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人力资源管理论文 我国民营企业招聘管理研究 XXX (XX师范学院经济与管理学院工商管理系人力资源管理XX级X班) 摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深化，人才在企业的生存与发展过程中愈发的起到举足轻重的作用，尤其在处于现今竞争激烈的市场条件下人才的获取更是关乎到企业的生死存亡。而企业获取人才所面对的首要问题便是对于人才的招聘；本文通过参考当前比较前沿的招聘理论和招聘模式，从招聘的每个步骤入手，对我国民营企业的招聘管理的现状和存在的问题进行论证分析，并针对这些问题提出自己的一些建设性意见，希望能够对我国民营企业的招聘管理提供一点有价值的参考。 关键词：市场经济；民营企业；人才；竞争；招聘管理 引言 招聘管理作为企业吸取新鲜血液获得人才的重要部分，对于企业的发展有无可取代的作用。企业若想有持续的发展，则首先要做好员工的招聘管理。引进高层次的人才，可以使企业快速的实现其战略目标和发展计划；相反，如果获得的人才是低层次低素质，那么这样的员工不但不会促进企业战略目标的实现，反而会阻碍企业在市场经济体制中的良好发展。 当前，经过改革开放并且市场经济体制的不断深化，企业在人才招聘过程中遇到的问题也越来越复杂，一方面是获取高层次人才比较难，尤其是对高级技术人才的获取；另一方面，在一定的时间内对应聘者的相关能力不好识别。因此，企业人力资源部招聘到的人才是否优秀，并且有利于企业的发展，成为对其部门绩效衡量的主要凭证。采用何种招聘方法能够促进企业获得优秀人才，目前还没有确定的依据。企业只有根据自身的实际情况和现实需求，斟酌选择适合自己招聘人才的方式。下来，我首先介绍下对于招聘管理的基本认识。 一.对于招聘管理的基本认识 （一）招聘管理的概念 招聘（Recruitment）伴随着人类社会的发展，当人类社会出现雇佣关系时产生。R.韦恩.蒙迪认为招聘能够及时获取企业所需人才，并让所招聘到人员融入到企业这个大组织中努力工作的过程。罗伯特.L.马希斯等认为，招聘与甄选就是择取市场潜在的求职者并安排他们在相应的岗位进行工作。西蒙.多伦等认为，招聘就是指企业根据其所制定的规章和制度，通过各种有效途径从而为企业在大量求职者中挑选适合的人员，以适应企业的发展需要，增强企业的竞争力。总之，招聘是为企业补充新鲜的血液，为企业的发展需要而根据企业经过严格的规划和工作分析而发布和科学考察而获得相应的人才，并分配他们到适合的岗位为企业工作的过程。 招聘管理（RecruitmentManagement）是指企业对所需的人才进行科学审查， 发布招聘规则，进行招募选拔、甄选决策，初步安置，培训，试用，录取等一系列步骤，并加以计划性的测试和检测，系统化和科学化的对其进行管理，由此保证企业人才团队的正常运行，满足企业发展的要求1。 （二）招聘管理的目的 对于招聘管理首要的目的便是保证企业人才的充足，这也是保证企业能够正 常运转的根本保障。详尽的说，对于企业招聘的目的主要有以下几方面内容： (1)企业当前人才的总量不能满足企业正常运转的需要，更不能满足企业向前发展 的需要，因此急需补充缺口，为企业的发展获取足够的后备力量； (2)企业正常的人才流失使企业一些岗位出现空缺； (3)企业扩展新市场需要大量人才去开拓市场； (4)企业对于新技术的引进需要能够掌握其运转的专业人才； 在企业人才出现空缺或短缺时，企业可以通过多种途径得到解决；例如，可以提 高在岗人员的效率，减少在岗职工的休息时间或者加重其工作量、引进新技术或 者培训高效率作业法等。 但是，通过招聘获取人才需要大量的资金投入，成本比较高，这样会加重企业的 负担，所以企业在不是相对对高级人才确实需要的情况下可以在短时间内让员工 尽量配合加班或者临时顾一些兼职人员等。 （三）招聘管理的内容 招聘管理既是一个复杂、系统、完整、连续、的程序化操作过程，又是一项 极具科学性、艺术性的具体工作。它一般包含以下四个阶段： 1.招募（Recruiting）。具体就是指获取求职者的注意，让企业形象不断扩大 并获得社会的良好评价，并且让企业在人才市场上获得十足的竞争力，吸引市场 潜在的高素质人才，与此同时，让企业与人才市场双方信息获得充分的交流与沟 通，顺利获得所需人才。在这个阶段，能否顺利有效地进行关乎到企业整个招聘 工作的顺利进行及企业目标得到有效实施的重要保障。 2.甄选（Selection）。