（工商管理专业论文）t医药公司的战略成本管理实施研究.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 随着市场经济的不断发展和我国医药行业管理体制改革的不断深化，我国生物 制药企业面临的经营环境发生了巨大的变化，竞争更加激烈。在瞬息万变的生存环 境中，企业原本的战略管理与成本控制面临着重大的考验，新形势要求企业在激烈 的竞争中寻求成本优势并兼顾战略发展，战略成本管理就是在这样的背景下产生与 发展的。战略成本管理不是单纯的融合战略管理与成本控制的特点，而是一种全新 的管理理念，它不仅使战略思想具体化，数字化与可考核化；而且还克服传统成本 管理片面追求利润最大化、以考核为目标、侧重战术性决策等缺陷。要求企业从战 略的高度去看待成本问题，解决成本问题，最终达到优化企业管理系统的目的。 战略成本管理的优势不言而喻，但是毕竟作为一套新兴的管理理论，实践才是 检验一切的真理。本文基于t 医药公司的咨询案例，对该企业战略成本管理的实施 进行研究。首先从分析战略成本管理理论入手，较为全面的介绍了其概念、特征、 目标、以及战略成本管理框架模式、实施步骤和方法。然后结合t 医药公司的经营 管理状况，提出了把战略成本管理引入原有的管理体系当中并进行优化配置，通过 对战略成本动因分析、价值链分析、战略定位等相关措施以实现降低企业成本、提 高企业长期竞争优势的目的。最后配合平衡计分卡考核方法的实施，重新梳理了企 业战略成本管理的各个环节，加强了他们之间的联系，优化了企业整个管理体系。 关键词：战略管理；成本控制；战略成本管理；平衡计分卡 华北电力大学硕士学位论文 a b s t r a c t w i t ht h ec o n t i i m o u sd e v e l o p m e n to fm 破e te c o n o m ya n dc h i n a sp h a m a c e u t i c a l i n d l l s 臼ym a i l a g 锄髓ts y s t e m ，m eo p e r a t i n ge n 啊r o n m e n tf a c e db y m eb i o p h a 锄a c e u t i c a l c o 玎叩a l l i e s i nc h i n ah a st r e m e n d o u s l yc h a i l g e d s t r a t e 百c c o s tm a n a g 锄e n ti s d e v e l o p i n gi ns u c hb a c k g r o u n da i l di nt h ee v e r _ c h a l l 百n gl i v i n ge n v i r o 砌e n t ，i nw h i c h m ee i l t e r p r i s e sa r es e e k i n gc o s ta d v a i l t a g ei nt h ef i e r c ec o m p e t i t i o n ，t a k i n gi n t oa c c o u n t t h es 仃a t e 百cd e v e l o p m e n t s om ee n t e 印r i s e ss t r a t e 百cm a i l a g e m e n ta n dc o s tc o n 昀l i s f a c i n gam 勾o rt e s t s b 呲e 舀cc o s tm a n a g e m e l l ti sn o t0 1 1 l ym ei n t e 铲撕o no fs t r a t e 百c m a i l a g 锄e n ta i l dc o s tc o n t r o lf e a m r e s ，b u ta l s oa n e wm a l l a g 锄e n tp h i l o s o p h y ，h i c hn o t o n l ym a k e st l l es 屯f a t e 昏ct h i n k i n go fs p e c i 6 cd i 磐t i z a t i o n a n da s s e s s m e n t ，b u ta l s o o v e r c o m e sm ed e f e c t so ft r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n ti n c l u d i n g l ep u r s u i to fp r o f i t m a x i m i z a t i o n ，o n e s i d e da s s e s s m e n tg o a l s ，a n d t a c t i c a ld e c i s i o n - m 出i n g i tr e q u i r e s c o m p a l l i e st oc o n s i d e rc o s ti s s u e s 丘o mas 缸a t e 西ch e i g h t ，t os 0 1 v et h ec o s tp m b l e m ，a n d u l t i m a t e l yt oa 吐l i e v et l l eg o a lo fo p t i m i z i n ge n t e 印r i s em a n