公开课《如何成为有效的管理者》学习笔记.doc

如何成为有效的管理者陈春花管理的演变：40年代侧重人际关系，50年代侧重目标管理，60年代侧重分权，70年代侧重企业战略，80年代侧重企业文化，90年代侧重电子商务等创新7个问题：一是我们的增长是否有泡沫？我们的增长是源于自己能力的增长，还是源于市场的增长。二是这种增长是否稳定和可持续。一个稳定的可持续的增长一定源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的理解。三是我们是否有能力作大规模的系统作战，还是仅仅依赖营销的技巧和低成本的能力，依靠我们在产品规模上的付出。四是你在市场上凭什么活下来。五是什么是真正全球化。六是我们对服务的理解是增值还是弥补漏洞。七是队伍学习力是否长久。成本分销服务品质技术创新20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从管理型经济彻底转向了企业家型经济。中国30年发展是因为政策+资源经济增长率劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率。全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步，规模效应。管理型经济讲效率；企业家型经济讲创新。观点：管理亦是生产效率，管理所贡献的是效率的持续改善。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 罗宾斯管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。陈春花正确理解管理的含义：1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。2）管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。3）管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。4）衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。最优秀的人不在一线，资源一般都在总部。位置越高的人资源越多，我们一线几乎没有任何权限。资源人事权+财务权综上，管理是让下属明白什么是最重要的，管理是解决问题不是谈对错，管理是对事情的把握和控制，对人的尊重和理解，管理是必须让个人目标和组织目标合二为一，管理必须保证一线的员工可以得到并可以使用资源。规律：5%10%的员工上班来就是和你对着干的，15%20%的员工作出的东西不合格，20%的员工是蒙着作的，20%是蒙着作的，20%员工高绩效。正常产生绩效的只有40%，60%是无效的。问题：影响人们有效工作的关键因素是什么？人为什么会流动？为什么很多人觉得组织上没有重用他们？上述问题都是管理观问题。陈春花所提倡的管理观：1） 用绩效说话：管理只对绩效负责。要正确对待功劳与苦劳，能力与态度，品德和才干的关系。能力最重要，态度要转化为能力、品德转化为才干才有效。人伟大和光辉的地方，就是他能够发挥神性的光芒，愿意奉献、承担责任和肯于负责，然后约束自己从善。我们不能堵注那个人是坏还是不坏，好还是不好，关键是我们要让人没有机会犯错，这是管理要作的事情。所以，管理所要承担的责任就是让人没有机会犯错。在两个时间点德比才重要：招聘人的时候，提拔人的时候。从理论上说，很多人到更重要的岗位上时，其实能力都是不足的，人一定提拔到不能胜任的岗位之后才不再提拔。所以，高位的人从某种程度上说都不胜任，他要靠群体的力量，要靠德。2） 等边分配法则。管理是一种分配，要实现权责利的对等。管理中的很多问题都是源于这三者不对等。管理最重要的是分配责任，不是分配权力。权力分配的依据不是因为岗位，而是因为责任。我们现实中往往是依据权力作分配的，而不是依据责任进行分配的。3） 经营大于管理，管理始终为经营服务。管理作什么，必须由经营决定；管理的水平不能超越经营的水平。经营是选择对的事做，管理是把事做对，选择对的事做是更重要的。薄利多销模式（沃尔玛）：需要规模和成本管理；一分钱一分货模式：需要品质管理+品牌管理；服务作经营模式：需要较强的流程管理能力；定制：需要柔性化管理。因此，管理能力超过经营时有可能出现亏损。员工拥有的岗位你给他的管理能力过度，这个叫培训过度，管理能力一定要与经营相匹配。面向顾客和市场，我们称之为经营；面向内部我们称之为管理。在内部作的任何调整都要由经营决定，而不要由管理这边决定。从实践看，如果高管团队全部开的都是内部会议，每一天见的都是他的下属，肯定是管理大于经营；如果高管团队开的会全部是跟客户或者跟同行或者跟我们的投资者，肯定是管理在服务经营。综上，管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终要为经营服务。管理的演变理论如果跟实践有差距，就说明我们对理论的把握还是不够。管理的发展阶段：第一阶段：泰勒的科学管理。四大原理：科学划分工作元素、员工选择培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工有平等的工作和责任范围。科学管理强调劳动效率的最大化，其手段是分工。因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。