甄选一般是指招聘人员经过发布信息后获得的应聘信 息，从中经过严格的科学考察与分析，进而为企业获取所需要的人才，这个阶段 一般有笔试、面试、体检、资料核实、甄选决策等一系列相关内容。这个阶段的 管理工作也是招聘过程中最难得重要阶段。所以企业在此阶段要特别注意制定相 应的标准，符合企业当前和将来的发展与对人才录用标准，同时更要考虑岗位所 需人才的职责与相关要求，尽可能的不要以貌取人和以个人的喜好录用员工。从 而避免让企业经受不必要的麻烦和危机。 3.录用（Employment）是指招聘人员通过对应聘者一系列的测试和考察而对 符合要求得应聘者决定录取的过程。录用阶段一般主要有培训新录取员工、对新 录取员工进行技能培训等。这个过程的进行是为了让新员工尽快掌握所需技能及 适应新的工作生活环境并且能够拿得动其所在工作岗位的工作任务。此阶段的内 容一般看来没什么实际效益，但他却是唤起员工的工作热情，让员工融入企业这 个大集体大文化的关键步骤，所以企业对于这个阶段的工作不能有丝毫懈怠。以 便让新员工快速的能够为企业创造利益，取得效益。 4.评估（Assessment）。评估是指企业对于招聘员工在一段时间后所做的评价 性阶段。这个阶段主要包括对于录用员工的多少及质量的评估，招聘成效的评估，招聘方法的好坏评估，公司晋升制度与信度的评估等。而这阶段对企业招聘管理 工作的完善有不可取代的作用，它可以为企业进行下次招聘而提供宝贵的经验， 让企业不断的完善人才获取的程序，从而获得长足的发展。 上面几个环节彼此之间环环相扣，紧密相连，互相促进，紧密的构成企业招 聘管理的整个过程。而只有认真仔细的把这几个过程紧密联系起来，企业的战略 目标才有可能实现。接下来就此介绍下招聘管理对于企业有何战略意义。 二.招聘管理对于企业的战略意义 上面通过对于招聘基本认识的介绍，概括性的总结了招聘的各个环节，而这 几个环节对于招聘管理拥有不可忽视的战略意义，主要体现在以下几方面： （一）确保录用人员的质量，增强企业的核心竞争力 现代企业竞争的实质是人力资源的竞争，人力资源成为重要的企业核心竞争 力。招聘工作之所以对于企业人力资源管理开发起到举足轻重的作用，是因为它 关系到企业人力资本获取，另一个原因则是因为他直接关系到企业其他方面的工 作的顺利进行和展开。拥有高素质的一线员工，才能确保产品和服务的高质量； 拥有高素质的技术人员，才能保证企业的研发计划高效有序的实施。 （二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率 招聘工作的开展一般涉及三方面的成本：一是进行招聘是所需要的直接成本，包括场地费，办公费，以及宣传企业所需的广告费等等；二是因为招聘工作没有 获得预期的目标而必须重新进行招聘所需的重置成本；三是机会成本，是指因人 员离职及新员工尚未完全胜任工作产生的费用。招聘的职位越高，招聘成本越大。据估计，招聘专业人员的直接成本大致为这些人员工资的50%60%。所以降低招 聘成本，但同时又得保证获取的人才的素质成为对招聘工作成功与否的重要衡量 标准。 （三）提升企业知名度，树立企业良好形象 招聘工作涉及各个方面，因此企业可以通过招聘而向社会宣传企业，从而提 升企业在社会各方面的影响力，提升企业的知名度，让社会充分了解企业，认可 企业；并且向企业反馈所存在的一些问题，为企业不断完善自己而提供参考；从 而为企业向外界展现企业文化提供相应的渠道。 （四）为企业注入新的活力，增强企业创新力 企业通过严格的考证和工作分析，确定企业的人力资源规划，从而通过人力资源部为企 业招聘相关新员工，这些员工可以将当前社会新的管理思想和相关模式带到企业里，从而推 动企业的改革创新，促进企业的发展。尤其企业从外部招聘到的高端人才，不仅可以让企业 增添新的力量，弥补企业内部管理的不足，又可以给企业带来前沿的管理理念和新的高新技 术，从而使企业不断的向前发展。 （五）良好的招聘管理可以减少企业与员工的摩擦 在企业运转过程中，企业管理者与员工长时间的相处不可避免的会产生一些 矛盾，如何解决好存在的矛盾关系到企业的正常运行，而矛盾的产生却与员工的 自身素质和受教育情况以及价值观紧密相连，这就间接的要求招聘管理过程中对 招聘人员选拔的客观判断与实际考察，从而尽量招聘承认企业文化与恪守企业规 章的员工，让所招聘到的员工符合企业的需求，从而减少企业与员工的摩擦2。 