a g e m e n ts y s t e i l l n l ea d v a n t a g e so fs t r a t e 西cc o s tm a l l a g e m e n ta r es e l f e 讥d e n t b u ta r e ra 1 1 ，a san e w m a n a g e m e n tt h e o r y i t sp r a c t i c ei st h et e s to fa 1 1 咖m b a s e do nt h ec a s eo ft p h a r m a c e u t i c a lc o m p a l l i e s ，t h i sp a p e rf o c u s e so n 也ei m p l e m 僦a t i o no ft h es t r a t e 西c c o s tm a i l a g e m e n t f i r s t ，w es t a n 丘o mm ea i l a l y s i so fs t r a t e 酉cc o s tm a l l a g e m e n tt h e o w i t ham o r ec o n l p r e h e n s i v ei n 仃o d u c t i o nt 0m ec o n c 印t ，c h a r a c t e r i s t i c s ，o b j e c t i v e s ，a i l d s 仃a t e 西cc o s tm a n a g e m e n t 仔a m e w o f km o d e l ，i m p l e m 铋t a t i o ns t e p s ，t h em e m o d w b t h e n d i s c u s st l l em a i l a g e m e n ts t a t u s0 ft h et p h a r m a c e u t i c a lc o m p a l l i e s ， i n 乜? o d u c em e s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ta n do p t i m i z em ea 1 1 0 c a t i o no ft h eo r i g i l l a lm a n a g 锄e n t s y s t 豇n ；t l l r o u 曲m ea n a l y s i so f t h ev a l u ec h a i n ，c o s td r i v i n gf a c t o r s ，s t r a t e 西cp o s i t i o n i n g ， w eh a v ec o m p l e t e dt or e d u c em ec o s to fd o i n gb u s i n e s s ，i m p r o v e1 0 n 分t e n l lc o m p e t i t i v e a d v a n t a g ef o rs 臼a t e 百c c o s tm a n a g e m e n t f i n a l l y ，w i mm ei m p l e m e n t a t i o no ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r da s s e s s m e n tm e t h o d s ，w eo n c ea g a i nc o m b e dt h ev 撕o u sa s p e c t so f t h es 仃a t e 西cc o s tm 趾a g 锄e n t ，s 仃e n g t h 砸n gt h el i n k a g e sb e t w e e nt h 鼬，o p t i m i z i n gm e e n t i r ee n t 唧r i s em 趾a g e m e n ts y s t e m k e y w o r d s ：s 仃a t e 舀cm a l l a g e i l l e n t ，c o s tc o n 缸d 1 ，s 跏e 百cc o s tm a l l a g e m 饥t ，b a l a n c e d s c o r e c a r d 华北电力大学硕士学位论文 1 1 选题背景及意义 1 1 1 选题背景 第1 章绪论 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、 任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。我国战略管理本身起步就较晚， 加上有过长期计划经济的过往。以至我国企业当前的战略管理出现了一些问题：( 1 ) 战略制定随意化、片面化。这就是企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在企 业战略管理的制定过程中，并不从企业本身所在的内外部环境出发，盲目乱搬乱套， 互相模仿。( 2 ) 企业制定战略管理片面追求规模效应。在企业战略管理的制定目的 中，往往会出现企业“越大越好”的谬论，企业发展目标与实际情况不符，只有做 大没有做强，片面追求规模生产的光环效应。( 3 ) 持续性不强，往往是换领导即换 战略。企业的战略管理缺乏磨合期。