管理的本质问题，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产效率最大化。管理不能仅仅是个理念，必须转化为行动或指令。管理能够对效率产生贡献，第一个是源于它对分工的安排。第二阶段：韦伯的组织管理。形式为官僚行政组织。理性设计：权力、职位、非个人性、法律。以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念。把权力给到了职位上，因为职位上有责任。如：人走茶凉。组织管理的目的是使组织效率最大化，实现这一目标靠专业化和等级制度，等级制度即分权。专业化+分权组织效率。集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。何享健所以，把组织效率发挥出来，就必须通过专业化和分权制度之间的配合。第三阶段：霍桑、梅奥的人力资源管理。六点主张：以人为本，人存在于组织环境中而不是社会中，人际关系中的关键活动是激励人，激励以团队精神为导向，通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目的，个人和组织都想以最小的投入获得最大的产出。人力资源的原理：创造机会，组织环境，满足需求，发掘潜力是创造效率的原因。我们认为，企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环，员工在这个成长圈中处于主动位置，要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、更有序地推动公司前进。任正非在科学管理阶段，通过分工发挥效率，释放的是劳动效率；在组织管理阶段，通过专业化和分权制度结合，释放的是组织效率；在人力资源管理阶段，通过创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力，释放个人效率。通过回顾发展阶段，我们发现：第一，对企业来讲，排在第一位的是劳动效率。所以，分工一定是管理首先要解决的问题，因为劳动效率是产出；第二，管理要解决三个效率，即劳动效率、组织效率和个人效率；第三，人的效率的发挥可能需要的条件更多。有效的管理彼得德鲁克在卓有成效的管理者一书中指出，管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。作管理最重要是就是让你的下属作出的成效比你亲自做还要好，这时管理才在发挥作用，管理者最重要的是帮助别人，你本身并没有绩效。管理者主要作如下承诺：承诺目标，解决为什么做的问题；承诺措施，解决如何做的问题；承诺合作，解决与谁做的问题。基层员工贡献成本品质、成本、指标实现。管理必须有效，如果绩效不存在，管理就无从谈起；人是资源，不是成本；效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情作好，这就是管理必须有效。管理必须同时对效率和效果负责。效率+效果绩效。如何让管理有效传统管理者：时间属于别人，身在组织中（屁股决定脑袋），没有接班人；有效的管理者：时间管理（把事情分层：重要紧迫、重要不紧迫、紧迫不重要、不重要不紧迫），系统思考（整体最大），培养接班人。管理者最主要的技能是：理论、工具和方法、技能。技能：时间管理技能、沟通技能（达成共识并产生行动）、会议主持的技能和概念性能力。总裁必须面对复杂问题简单处理，这个称之为概念化能力。让事情放在时间上，整体最大是关键，不仅仅针对单个部门。用人做好的授权；用人做不好的（不会做的，培训；不愿意做的，激励）所以，没有不好的士兵，只有不好的将军。让做得好的人得到授权，让不会做的人得到培训，让不愿意做的人得到激励，这就是领导力。实践中：越能干的人，培训机会越多，但缺乏授权。有效的管理就是提高组织整体的力量。管理是面对解决问题，不是纠正不足，因此要突出问题导向；管理最重要的是产生绩效即效率和结果；管理让管理者成为有效的。组织的认知当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。切斯特巴纳德为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合，称之为组织。陈春花一个实体即一个包含权力、责任、目标的正式组织。非正式组织包含情感、兴趣和爱好。家庭是一个正式组织是由法律规定的，最应该表现出现的是非正式组织的特征。大家活得累的原因：到家要权力，到单位要情感。正式组织是用来承担责任的，非正式组织是用来安抚情感的。承受压力+快乐自我管理一个重点即人员。我们企业，我们组织来看人的时候，说他的重点是人的时候其实并没有讲这个人，是在讲他的角色。正确理解组织：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。首先，管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；其次，组织里的人是公平而不是平等的。人角色责任。我们在讲组织的人的时候，讲的其实是他的身份，是他的角色，即正式身份。在组织里，它不是以人为本，其实是以责任为本。以人为本的本质：企业以领导为根本，领导以员工为根本，员工以顾客为根本。现实中的情况是，员工以领导为根本，领导以顾客为根本。在组织中，人不是最重要的，责任是最重要的。第三，分工是组织管理的根本方法。