五力模型ppt课件

战略集团分析,行业分析工具,page1,战略集团,目标:确定一个行业内的主要战略层面确定一个行业内有相同或相似战略的公司群,行业细分,纵向整合,宽线,窄线,整合,装配量,仅装配,专家,多面手,全服务制造商,例子：电子制造服务,page2,战略集团：方法指导,确定行业内与其他公司区分的关键维度确定公司由两个关键维度决定的战略空间描绘出有相似战略的公司所组成的集团,战略维度的一般类型价格/质量范围地域重点市场细分重点纵向整合的程度产品线宽度分销渠道技术平台,page3,战略集团：模板,维度A:,维度B:,放入公司名,page4,五力分析模型,行业分析工具,page5,五力分析模型,目标：确定行业内哪些因素决定了竞争的性质评估行业结构性吸引力定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁,迈克尔波特哈佛大学1980,page6,五力分析模型,同业竞争者竞争强度,进入的威胁：决定因素规模经济品牌识别资金需求（原材料、技术等）分销渠道绝对成本优势政府政策,竞争对手决定因素:产业增长（争夺市场份额）固定成本品牌识别能力相当的众多竞争对手缺乏差异化,供应商能力决定因素:供应商集中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性,替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本,购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利润,竞争力评估（在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+=当前该行业中，该因素有利于竞争者。-=当前该行业中，该因素不利于竞争者。,page7,五力模型:方法指导,评估影响产业竞争五种力量的作用强度评估公司对待每种力量潜在起因的姿态（见右例：替代品）制定行动方案可能包括以下内容:1）完善公司定位，最佳状态对抗竞争力量2）通过战略行动影响五力的平衡3）预期五力作用的变化，并以此调整公司定位,替代品,例子：评估替代品威胁,替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本,page8,五力模型:模板,竞争对手竞争强度:_替代品:_潜在新进入者:_供应商议价能力:_购买者议价能力:_（假定你的公司已经进入某行业）,评估各种竞争力量的强度（弱、中、强）（采用下页提供的模板）,估计行业内竞争总体程度弱、中、强？,page9,五力模型:模板,竞争力评估（在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+=当前该行业中，该因素有利于竞争者。-=当前该行业中，该因素不利于竞争者。,page10,SWOT分析模型,企业分析工具,page11,SWOT,目标:确定公司优势，以便公司在其经营环境中利用机会认识公司劣势，以及在其经营环境中存在哪些威胁,page12,SWOT:方法指导,用法分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁使用矩阵来评估和阐释上述分析结果,面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？环境中公司面临的重大威胁有哪些？环境中公司面临的主要机会有哪些？,page13,SWOT:例1,page14,SWOT:例2,优势/劣势,低,高,低,高,盈利能力,机会矩阵,吸引力,发生概率,低,高,低,高,威胁矩阵,严重程度,page15,SWOT:模板1,page16,SWOT:模板2,行业成功因素,公司表现,重要性,低,高,低,高,成功可能性,机会矩阵,威胁矩阵,吸引力,优势/劣势,低,高,低,高,发生可能性,严重程度,page17,行业价值链分析,行业分析工具,page18,行业价值链,目标:描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上确定应该在哪里打破价值增值链的界限,元件,装配,市场，销售和分销,零售,page19,行业价值链：方法指导,确定行业/公司价值增值链的环节基于成本的竞争:比较自身以及竞争对手每个环节的费用在某些环节剥离或取得新技术。差异化:比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献投资产生价值和使公司产生竞争力的环节（见下一页的例子）,元件,装配,市场，消费和分销,零售,例子：消费电子产品（举例说明）,page20,价值链：举例,Panasonic,Radioshack,家用电脑市场:如果元件制造商是关键性的，那么Panasonic处于优势因为其拥有制造业务。如果分销和售后服务是关键性的，那么Radioshack处于更有利的位置。(source:EbelingandDoorley1983),（阴影部分表示内部占比）,元件,装配,市场，消费和分销,零售,page21,行业价值链：模板,阴影部分表示公司参与的比例,活动A,B,C,D,复制.,page22,价值创造系统分析,企业分析工具,page23,公司价值创造系统,目标:确定使一项产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链思考系统中哪种类型的公司控制哪种活动注明你的公司的配置哪种活动是你的公司应该控制的,实现活动,支持活动,消费,=拥有的公司,page24,价值创造系统：方法说明,规划使你的产品或服务可能产生消费的主要活动和供应链思考系统中哪个（类型）的公司控制哪种活动指出你的公司的配置哪种活动是你的公司应该参与的？,实现活动,支持活动,消费,=拥有的公司,page25,价值创造系统：模板,实现活动,支持活动,=拥有的公司,在描述系统的时候可以根据需要复制&粘贴圆圈和箭头,活动e,活动a,活动b,活动c,客户的消费,在系统中可以使用不同颜色代表不同公司,活动d,page26,关键成功因素分析,企业分析工具,page27,关键成功因素,目标：确定有限几个至关重要的成功因素以关键因素确定公司和竞争对手的基准,page28,关键成功因素：方法指导,确定有限几个关键因素以保证在行业内的竞争地位客户根据什么来选择相互竞争的公司？公司必须做什