往往出战略与企业的组织结构不相匹配，与企 业文化不适应，与企业人力资源管理脱节。( 4 ) 战略管理控制滞后。我国企业战略 管理控制和评价在事中事后进行，显得过于迟缓【l 】。 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在 其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和 条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。当前我 国成本控制存在的问题：( 1 ) 传统的成本控制降低成本的目标性不明确，往往是为 了财务报表的需要，为了降低成本而降低，收效可想而知。( 2 ) 传统成本管理控制 关注的是企业内部的生产过程，显然已经不是合适现在多元化的企业组织结构与瞬 息万变的市场形式，要对企业的供应与销售环节、内外部价值链、竞争对手的成本 状况等全方位的分析才能得出真实的成本控制信息。( 3 ) 仅仅对材料、人工、制造 费用的控制已经不能满足市场经济形式。要用具因果关系的分析方法去观察，不能 忽视了非制造环节以及许多无形的成本动因【2 】。 另外随着全球经济一体化的发展，企业面临着越来越激烈的竞争形势，如何提 高企业的核心竞争力将是制约一个企业生存和发展的关键问题，而战略管理与成本 控制恰恰是企业核心竞争力必不可少的两个重点。尤其对于改革开放以后的中国， 各种西方的管理方法都接踵而来，在一定时期内使中国的企业管理取得了较大发展。 华北电力大学硕士学位论文 然而“重财务，轻战略 却是很多企业一个不争的现实。虽然传统的管理方法也曾 为企业的转型发展取得过不可磨灭的功绩，可是随着中国加入w t o 之后，一些企业 的管理理念固步自封：战略管理往往过于书面化、口号化，缺乏实践的可行性和长 期贯彻实施。而传统的成本控制不仅收效欠佳甚至过度的成本控制往往是以降低产 品质量、弱化服务质量忽视客户需求得到的，这些现状从长期来看反而削弱了企业 的竞争能力。不仅如此，随着市场环境与经济结构的改变，越来越多的企业组织结 构发生了质上的改变，这样的企业经营形式对传统的管理模式造成了更大的冲击。 1 1 2 研究意义 为了弥补与改进传统战略管理与成本管理控制的不足，战略成本管理的思想应 运而生。战略成本管理是一种全新的管理理念，它是汲取了战略管理与成本控制的 特点，主要揉合了作业成本法、价值链分析和竞争优势理论并加以改进的新型管理 实务。它不仅使战略思想具体化，数字化与可考核化；而且还克服传统成本管理片 面追求利润最大化、以考核为目标、侧重战术性决策等缺陷。战略成本管理是从战 略的角度来研究成本形成和控制的思想与技术，目标不仅仅是为了获得短期赢利， 而是保持和增强企业的长期竞争力p 圳。 要学就学最先进的，战略成本管理的理论还比较新，是自上世纪8 0 年代在英 美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。9 0 年代后，这一思想与相关方法才开始在 日本和欧美企业间广泛实践，并且为推动企业改革发展，降低产品成本和提高企业 竞争力方面起到了良好的效果。因此这种先进的管理方式的学习对于新全球竞争环 境下的中国企业有着极其重要的意义，虽然其中所涉及的一些思想对中国企业来说 可能并不陌生，在实战中，不少企业也不自觉地实践着这些类似的理念，但很少统 一思想，形成体系，根据一个清晰的流程与可操作的办法去贯彻实施，而战略成本 管理却提供了这样的思想体系和操作技术，使零星的管理思想与方法形成体系，让 管理更加有效率，这些都让我坚定了对战略成本理论的研究。更加有幸的是，论文 开题之前获得了某医药企业的管理咨询材料。相比而言，本文没有再选择处于成熟 期行业，如钢铁，家电等行业，因为从生命周期理论与现状来看，行业战略布局已 经形成，低成本竞争才是关键。而对于生物制药，i t 等国家大力支持的正处于成长 期行业来说，战略成本管理的研究更具有实用价值。因此更坚定了我向此方向研究 的决心。 综上所述，战略成本管理的优势不言而喻，但是毕竟作为一套新兴的管理理论， 实践才是检验一切的真理。本文通过某医药企业的咨询案例，通过t 企业实施战略 成本管理前后的对比以及在运作中出现的一些问题的思考，在导师的帮助下结合工 2 华北电力大学硕士学位论文 商管理硕士期间所学、所想、所见编辑成文。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 战略管理是最先在国外兴起的，是美国学者伊戈尔安索夫在十八世纪中后期 创作的从战略计划走向战略管理率先提出的，因此还获得了战略鼻祖的称号。 此书结合当时的时代背景，使企业的发展不再听天由命。要求管理层在企业的管理 问题上以自身条件与大市场环境为主导，此种理论一经提出，便得到了大多企业的 积极响应，一定程度上消除了当时企业家的个人主义与盲目跟从的发展现象，这样 为企业的可持续发展变革提供了有力的条理型指导。 也正是如此，这种理论随着技术革命的浪潮在实践中不断的检验与演变，整个 企业战略管理研究也得到了充足的数据与案例呈现一个热烈蓬勃的局面，也随着内 外环境的不断改变，不停的有新理论在此基础上被提出并得以运用。 会计作为一种企业信息管理系统有着悠久历史。随着生产力的不断进步与社会 分工的精细，不仅要求其继续提供真实、可靠、计时的企业经营信息，还要求这些 信息为管理层提供决策，再加上信息使用对象内外之分，便有了财务会计与成本会 计之分。