别人分享问题，很难敞开自己感觉，有时候甚至不知道到底是什么困扰了我们。l *但我们可以通过一些举止中发现线索，提醒问题来了。l *而且问题解决的过程是浪费时间的，领导主要的工作则要激励和协助属下通过“问题解决六步骤”来解决问题，领导者的目标是“让问题解决”。l *协助问题解决的反应：敲门砖、默默倾听、理解性回应（点头等简单回应）、积极聆听，前三种反应可以帮助人开始谈话，但还不能让求助者了解，因此需要积极聆听。l *如何积极聆听？倾听者只需要重述对方的话语，以自己的言语说出对发送感觉所获的印象。（需要长期练习）l *积极聆听的理论根据：同理和接纳，同理 把自己放在别人位置了解他的看法，接纳 接受别人的行为。l *倾听与积极聆听不同在于企图改变求助者，而不是接纳，这将减缓或妨碍问题的解决，这种称为绊脚石。命令、指示、指挥警告、威胁、恐吓说教、劝告、哀求忠告、给予建议或解决方式说服、说理、争辩判定、批评、不同意、责备赞美、同意、奉承侮辱、愚弄解释、分析、诊断保证、安慰、支持咨询、发问、怀疑引开、转移、哄骗l *将责任留在拥有人身上，这是十分重要的。l *需要回馈所有信息吗？不一定，可充分使用另外三种反应。l *能使用绊脚石吗？可以，但一般来说问题是别人的时候最好不用；有时没有问题的场合，也可以使用，不过要注意是否有问题征兆。l *别人有能力解决问题吗？刚求助时好象并不能解决，但可暂退，只注重问题，而求助者可能只是想描述他的问题，发泄感觉，并不是寻求答案，他只希望倾听者同理和接纳他的感觉。l *有时光积极聆听是不够的，还要有行动（回答或仲裁），也就是了解、同理和接纳别人是基本技巧，而不是解决问题的唯一工具。l *记住“满杯原则”，只有你需求充足时，才能更好协助他人，如果这时不能接纳，就不必假装，精确的聆听需要全神贯注，而属下并不需要常常聆听，他们只需要聆听时，能真实感到被了解、接纳和关心。5、每天使用倾听的技巧-走向解决问题的第一步l *感觉是友善的。领导者要把属下的感觉看做友善的，而不是危险的，表达感觉应该受到欢迎，这是因为他们是某些问题存在的线索和征兆。l *感觉是短暂的。充满情绪的信息，通过积极聆听，可以很快消散。l *找出真正问题。聆听时，不要想如何回答这问题，应该锁住自己思考，倾听着，有时做必要的回应；说到一半就有的答案，只能算是一种答案，但不是确实困扰求助者问题的答案。l *人们比你想的更可爱。l *混乱中集中努力平静。如采用记录的方式一点点积极聆听。l *协助属下成长。经常与属下个别会谈，可以在他们工作执行上带来很大的改进。l *领导者就是老师。领导者要经常教属下新方法，但领导的干涉，造成属下的问题，因此需要通过积极聆听，协助找到问题，否则就无法学习，除非属下自己准备再学习。鼓励学习者对教导做反应，帮助你了解对方学到多少，然后决定需要什么更进一步的教导。6、我讯息的使用-让别人了解你的立场l *学习如何协助自己，让自己的需求得到满足，当某人的行为造成你的困扰时，如何不让他失去面子或怀恨与你的情况下来影响他进行改变？l *要分清所面临的问题是“别人有问题”还是“你有问题”，可以通过行为影响谁取得需求的满足来判断,“你有问题”是指某人行为影响到你获取需求，使你产生困扰。l *当别人有问题时，用咨询商量的技巧，当你有问题时，必须使用决断的技巧。l *提出决断和面质别人，由于每个人都不愿意听到自己行为不被接受，因此容易产生负面反应，如感到受伤害，争吵，报复等，这种担心是正常的。l *不愿意面质别人，则会导致问题得不到解决，或使造成困扰的有关人怀恨在心，心中觉得不公平，这种方式也就是放任，采取放任的领导者，就象放任孩子的父母一样，最终失败的必是领导者自己。l *领导害怕面质别人，是因为领导使用的语言总是带有摩擦、威胁、判断、说教、屈服、讽刺或伤害到对方的自尊，这会破坏双方的关系，这些语言通常带有强烈“你”的字眼。如：你不应该这样做；你为什么不试试.；你为什么这样做？你要做的是这个；你太冲动，欠缺考虑；你给我制造了问题，这是你的错。l *采用带有“我”字眼的语言，简称“我-信息”，这等于是有问题的人在请求支援，激发别人修正自己行为，以迎合上司的需求。如：当我得不到你的进度报告时，我很担心，担心你是否遇到无法解决的问题。当我看到你们成本超出预算，我很焦虑，又没看到你们采取补救措施，这更让我困惑。当我看到我们产品质量下降时，我感到很失望，担心会损害我们的业务。l *完整“我-信息”的三要素：简单叙述你觉得不能接受的行为；你实在的感觉；这行为对你产生实质具体的作用或结果。