招聘管理虽然对于企业战略目标的实现拥有举足轻重的作用，但当前我国很 多企业并没有认识到招聘管理对于企业战略目标实现的积极作用，从而致使企业 并没有意识到自身招聘管理中存在的问题，下面我概括性的总结了几条我国民营 企业存在的问题，并对这些问题进行了一些自己的分析。 三.我国民营企业在招聘中存在的问题及分析 （一）对招聘管理不够重视 随着我国的改革开放以及对市场经济体系的不断深化，我国在社会各个方面 取得了不可忽视的成就，并且跻身世界经济的大国之列，但由于计划经济思想的 影响，我国很多企业管理者还处于从前的思想模式，虽然在招聘方法和录用的准 则上有了一定的改进；但总的来说，我国企业对于招聘管理还是不够重视。 在我国，企业招聘管理者很多时候当企业相应岗位出现空缺时往往临时武断 的进行招聘，而且临时确定相应的招聘标准，这样的招聘标准不敢说有没有实用 价值，就对于人才的评价尺度都让招聘人员难以把握，更不要说实际的操作性； 这便不可避免的丧失了招聘各种测评工具的效用，让招聘到的人员在工作中不可 避免难以适合企业的发展。并且很多企业在思想上懈怠，行动上迟缓，导致了企 业慢慢的衰落却不知原因。所以企业要发展，要壮大，就要深刻认识招聘管理的 重要性，彻底消除对于招聘管理的错误思想，及时寻求新的理论与新的方法结合 实际情况灵活应用于企业，这样企业才能长青，不易被市场淘汰。 （二）招聘管理与企业发展战略不匹配 我国大多数民营企业在招聘时没有制定相应招聘规划，并且常常采取现缺现 招的方法进行招聘，这种方法不但在招聘过程中时间紧迫，并且在某些时候也无 形的降低了人员的录用标准。人力资源规划必须对企业今日所需的人才和市场所 能提供的现有职位的人才做规划，同时要为明天所需的人才做储备，这种前瞻性 的准备将为企业赢得竞争能力，而适需性的招聘方法无疑既缺乏战略眼光，也缺 乏为实现企业的愿景而进行的人才方面的准备3。再者，员工在相应岗位的能力和思想方面的素质得不到相应的发展，这便在无形中使员工产生了消极怠工的情绪，进而严重阻碍了企业的长足发展和战略目标的实现。 （三）招聘工作缺乏科学规范的实施过程 目前，我国所使用的招聘测评手段缺乏科学规范的实施过程。并且不根据国内实际情况，盲目的引进西方某些心理测评理论，但却缺少相应的测评专家进行指导，这种状况不可避免的在操作中出现问题并且影响了企业的形象。并且，我国文化和西方文化存在无法逾越的文化差异，照抄照搬西方招聘测评手段，完全忽视了我国大众心理方面的感受；因此，引进的西方招聘测评工具只能在招聘过程中作为一种相应的辅助工具。另一方面，在面试过程中大多数情况下的测评受考官相关素质的影响；并且我们招聘的面试官操作程序不规范，选择招聘渠道单一化，以貌取人等等，没有标准的招聘流程和客观的评价体系。还有，对于新招聘的人员缺乏合理严格的培训，没有相应的过度过程。 （四）激励机制不科学、不完善 我国民营企业在员工激励方面过于强调奖金对于员工的激励作用，而忽视了员工并不只是对于金钱的需求，其它某些方面或许对于员工的激励作用更于重要。这种思想使企业并不能充分调动员工的工作热情，不能让员工主动为企业服务甚至让员工产生抵抗情绪。尤其在企业进行内部招聘时，常常觉得使人际关系平衡便能不打击员工的积极性，结果难以破格录用优秀的人才。但是在实际中，破格提拔相应的有能力的优秀人才不但可以促进职工的积极性，并且或多或少可以对职工起到带头示范作用，从侧面鼓励职工的积极性；促进企业良好的内部环境。而不至于让企业的激励机制形同摆设。 （五）招聘基础工作薄弱，没有科学的人事规划和岗位分析 企业招聘时如果没有科学的人事规划和岗位分析，便使招聘工作陷入混乱的局面。很多情况下，企业临时抱佛脚，采取什么时候岗位空缺便什么时候进行人员招聘。毫无疑问，此种人才招聘方式无法达到岗位对于人员的合理配置。另外，民营企业制定的招聘标准过于随意，没有严格的进行考证，难以保证企业招聘到的人才的质量，达不到企业发展对于人才的需求。从而促使企业人力部对企业所需人才进行招聘时缺乏准确的把握，难以获取相应具备相关能力的人才，更是阻碍企业向前发展。 （六）缺乏合理客观的人力资源管理理念 民营企业的高层管理者没有系统的学习当今先进的管理理念，缺乏相应的管理知识，所以无法建立一种适合企业长足发展的战略管理体制，不能充分发挥人才在企业中的价值，更不能和员工进行深入的交流沟通，让员工对企业缺乏相应的归属感和责任感，不能真心实意的为企业的发展出谋划策，奉献自己的智慧和 前言 二十一世纪是知识经济时代，人力资源在经济和社会发展中的作用日益突出，成为企业竞争力、发展潜力的关键因素，企业竞争力的增强及企业的发展都将依赖于掌握知识的人力资源，因而提高人力资源的素质，开发人力资源的潜能，是企业应对经济全球化和新科技革命所带来的一系列挑战的战略性决策。