然而随着工业化的进一步加深和市场环境的改变，就要求成本会计加入了 成本核算以外的内容，这也就为管理会计的出现创造了条件。1 9 2 2 年奎因坦斯的管 理会计：财务管理入门拉开了管理会计的发展序幕。其后1 9 2 4 年布利斯在通 过会计进行经营管理一书对此理论进行了进一步整理。此后管理会计还都停留在 一个发展缓慢的阶段。直到1 9 5 0 年，美国会计学教授瓦特出版管理会计一书 后才得到改观。之后，管理会计学教程和案例又在此基础上通过对以往案例的 整理收集，完善了管理会计的应用。管理会计是在原有的成本会计的基础上融合了 管理理论与经济理论kj 。一方面，管理会计通过经济学量化分析技术的运用充分利 用了财务数据；另一方面，管理会计是通过财务数据印证管理学的技术与方法，使 其不再纸上谈兵，加强管理方法运用的实用性和价值。战略成本管理就是基于管理 会计理论上形成的，是战略管理与成本管理发展的高级阶段。英国学者肯尼斯西 蒙兹( k e n n e t hs i m m o n d s ) 在2 0 世纪8 0 年代首次提出了这个概念。竞争加剧，经 济技术变革和信息技术飞跃，使大多数行业的战略发展都取得了突飞猛进的发展， 也因此企业发展已经从单纯的规划层面变为了控制层面，这也为这种理论提供了平 台，对于战略成本管理的方法也呈现着百家争鸣的现象【6 。 最初，作为管理会计学者的杰克桑克( j a c ks h a l l l ( ) 和戈文德瑞亚 3 华北电力大学硕士学位论文 ( v g o v i n d a r a j a n ) 对此开展了研究，1 9 9 3 年并共同出版了战略成本管理建 立竞争优势的新工具一书，这本书可以说是战略成本管理的先河之作，其中核心 内容是使“战略价值链分析”、“战略定位分析 、“战略成本动因分析 三种工具构 成的一个相互联系、密不可分的体系，桑克模式便是由此而来。随后出现的便是克 兰菲尔德模式，它是在1 9 9 5 年由欧洲的克兰菲尔德( c m f i e l d ) 工商管理学院的研 究成果。这种模式引进了更多的管理模型，通过p e s t 模型与s w o t 模型分析企业战 略实施的宏观、中观、微观环境，然后对战略的收益与风险进行成本核算，以此确 定更加明确的战略目标。紧接着就是1 9 9 8 年英国学者罗宾库珀( r o b i ng o o p e r a n d ) 建立在作业成本法体系之上的罗宾库珀模式，其特点显而易见，就是利用作业成 本法对企业战略进行重塑，找到战略实施的真正价值所在，并把其指标化。这种方 法在一定程度上克服了战略管理书面化，盲目化，层级之间联系不足的缺点。除了 欧美之外，战略成本管理在亚洲也得到了发展，其最具代表意义的便是日本的成本 企画模式。这种管理模式是抓住成本管理里中的目标成本，通过信息技术找出关键 性目标，然后通过与预算管理的结合，在源头上就对战略行为进行控制【7 1 。 1 2 2 国内研究现状 同一时期，战略成本管理的研究在国外迅速发展，而在我国的运用还是一个盲 区。这是因为：一方面，由于计划经济的遗留问题和市场开放化程度，缺乏利用这 种方法的宏观环境。另一方面，大多数企业缺乏先进的管理技术系统支持，甚至连 会计电算化都没有全面普及，就更别说其他先进的科学技术了，因此无论是从人工 成本还是操作可行性都缺乏生长的微观环境。到了2 0 0 0 年，西南财经大学会计研 究所的夏宽云教授于才出版了战略成本管理一书，本书对国外的研究成果进行 总结与介绍，开始了我国战略成本管理的历程。随后2 0 0 1 年，我国管理会计学者 陈珂出版了企业战略成本管理研究，这里在对前人经验总结的基础上提出了一 些战略成本管理方法在我国企业运用的可行性分析，引起了企业的广泛关注。但是 正如最上面所说，战略成本管理在我国还缺乏实践的基础，因此研究都是停留在理 论学习阶段。正是如此，国内战略成本管理的现状令人担忧：学术界缺少研究案例 与环境技术支持，而企业因为照抄照搬造成的方法水土不服没有成效而缺乏实施热 情，这就造成了我国战略成本管理的恶性循环【8 】。然而近些年随着经济全球一体化 的进一步加深，我国的大型企业与国外企业的合作也越来越密切，无论是从自身管 理要求还是硬件设施进步都具备战略成本管理的基础。因此也越来越多的我国企业 加入了战略成本管理的咨询与实施研讨之中。在不久的未来，这种方法必然会很好 4 华北电力大学硕士学位论文 的融入我国企业，成为增强我国企业在世界舞台上增强竞争力的有力武器【9 1 。 1 3 论文的基本框架、研究思路与创新 1 3 1 论文的基本框架 本文首先阐述战略成本管理理论的相关内容，在此基础上，结合t 医药公司的 特点，阐述企业战略成本管理的相关内容。在充分研究战略成本管理相关理论和t 医药公司的基本情况的前提下，提出t 医药公司的战略成本管理的研究方案，最后 对其进行绩效评价。 本文的基本结构图见图卜1 所示。 绪论 战略成本管理理论与方法 1 3 2 论文研究思路 t 企业的战略目标与经营管理 现状 t 企业实施战略成本管理的方 案 t 企业实施战略成本管理的绩 效评价 结论与展望 图1 1 文章的基本框架图 第一部分，绪论。叙述本文的选题背景及研究意义、国内外现状和本文的研究 框架、思路及创新。 第二部分，战略成本管理理论与方法。历史是看清一件事物的最佳佐证。正因 为如此先介绍战略成本管理理论的产生和发展，以求通过简单的战略管理与成本管 理的发展状况引出战略成本管理这个概念。