如：因为你弄错了一些数据，我就有了麻烦，我很担心，这真的会扰乱我们的记录。l *采用“我-信息”的注意事项了解谁有问题？别人行为干涉到你，你决定改变别人时，实际是你有了问题，那位需改变者并没问题，他只是做了满足自己需求的事情，你不能责备一个人取得自己的需求。相信改变者是主动的。我-信息就是向人求助，多数人喜欢坦诚回应，而不是听到对方要求、威胁或说教。注意“情绪转移”。采用“我-信息”方法，由于还是要别人改变，仍会挑起别人防卫或某种敌意，因此此时要采用积极聆听来“转移情绪”。促使人们努力改变。人们行为改变不是轻松的事，需要改变者放弃习惯的做事方式，因此领导者必须更积极参与，共同解决问题。l *处理一个问题时，是很难获取所有需要的资料，人也不可能完全获得了解，因此不要断然采用诊断的方式去影响改变别人。l *多采用面质方式，领导者只需要了解自己的感觉，以及采用非责备性的方法与别人沟通，然后利用倾听技巧，使属下找出共同可接纳的解决方法。7、经营团队的效能-提升会议生产性的方法l *为什么要开会？领导者很少只靠自己就把事情做好，他们不是万能的，领导急需属下的资源来协助解决问题，会议则是有效率经营团队的很好方法，记住高品质的决策大都出于集体创造。l *谁需要参加会议？首先要确定谁是团队的一员，一般来说你领导的属下就是团队的成员，但有时还要考虑一些平行执行功能的人员，如人事、业务助理等，考虑他们是否也需加入经营团队，如他们是否有别人没有的知识？他们是否愿意出席定期会议？他们的建议对团队成长有无贡献？等等。通常所应付的问题与此人有关或具备相关资料，最好安排参加。确定人员后还要考虑其代理人，这样可以保证正式人员缺席时也不会影响，同时也可提供代理人成长的机会。太多属下的情况，可适当挑选成为小的群组进行，使每个成员都可以参与经营团队。l *怎么开会？n 通报性会议：目的促进人员的成长和继续教育，保持消息沟通，了解其他人的工作。（此会议可以提出发问和评论，但不解决问题，也不做决定。）n 解决问题性会议：按问题解决步骤有分为，问题认定会议、产生解决方法的会议、评定与制定决定的会议、采取行动的会议、定期计划性经营会议。u 问题认定会议的方法：所有公司都有问题，问题不应该被看成“坏”或“病态”，一个企业没有问题，就不会改善和进步。可惜企业的领导者通常不知道问题发展在那里，而属下则不愿意承认问题存在，导致问题没解决，留在每天的工作中。因此领导必须有计划的去发现问题，“走向问题”，因为问题不会跑来迁就领导者，问题认定会议则有助于达成这个目的。领导可以不参与会议，让属下不用害怕领导的判断，让大家习惯暴露问题，当然领导也可加入，这必须让大家相信领导加入不会妨碍问题认定。“纸条法”参与者不记名把问题写在纸条上，领导再在白板写下大家问题，合并类似的问题以做确定。采用“我信息”的方式积极聆听，询问并表达“我想知道你对我的看法，我也会告诉你，我对你的看法”,共同讨论相互的问题，欣赏为我工作的人。u 产生解决方法的会议这种会议又称为“脑力激荡会议”，大家针对某问题，集中精力来设想解决的方式。在一种受到判断和评鉴的气氛中是不可能产生创造力。量也是必须的，因此大家无须过多解释，发言简短扼要，快速进行会议。安排一人迅速记录意见，并做归类，以便之后做评鉴。领导主要任务是留意观察，组员是否有被压抑，并鼓励组员创意思考，快速进行会议，时间到时，要注意是否所有意见都发表和记录。u 评定与制定决定的会议评定很自然的会导致制定决定，产生最好的解决方案。这种会议最好限制出席人数会有更好效果，过多人数会变得十分无效，且容易采用错误的投票做决定。u 采取行动的会议决定如何使目的实现什么时候？谁去？做什么事？了解组员谁有经验、谁有时间、谁愿意或不愿意实行、谁有足够人力支援、谁有相关资源等，利用组员参与实施，会产生较好计划来顺利实现。u 定期计划性经营会议“和你的经营团队定期召开计划性问题解决和制定决定的会议”是领导效能最重要的必要条件，这里要求领导者要学习如何有效的主持会议。n *会议注意事项：会议频率、会议时间（严守开始和结束时间，不要超过两小时）、会议顺序（确定与其他工作的优先顺序）、代理制度、会场布置、记录功能（领导不要担任记录，这样才能发挥其他功能）、展开议题（要准备好议题）、建立议题顺序、发言原则（不要约束支配别人发言，让大家感到拘束的气氛）、适合群组的问题（明确有求大家的是什么：一项决定？大家解决意见？对选择的解决方法提意见？）、不适合会议的问题（不要去解决这些问题：只关系一两个人、在本阶级不重要的问题、需要研究和收集资料的问题、非职权范围内的问题）