第四，组织因目标而存在。一个组织之所以存在、有效，是因为它的目标有效。组织的存在是源于它的目标，只要你的目标是明确的、有效的，这个组织就会存在下去。当你在谈组织的时候，它并不是由人构成的，而是由目标构成的，而且分工能够帮助它实现这个目标。观点：1）任何组织离开任何人，都是没有问题的。因为，组织根本不靠人，而是靠目标。这个目标只要是足够有能力牵引，它就不愁没有人来，所以，组织离开任何一个人都行，所以大家不要太在意自己，该退则退。2）组织有一个本事，就是能让不能胜任的人可以胜任。这是因为它可以靠分工作，所以，千万还要跟组织作对，通过分工，可以把任何事情解决掉。绝对没有组织解决不了的问题，但有你解决不了的问题。在组织这个概念下，我们每个人其实能力都是非常有限的，甚至可以忽略不计，所以，要对组织有敬畏之心并尊重它。有组织+不负责任团伙管理良好公司的特点：绩效+良好的反应速度主要体现在：注重行动；精简的结构和干练的员工；不断地与顾客保持接触；通过人的因素提高生产力；授予经营主动权以鼓励企业家精神；强调某一主要的企业价值；重视做他们最了解的业务；亦张亦弛的控制。上述特征体现只谈目标实现，而不是在谈个人。控制最主要的是做标准，标准可以量化，全过程使用量化标准。即：标准化量化全过程。综上，组织是为目标存在的，目标没有组织，目标一定不能实现。在组织里只尊重承担责任和实现目标的人，所以人与人是不平等的。组织目标。个人与组织要强调个人与组织之间的一致性。在组织中你是不是能够帮助很多人创造价值，这才是你的价值。组织存在的三个必要条件：1） 构成各自部分愿意作出贡献； 2）有共同的非个性化的协作目标； 3）彼此能够互相进行信息交流。人群分为团队、集体和社会：团队以荣誉为纽带，强调目标贡献；集体以利益为纽带；社会以生存为纽带。协同过程的产生：当个人有能力克服环境的限制时，协同不可能发生；当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程发生；我们在组织中的整个协作过程中会创造一种能力，让你超过你本身的能力。组织存在与组织均衡：组织的存在，取决于“协同贡献交换分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡；协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以心贡献的强度。成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间对等交换过程，即个人与组织的交换过程。这种交换过程就是价值的分配过程。不要问国家为你作了什么，必须要问你为国家作了什么。组织虽然是为目标存在的，但是它的核心命题是关注价值怎么衡量，又怎么分配。整个竞争力表现得比较好的企业，共同的特点是，它们在它内部的组织里一定是一个价值评价和价值分配的过程。组织的核心命题：*价值创造价值创造的源泉是什么，价值创造的关键是什么，价值创造的关键行为是什么，关键绩效有哪些。*价值评价：是谁创造了企业的价值，创造的价值有多大。*价值分配：谁应该获得价值，应该获得多少价值。应保持一个组织分配与贡献之间的均衡，以此激励员工多作贡献。组织中可分配的价值：机会、金钱、名誉、权力、地位、信息组织持续的核心命题：价值创造价值评价价值分配个人与组织的关系，就是奉献。合作表现是是讲互惠互利，实际上是讲交换关系。组织内是奉献关系，组织之间是合作关系。当一个人能够在组织中作出奉献的时候，你会发现组织的目标和他个人的价值其实是最大化了。这一点在体育运动队中表现最为明显。个人的成就不取决于个人，一定是取决于组织。一个人能够取得多大的成就或者取得多大的荣誉，跟他自己的关系很大，但跟他所在组织的平台的关系更大。我们每个人都要清楚，你对这个组织是要有奉献，其实你才会有机会享受这个平台。个人与组织的关系，就是一个奉献的关系。个人整个成就，实际上就是来源于组织它所能取得的这个成就。如何形成奉献关系：*工作评价来源于工作的相关者，工作结果评价。*让奉献的人不能吃亏。我们不用道德评价雷锋，是用制度培育雷锋。华为*激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。团队精神的条件：一是互相欣赏、互不拆台、互相补台；二是同心同德；三是互帮互助；四是团队自豪感。个人的局限性是很大的，你要学会寻求别人的帮助才是真的具有团队精神，寻求帮助非常重要。个人与组织的关系，组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。组织如何面对不确定性新经济的环境特点：1） 更不稳定（深层次、快速循环的更多风险）；2）更多难以预料的不确定性；3）更具复杂性（多面性的、互联性的）；4）结构性差异（持续的变化）。当你面对不确定性的时候，你必须回到基本层面，一些企业为什么能逆境成长，不是源于这个环境，而是源于它自己的基本的能力是非常强的。当整个环境它是变化的，不确定的时候，所有人都会面对这个不确定和变化，那么，所需要面对的就不再是环境，而是我们自己的能力了。上述四个特点，同时给我们带来了机会。每次变化都会带来重新一次的洗牌或重新一次的调整，关键是组织如何面对。组织稳定绩效企业未来最主要的挑战，绝对不会是战略，不会是技术，也不会是资金，甚至不会是人才，而是组织跟文化。组织面对的挑战就是怎么用稳定的结构面对变化。组织结构的局限性：企业发展到一定阶段，组织会成为发展的瓶颈。企业组