因为之前就已经对国内外的一些研究成 果进行了解，“站在巨人的肩膀上看到更远 就是我的研究分析观点，所以在这部 分的介绍都是以叙述与总结战略成本管理的最基本的内容、程序、方法、意义、特 5 华北电力大学硕士学位论文 曼曼皇曼舅量曼鼍曼墨曼曼蔓曼曼曼曼曼曼曼曼! 曼量曼皇曼曼曼皇曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇皇曼曼曼皇鼍量曼曼曼曼曼曼曼曼舅曼曼曼 征为主。采取这样的原因正是由于战略成本管理在国内外还没有达成统一的体系， 而通过研究文献发现，虽然已经有了四种模式，但其又相互交叉，单一的选择某种 模式都难以完全概括战略成本管理的思想，因此本文采取以“因地制宜”的原则， 在战略成本管理思想的引导下对相关理论进行最优化组合。 第三部分，t 医药公司的介绍与经营管理现状。由于企业资料繁杂，这里在对 该企业有一个基本的介绍之后，基于“提取一些精华，简化无关内容的原则只选 择了摘取文章所需运用的资料，主要包括对企业现有的战略发展规划与影响成本的 主要因素。这里节选出的内容不仅是企业管理的重点，更是战略成本管理实施后的 对战略规划与对成本影响因素控制重塑的现实意义。 第四部分，t 医药公司实施战略成本管理的方案。这是全文的重点，思想与方 法就是在这里结合的。在采取了战略成本管理的思想后，对之前叙述的方法进行选、 择与改进，这里采取的是“具体问题具体分析”的原则，而不是从四种已有的模式 选择其一对企业进行改造。即根据对战略成本管理理论的理解，结合该公司的真实 情况，选择方法与变通方法，不是一味的按部就班。这里各种研究方法的综合应用， 加强各个环节的联系，相互证明，打破原本企业管理的孤岛效应。 第五部分，t 医药公司实施战略成本管理的绩效评价。由于平衡计分卡兼具战 略分析与绩效考评的双重特点，所以采取这种方法对战略成本管理进行评价再适合 不过了。另外，还可以这种考核方法对未来的公司战略准确进行定位，完成一个优 化的管理循环【l 0 1 。 第六部分，结论与展望。归纳了本文的主要结论，并指出了研究的局限性，最 后提出了进行后续研究要建立在理论创新与反复实践之上，说明战略成本管理在今 后我国企业发展的重要性。 1 3 3 主要创新 本文研究的主要创新表现在： 利用作业成本法对战略成本管理方法进行优化，完善了价值链分析，对战略性 作业进行分解后明确了其定位，从而使企业从可选项目中选出优先实施的项目，并 帮助企业实施资源管理以实现投资收益的最大化。 6 华北电力大学硕士学位论文 第2 章战略成本管理理论综述 2 1 战略成本管理理论 2 1 1 战略成本的概念 战略成本管理是战略管理与成本管理有机的结合，也是传统的成本管理在竞争 环境变化中所做出的一种适应性的变革。通过从战略角度对成本行为和成本结构进 行分析，可以总结出企业战略成本概念的内容，一般包括以下几种：时间和先机成 本、市场成本、信息化成本、学习成本、创新成本和智力成本u 。战略成本管理就 要求立足于战略高度，以企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造为目的，从成本 源头对成本驱动因素进行识别和评价，运用成本数据和市场信息，对价值链活动进 行必要的成本管理，为企业战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息【1 2 。13 1 。 战略成本概念不局限于产品制造过程，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争 优势，即企业为了寻求增强或保持其竞争优势地位而发生的成本。 2 1 2 战略成本管理的特征 战略管理的特征包括四个方面： 第一，外向性。战略成本管理是分析企业的外部环境，企业不仅要重视与上游 供应商的联系，同时也要注意同下游经销商的联系。在整个市场环境中，把企业成 本问题加以考虑，分析行业价值链以及竞争对手的价值链。这个外向性过程既要考 虑生产过程，又要考虑研发过程和售后服务过程 1 4 1 。 第二，竞争性。对市场中竞争对手的成本状况进行分析与研究，战略成本管理 就是发展企业的竞争优势。要帮助企业确立竞争战略，建立与之相适应的成本管理 制度，使企业在激烈的市场竞争中产生竞争优势。 第三，长期性。战略成本管理不仅仅注意企业当前的成本状况，更要分析研究 长期的竞争地位，要争取在长时期竞争中保持一定优势，不仅要分析现在情况，还 要分析成本未来的发展趋势和潜在力量。 第四，整体性。兼顾企业内外成本动因，战略成本管理不仅包括企业内部价值 链，而且包括整个行业价值链；不仅包括生产成本，而且还要对产品的研发、试制、 7 华北电力大学硕士学位论文 设计和售后等一系列的经济活动。从根源上减少了局部为配合整体的变革成本。 2 1 3 战略成本管理的目标 战略成本管理是从立足战略的角度来探讨成本管理，成本管理目标应该体现战 略特点。战略成本管理有着显著的特点，主要是整体性和长期性，根据这些特点确 定的战略的成本管理目标不是短期成本的最小化，即产品的成本、项目的成本最小 化，因为成本管理目标是以日常的成本管理角度，并非战略高度。成本最小化是以 某一个企业的角度，加强成本的管理使得该企业的成本最小化【l5 l 。某一个企业成本 最小化并不表明这个企业在竞争的环境中拥有成本相对优势。成本最小化是企业日 常的经营成本管理目标，企业通过加强日常的经营成本管理，来实现成本最小化的 目标，这是企业在历史角度的认识。但同时从竞争环境角度考察，从企业所在的行 业中作横向的比较，企业成本可能会处于相对的高度，在竞争环境中居于不利的地 位。 