目前，人力资源的管理与开发在世界范围己成为热门学科，我国越来越多的企业也意识到人力资源的重要性，在企业人力资源管理与开发方面下了一定的功夫，但取得的效果并不理想，究其原因主要是企业没有一套合理的绩效管理体系，没有将绩效管理与企业战略结合起来，因此无法真正掌握绩效管理的精髓，使绩效管理的实施存在种种弊端。 合理的绩效管理体系不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。合理的绩效管理体系能够引导员工的工作思路和努力的方向，让员工明确的了解每项工序的意义和目的，并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，提高企业运作的整体效率。能够在企业中实现按劳分配，体现公平原则，避免了分配系统中的不平等现象。 而我国企业在实施绩效管理的时候，普遍存在将绩效考核当作绩效管理，重考核，轻沟通，把考核结果仅仅作为一种奖惩手段，忽视员工参与等普遍问题，严重影响了绩效管理的实施，制约了其作用的发挥。而“秦达”是国企性质的福利企业，人事管理的形式主义思想已经根深蒂固，员工缺乏竞争意识，长年经营状况与工资不挂钩的思想，造成了员工对于本职工作的懈怠，工作流于形式。传统的“德，能，勤，绩，廉”已经不能满足当今的“秦达”所面临的竞争。如何将先进的绩效管理思想应用到“秦达”的管理中，并避免上述普遍问题的出现就显得尤为重要了。 本文采用问卷调查法，文献研究法，定型与定量结合法，访谈法，分析法等，运用人力资源管理中有关绩效管理，KPI等理论和实际操作办法，对秦达绩 效管理的现状进行了调查，分析了其绩效管理中存在的问题以及产生问题的原因，并结合企业发展的实际情况，对其绩效管理方案做出了再设计。以求将先进的绩效管理思想融入企业，提高员工和企业的绩效。 本文的研究思路框架图如下： 研究思路框架图 1相关理论综述 1.1绩效管理理论综述 1.1.1绩效的含义 绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”,它是管理的结果，即正确地做事1。从管理学的角度看，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，所表现出来的行为。管理学上的绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了2。 1.1.2绩效管理的含义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为3。 从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息： 绩效管理是一个过程，绩效管理与绩效考核不同。 绩效管理的过程由组织和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。 绩效管理的实现需要管理者和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。所以，要想使绩效管理得以成功，组织管理者必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。 绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营绩效的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力就是帮助企业实现其目标和规划4。 1.1.3绩效管理的内容 绩效管理是一个循环过程，在这个过程里，它不仅强调绩效结果，更要通过目标，辅导，评价，反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。下面从绩效管理的四个阶段入手来与说明企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。 绩效计划阶段 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的绩效目标层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。在此过程中需要坚持聪明的原则。