海底捞火锅 组织行为分析.doc

09级MBA组织行为学结课论文海底捞火锅 组织行为分析Creative CapitalismAround the Corner楔子 商业行为的自利与利他特质 经济学鼻祖亚当斯密论述资本主义经济理论的奠基之作有两本：国民财富的性质和原因的研究（国富论）和道德情操论，在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。于2007年2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思。我们的小组搜集了许多高新企业资料，想要做一个惊世骇俗的案例，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。大家可能感到奇怪，那么首先请问是否同意我们小组的这一观点：随着文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。小至火锅店，大至国家。传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一，15年前，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，15年后，已经在北京、上海、西安、天津、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被令人倍感贴心、无微不至的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看作最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。 到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。海底捞真的是神话么？他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称，结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。带着这些疑问我们案例小组走进了海底捞北京牡丹园店，打算亲身体验来一一解开这些疑问。体验海底捞 通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却能反其道而行之。当我们看到顾客在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为顾客送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒顾客可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令人意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲擦皮鞋的服务。更多带给我们感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易被在附近的目光捕捉到。”从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，海底捞的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。老顾客已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。分析海底捞剥洋葱头的最外层-决策就在需要那一刻 当我们进入海底捞那一刻，作为顾客的我们所获得的服务是如此的贴心和及时，以至于让我们感动，所以我们不禁想是怎样的决策体制给服务员以如此大的自由决策区间，能够根据客户的不同需求及时给与不同的服务呢？我们通过组织行为学的学习了解过这样一个概念，就是决策包括非程序决策和程序决策，程序决策是指由于决策的重复型而建立的决策规则，非程序性决策是指对于以前从未遇到过的问题和决策情境，决策者无法利用规范的决策规则来进行的决策。相关特点见（表格1）表格 1特征程序型决策非程序型决策决策类型高度结构化结构化程度低频率重复的和例行的新的和未见的目标清楚、具体模糊的信息清晰、可得不清晰、不可得结果不大重要重大组织层级低层高层解决的时间很短相对较长解决的原则决策规则和预定的程序判断和创造力 面对顾客的重复性强、明确、清晰的需要，服务员的决策一般是程序型的决策，只要善于捕捉客户的需求、熟悉解决问题预定的流程就可以顺利的满足客户的需要。所以，每当冬天戴眼镜的顾客走进海底捞，服务员得到了一个清晰的信息，即由于室内外温度差异和火锅的特点，可能会导致顾客的眼睛雾化，于是在服务员的大脑里就会调集关于这一情况下对于该顾客公司规定的服务程序，即送上眼睛布。（其他行为决策分析见表2）表格 2客户及特征问题决策预定程序解决问题的结果图片冬日戴眼镜顾客可能眼镜被雾化5秒钟内送上眼镜布顾客感受到服务的及时。加分！带小朋友来吃火锅的顾客以及吵闹的小朋友可能乱跑，撞倒其他客人或者上菜的服务人员专门的服务人员带到儿童乐园；每个负责餐桌的服务员可以送糖果给小朋友家长感受到在这里吃火锅省心。加分！ 穿浅色衣服的顾客可能在吃火锅的过程中弄脏衣服每个椅子上都配有围裙用餐者感受到服务的贴心。加分！(其他人的相机里)需要排队等候的顾客可能因为不耐烦或者实在太饿，造成顾客流失提供跳牌提供美甲服务提供擦皮鞋服务提供水果、小零食、茶水有座位可以休息提供热毛巾食客即使等位也不感觉无聊。下次也不会因为害怕等不到座位而放弃去海底捞吃饭。对于海底捞也是宣传自己优质服务和客源丰富的一种广告。发现菜中出现头发的顾客可能吵架，导致影响其他顾客用餐，并损伤品牌信誉酌情免单危机处理及时，减小影响，挽回名誉，成为诚信的延伸 然而，对于制定这些预定程序最重要的两点就是发现客户的实际需求，甚至是感动客户的方式，足够好的解决问题，并将这种解决方式程序化推广到每一家店面。这就需要企业作好良方面的工作，一是培训，培训服务员的眼力劲，培训服务员高度的执行能力（本文企业文化部分会进行详细介绍海底捞的造人过程）；二是获得创造性的解决方案。创造性，是一个企业不断前进和成为卓越的最大动力。而创造性从何而来？海底捞的答案是创意来源于每天与客户最亲密接触的员工。在海底捞有个制度，他们每天都会对一天的工作进行总结，鼓励员工提出解决问题的有创意的方案，并在各连锁店进行推行。 海底捞就像一部高速行驶的火车，具备着及其迅速的决策系统、永远创新的贴心的客户问题解决方案以及强大的执行能力。于是，我们不禁想探求这部高速运转的火车到底是怎么样形成的呢？