2 2 战略成本管理的框架及方法概述 2 2 1 战略成本管理的框架 ( 1 ) 价值链分析 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活 动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而 辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同 但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。如图 2 1 所示。 支持 活动 主体 活动 众_ e 基础设施 入力资源管理 技术开发 剩 采购管理 料艏 、原 陕虑 生产 加：【： 市场 嚣销 润 蓊，霪黪剩 晶储遮润 图2 1 价值链图示 8 厂，、l_l，1 华北电力大学硕士学位论文 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种 种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是 通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动 包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等 1 6 l 。这些互不相同但又相 互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链 在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链， 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也 存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大 的价值造成影响。 ( 2 ) 战略成本动因分析 战略性成本动因分析过程通常包括：劳动力对企业投入的向心力及参与程度； 全面质量管理( t q m ) ；企业布局的效率性和生产能力的利用率；与上游供应商及下 游分销商的联系。价值链活动之间是相互关联、互相作用的。执行性成本动因分析 的应用条件是企业在基础经济结构既定的约束下，可提高生产执行性因素的能动性， 并且优化它们之间的组合结构，从而优化价值链活动而降低价值链总成本【1 7 。1 引。 ( 3 ) 战略定位分析 成本领先战略。战略定位中最明确的一种定位形态。基于这种战略指导下，企 业的战略目标是要成为其产业中的成本较低的生产厂商，即在其提供的产品的功能、 质量等既定的条件下，努力控制成本，使其成为成本最小化的企业，以取得成本竞 争优势。如果企业在生产过程中，能够创造和维持全面的成本最小的领先地位，那 只要将价格控制在接近平均水平的情况，在与对手相当或相对较低的价位上，成本 领先者的低成本优势将转化为高收益，就可获取优于平均水平的绩效结果。成本领 先战略理论要求企业成为成本领先者，而不仅仅是成为产业竞争中这一领先地位的 诸多企业之一，所以成本领先定位是一个强调先发制人的战略策略。成本领先战略 的途径很多，可以通过大生产规模，通过学习规模效应，严格控制成本，所以企业 必须发掘所有可能性的成本优势资源。 差异领先战略。在成本与质量确定的前提下，如何提高企业的竞争力是差异化 战略的出发点：市场上必然有一部分顾客拥有除价格之外的诉求。差异领先战略要 求企业就买方所重视的一些问题，在行业中独树一帜，或者在成本差距无法或很难 扩大的情况下，生产出比竞争对手具有更强功能、更优质量、更好服务的产品进行 区别，这种经营上的不同应是顾客所能够或愿意接受的。如果企业能够获得差异领 先地位，便以得到溢价报酬：或以此价格基础，扩大销量，或在不利的市场周期内， 获得固定的收益。企业必须选择有利于竞争的且能使其经营独树一帜，加大创新， 9 华北电力大学硕士学位论文 才可以在市场竞争中获得差异领先战略优势【1 9 】。基于价值链的经营差异领先战略是 为顾客创造价值。但是，差异化策略的选择代价通常较高，虽然经营成本没有降低 甚至提高，但是可以通过产品溢价或增加销售量来弥补。只要为经营差异而追加的 成本小于企业获得的总收益，企业便可以通过经营差异获得竞争优势。 生命周期战略。任何产品从导入对应市场到最后退出市场的过程是一个有限的 生命周期，生命周期可由产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期这几个阶段组成， 如图2 2 所示。在不同的生命周期阶段，企业会遇到不同的机遇和挑战，因此也需 要采取不同的策略来应对【2 0 1 。产品的生命周期战略能够很好很全面地指导企业的战 略成本管理。在生命周期的成长期和导入期，企业可以以提高市场的份额作为战略 目标，采取积极进取的发展战略，加大资本投入，重视产品的差异化领先优势，甚 至可能会牺牲短期的收益和短期现金流量的充盈程度；当进入成熟期，企业可以采 取相对固守战略，来巩固现有的市场份额，维持现有的竞争地位，保持和重视成本 领先优势，尽可能的延长成熟期的时间；当产品进入衰退期，企业的战略目标应该 以现金流量和预期收益最大化为主，采取适当的收获撤退战略，甚至不惜牺牲现有 的市场份额。产品的生命周期战略非常充分的体现了企业战略成本管理具有长远性 的思想，不但适用于产品生命周期，也同样适用于整个企业生命周期和产业生命周 期【2 l 】。 