SMART是5个单词的缩写，其中： S代表具体(Specific)。指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统；M代表可度量(Measurable)。指绩效指标是数量化或者行为化的，易获得；A代表可实现(Attainable)。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。避免设立过高或过低的目标； R代表实现性(Realistic)。指绩效指标是实实在在的。可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)。指完成绩效指标目标应有特定期限5。 绩效计划可以分为绩效目标和发展目标绩效目标主要于公司目标、部门目标、最终分解到员工个人目标，关键是努力寻求他们之间的衔接点，使之环环相扣。绩效目标是职位责任具体化和产出结果量化的表现。 发展目标是指用何种管理和专业上的能力及实现标准。发展目标也主要公司目的目标，部门的目标，市场需求的目标，最终也要分解到员工个人目标，但这个目标强调的是与最高目标（公司层面）相一致的价值观，核心行为与能力表现。这些目标主要是职位职责所要求的行为与能力的具体化6。 绩效实施阶段 绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。这一阶段中很重要的一个环节就是绩效辅导阶段，绩效辅导即：设立监控点，信息收集及反馈渠道，计划实施过程是考核者被考核者共同实现目标的过程，上一级主管又责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能：下属有责任向上一级汇报工作进展情况。 绩效考核阶段 这个过程中将直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。 绩效反馈阶段 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升7。 图1-1绩效管理循环体系 (：) 1.1.4绩效管理方法的选择 对于怎样管理绩效，主要有以下几种思想做出回答： 系统的思想 系统地思想认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括计划、改进、考查 等过程，而不单纯是评估和考核的过程。在这样的认识基础上，绩效管理实际上 人力资源管理毕业论文范文参考 1企业人力资源管理风险及其表现 1.1企业人力资源管理风险的界定 彼得.德鲁克（PeterDruker）1954年在管理的实践中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和1。 对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。 因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。 1.2企业人力资源管理风险的表现 在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。 1.2.1招聘风险 招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。 第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越 大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。 第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。 第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。2 1.2.2培训与开发风险 培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。 第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。 第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。 1.2.3薪酬风险 薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