镑 售 量 时闫 图2 - 2 产品生命周期示意图 目标集聚战略。因为收益的累加性，与此同时，成本领先意味着成本的降低， 如果企业能够取得成本领先和差异领先的竞争优势，将得到巨额回报。但是要想全 面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的战略地位，就会受到各种条件的限制 1 0 华北电力大学硕士学位论文 和约束。目标集聚战略是把产品系列定位到一个细分区段或者一个细分市场中，将 战略标的针对某个特定的消费群，以取得在目标市场上的竞争优势。企业能够集中 有限资源以效率更高、效果更好的产品为特定的战略对象所消费，从而超过其他竞 争对手，这就是目标集聚战略的前提。采取目标集聚战略：可以要求产品成本控制 在目标市场上的成本优势，还可以通过差异化产品追求目标市场上的差异优势。企 业采取目标集聚战略时，通常选择对难以取代的或市场的空缺作为企业的战略目标 定位，与此同时企业便具有取得超过产业平均收益的能力。 整合战略。对企业价值链活动的扩宽。主要包括横向整合与纵向整合两个方面。 横向整合可以扩大企业的规模效应，而纵向整合往往会使企业业务多元化，总的来 说这是沿着行业的价值链方向前后变革。适当的整合战略，调整整合程度，可以达 到重构价值链，提高整体的盈利水平的目的。价值活动成本常常受制于企业结构， 企业的的扩张力可以产生规模经济，这意味着较大规模的满负荷的运行活动效率更 高。规模与经济其实并不是成正比例的直线相关，随着经济规模的不断扩大，非直 接成本跳跃式的增加和协调的复杂性可能会导致价值活动中的规模不经济 2 扪。正确 地运用横向的整合战略，控制规模的适应程度，可以取得成本的优势和最佳的成本 效益比。价值活动纵向整合程度也同样会影响成本，比如“购买还是购买自制”的 战略决策涉及到了前后整合选择问题。当遭遇资源条件限制，或者更加得有利可图、 更加容易的实现时，企业也可以采用有限的整合或者准整合战略。有限的整合对于 供应商和顾客同时设立了严格限制，这可以避免为了抵消侃价的实力而进行完全的 整合的必要性。准整合战略指的是在纵向相关业务之间建立了一种关系，可以在全 面成本不发生的情况下，取得纵向整合的利益。当内部和外部环境发生变化时，企 业应该进行战略目标的调整，根据企业现有的内部职能，若解除整合时能降低价值 链的活动成本并且很少影响企业的收益时，解除整合也同样是一种可选方案。整合 战略非常充分得体现了企业的战略成本管理的全局性的思想【2 3 】。 2 2 2 战略成本管理的实施步骤 ( 1 ) 战略环境分析 对环境的分析是战略成本管理( 体系初始或循环) 在逻辑上的起点。企业通过 对自身战略成本管理的内部资源和外部环境两个方面的考察、来评判企业现行战略 成本所处的竞争地位，也就是企业的强项、弱点、机会、威胁等，并以此来决定企 业是否需要进入、发展、固守或撤出某一行业中的其中一段价值链活动。环境分析 所使用的基本方法是价值链分析，主要包括三点：通过行业价值链分析，了解企业 在这个行业的价值链中所处的位置；通过对企业内部进行分析以了解自身价值链； 华北电力大学硕上学位论文 通过对竞争对手加以分析了解竞争对手的价值链，从而能够达到知己知彼，洞察全 局，才能做好确定战略成本管理方向的决策。 ( 2 ) 战略规划 在经过了环境分析，并且确定企业是否要进入、发展、固守或撤出某行业其中 一段的价值链活动之后，接下来就是进行战略规划来确定企业该怎么样更好的进入、 发展、固守或撤出价值链活动。战略规划首先是在明确战略成本管理方向的基础之 上，然后再确定战略成本管理的目标，包括总目标( 全面的、长期的目标) 和具体 细分的子目标。各个目标具有一致性和层次性，它们共同组成了战略成本管理的目 标网络。有了准确的目标，才能完成战略的制定、实施和控制。在目标确定以后， 就是根据企业的内部资源、外部环境以及目标要求，来制定相应的基本战略、基本 策略和具体实施计划。 ( 3 ) 战略实施与控制 战略实施也就是按照计划中的要求与进度进行实施。在战略实施这个阶段中， 由于内部资源，外部环境是会随时变化的，也就会使实施过程也产生偏差，因此必 须同时进行战略控制。战略控制的主要工作是首先要确立预期工作所要取得的成效 的标准，然后对照着标准去衡量偏差的大小、辨析偏差产生的原因与纠正偏差，从 而达到控制成本动因的目的。只有控制了成本动因，特别是主要价值链活动的成本 动因，企业才能真正的控制成本，保证企业制定的战略成木管理目标的实现【2 4 1 。战 略控制的基本方式包括前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控 制标准、及时处理与传送控制信息四个部分。战略控制系统应该是一个由企业、业 务单元、作业三个层次组成的一体化的控制系统，实行全面和全过程的控制。当战 略目标已经实现或内、外部条件发生重大变化，超过了战略控制能力的时候，则需 要进行战略调整，即开始新一轮战略环境分析、战略规划等的循环。 ( 4 ) 战略业绩计量与评价 战略业绩计量与评价是战略成本管理系统中两个十分重要的组成部分。业绩计 量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整和激励等。传 统的业绩指标基本都是针对具体作业的，忽视了战略方向和战略目标，部分存在的 被企业鼓励的行为其实是与企业战略不一致的。因此，必须将战略管理的思想贯穿 于战略成本管理业绩评价活动当中去，通过评价竞争地位变化带来的报酬来表现业 绩，而非传统的投资报酬指标。战略业绩指标的基本特征如下： 第一，以企业的长远利益为出发点 第二，集中反映与战略决策密切相关的内、外部因素 第三，重视企业内部不同部门之间的合作 第四，对不同层次的业绩指标综合考虑 1 2 华北电力大学硕士学位论文 第五，充分全面的利用企业内、外部的各种( 货币的、非货币的) 业绩指标 第六，业绩必须具备可控性 第七，战略业绩指标的执行必须贯穿于计划过程和评价过程 战略业绩计量与评估要考虑财务指标与非财务指标之间的平衡，既要能肯定内 部业绩的改进，又能够借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战 略的执行结果与预期目标的差距，又要评价取得这一结果的业务过程。具体采用的 评价方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”这两种方案情况下，企业 竞争地位的变化以及由此带来的相对损益。 2 2 - 3 战略成本管理的方法 ( 1 ) 价值链分析法 作业链是指一种最终产品从其最初的原材料投入到最后到达消费者手中，经过 的无数个相互联系的作业环节。价值链分析法是由波特首先提出的，它将产品从基 本的原材料到最终到用户的手中这一过程的价值链分解成与战略相关的各个不同 的活动，以便容易辨析出成本的性质和差异产生的原因，是一项确定竞争成本的工 具，同时也是战略成本管理制定本公司相应竞争策略的基础【2 6 | 。我们可以从上游价 值环节与下游价值环节两个角度来展开分析。 ( 2 ) s w o t 分析 从竞争的角度看，对成本措施的分析和抉择，不只是对企业内部因素的分析判 断，还有来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势、弱势、机会和威胁( s w o t ) 分析的核心思想是通过对企业外部环境与自身内部条件的分析，明确企业的机会和 可能会遇到的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点关联起来分析，制定 出企业成本控制不同的战略措施【2 7 】。 s w o t 分析基本步骤为：首先，分析企业的内部优势和弱点，既是相对企业目标 也是相对竞争对手而言的。其次，分析企业可能会面临的外部机会与风险，识别来 自于竞争以外的外环境因素的变化，或者是来自于竞争对手实力与因素的变化，或 二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应当予以确认。最后，通过对企业内部优势 和弱点的分析，将其与外部机会与威胁相匹配，形成可行的备选战略。 s w o t 分析有四种不同类型的组合：优势机会( s 0 ) 组合、优势威胁( s t ) 组合、弱点机会( w o ) 组合和弱点威胁( w t ) 组合。 2 3 本章小结 1 3 华北电力大学硕士学位论文 本章是对战略成本管理理论以及战略成本框架及方法进行了简单介绍。首先介 绍了战略成本的概念，再介绍战略成本的4 个基本特征，并阐明了战略成本管理的 目标。然后对战略成本的框架和方法进行分析和研究，通过3 种管理方法构建了战 略成本的框架，然后详细叙述了战略成本控制的4 项实施步骤，接着较为科学、合 理、全面、完整地说明了战略成本管理的2 种方法。这部分内容将结合三章内容， 为第四章的管理方案的研究展开奠定基础。 1 4 华北电力大学硕士学位论文 第3 章t 医药公司的介绍与经营管理现状 3 1 公司的基本介绍 t 医药公司是集制造、市场与销售的药业公司，其主要产品可以细化为三大产 品线：处方药，非处方药，营养品，而主要销售渠道则分为直营药店、专营柜台， 代理商及医疗机构。目前，国内中医药行业企业数量众多，产业集中度偏低；同时 随着医药改革的纵深推进，诸多政策导向下的产业调整、价格管制、技术标准的提 升，也不断考验着医药企业的应变能力、成本控制能力与研发创新能力。能够把握 政策脉搏、争取政府支持、具备持续竞争力的企业将会胜出。公司面临的挑战：在 未来一段时期内，由于政策原因企业将面临设备改造、技术更新、人员培训等多方 面的成本投入，而政府对于药品价格的管制尤其是基本药物目录品种的价格管制， 在很大程度上制约了品种的销售。随着社会大众对中医药认可程度加深，也对中医 药的服务水平、服务质量提出了更高的要求；此外，企业还需在确保国内市场稳固 发展的同时，继续拓展海外市场。面对政策的密集出台与随之而来的市场变化，公 司将积极予以应对：通过对政策的详细解读与准确把握，合理部署经营计划与生产 计划，创新营销模式、增强市场驾驭能力；持续关注研发，提高技术水平；继续借 助中医药文化的传播，有效促进商业平台的健康发展；不断完善服务体系，提升品 牌的知名度与美誉度。 由于在论文创作过程中对t 医药公司的咨询项目还处于保密期，一些真实的数 据与商业计划涉及公司机密。所以本文在尊重事实的基础上并不指明是企业的名称 仅以“t 医药公司 代替，另外在对咨询项目的信息提取上，本着突出本文的研究 方向的原则，采取了对企业介绍精简：仅提取战略、成本信息，对前期成果直接引 用并且在财务数据上进行了修正。 3 2 公司的经营管理现状 3 2 1 公司的战略环境分析 ( 1 ) 政策因素 随着医药行业规划的逐步推进，政府审议通过了多项医药行业相关的具体实施 1 5 华北电力大学硕士学位论文 细则，内容覆盖了药品安全、医药科技、药品流通等方面，对药品价格管制也出台 了新的管理办法；新的一年，药监部门还将开展药品产销企业的调查整治行动，对