是怎样的一种组织结构，支持着如此强悍的服务呢？剥洋葱的第二层-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天 我们好奇的询问了店中的服务员，结果发现海底捞的组织结构和其他连锁餐饮店貌似并无差异，董事长区域经理店长大堂经理组长服务生，但由于授权大小的不同，海底捞形成了与众不同的利克特的民主参与式管理系统。下面就由我们来分析一下，海底捞的组织结构到底是什么，怎样高效的进行决策和进行信息传导。表三 利克特的民主参与式管理系统在海底捞的应用民主参与式特征海底捞的做法领导领导完全信任下属，鼓励服务员提建议并总是采用好的想法激励力量员工薪水高于行业平均水平，照顾到其全方位的需求沟通每天班前班后都进行头脑风暴向上向下横向沟通相互影响大家激情工作都感到很快乐决策每个人都可以做决策而不是机械的执行，在受限范围内灵活度强目标设定所有人的目标都很明确-就是让食客满意控制过程传帮带所有层次充分参与，团队式绩效考核绩效不以单店考核利润，绩效建立在顾客员工双满意的基础上 我们可以明显的看出这种利克特的民主参与式组织结构的好处就是能够极大程度的发挥员工的主观能动性，将本来枯燥乏味的服务工作变成自己的一项事业，并乐于挖空心思去钻研。亨利.福特就曾经说过：“每次只需要一双手，来的却是一个人。”只有调动这个人，尤其是他的灵魂服务于顾客，才能做到最大程度的满足顾客的需求。没有一个组织是天生就完美的，海底捞目前的组织是经过15年的磨练和不断的改善逐步发展起来的。他的老板-张勇，由4张桌子的小店开始事必躬亲，端盘子抹桌子照顾客人到充分放权以至于仅仅参与批准每年开多少店的总数量，其他包括在哪里开店、什么时候开、装修标准是多少一律放权给大区经理，这一系列组织的发展都是日积月累的结果。我们好奇的是为什么可能实现呢？一个新店的装修动辄百万，换作别的企业，海底捞早就被掏空了，张勇还能每天游山玩水？剥洋葱的第三层-拥有战略家的视角的张勇 我们从张勇开始麻辣烫摊的那种朴实用心的经营理念里面能够看出，他很早就理解了饮食业，尤其是火锅行业发展的规律。（见图四）。火锅业与其他餐饮业不同，附加价值比较低，烹饪师主要是顾客自己，那么如何做出自己的特色，成为很多火锅店老板头痛不已的问题。张勇的思路很简单，火锅店既然就是服务，想使消费者满意的关键是提供服务的质量。而这种高品质服务的创造者正是服务员以及服务团队本身，因此，对于张勇来说，人是最宝贵的财富，那么怎么留住人，怎么创造能够提供优质服务的人就成为海底捞能否成功的重点。张勇的这种朴素的观念来自于知觉和实践，却也并不是所有实践的人都能发现这种规律的，这就是张勇所具有的战略家最基本的战略前瞻能力。火锅业盈利基本模式 利润来源满足员工需求满足客户需求 图四一个组织的文化往往会打上当初创立者的烙印，正是由于张勇的领导力和个人人格魅力海底捞才形成了一种以人为本的家文化。剥洋葱的核心-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉 家这个概念对于中国人是最有吸引力的一个名词，与家人相处-真心、真情、真意，付出不求回报，成了家人还会背叛么？显然不会。所以，以人为本的家文化就像无形控制的手紧紧的将所有海底捞的员工吸引在张勇的周围。为了家人付出，为了家人的幸福努力，是最有动力和用心的，用心的时候人的创造性最强，所以人为本的家文化也是组织不断进步创新的源泉。但是关键是张勇怎么作到的呢？所谓的文化即一种相互认同的价值观，他采取了哪些措施让他的员工感觉到自己像被家人一般对待，又能以同样的态度去对待他人呢？ 张勇建立海底捞企业文化建立的思路是：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。见图（图一）感受到家人的氛围为家人和家付出给与家人的关怀图一 也许张勇并不知道什么是马斯洛需求层次理论，仅仅是依靠一个领导者决策的直觉，建立起了现在的海底捞文化，但是这种朴素的思想确实有着理论上的依据。那么他是怎么满足员工内在需求，给与他们家人关怀的呢？根据人类朴素的需要，张勇用待遇留人、感情留人和事业留人相结合的方法满足了员工不同的需要。待遇留人自我实现实现尊重需要社会需要安全需求、生理需要事业留人感情留人图二所谓待遇留人，就是为员工提供一个无后顾之忧的工作环境，满足员工最基本的生理需求和安全需求。在海底捞一个门店的住宿费一年花费50万元。（员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间）；在海底捞的家乡，由公司投资千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；海底捞员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。所谓感情留人，就是满足和利用员工的社会需要。海底捞的新员工，大多是通过老乡介绍，在异乡整个团队充斥着家乡人的亲切感。另外，新员工犯错误，“师傅”也跟着受罚，而一个人职位的晋升决定于他带“徒弟”的数量和质量。所谓事业留人，就是通过授权和事业上的激励满足员工尊重和自我实现的需要。首先在海底捞从管理层到普通员工，每个人都被充分授权，每个人的意见都会被尊重。普通服务员有权决定为顾客免单、打折、送菜；店长有权决定蔬菜瓜果的采购、增减员工；200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，开关店，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店长就可以做主。同时在海底捞，每个人的职业发展路线清晰。如图三。职业发展路径图执行者的道路：合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工管理者的道路：合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理 后勤者的道路：合格员工一级员工先进员工办公室人员或出纳进入会计、采购、技术部或者开发部等图三图三 经过了以上一系列的举措海底捞形成了具有自己特色的以人为本的家文化，有了这种把在海底捞工作当作自己终生事业的员工以及相互学习、相互支撑的氛围，海底捞形成了无人可以复制的竞争优势。张勇曾经说：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。这也是作为MBA学生最关心的一个问题，为什么在海底捞就能创造出如此独特的企业核心竞争力，我们是否具有这样的素质，可否复制他们的成功呢？结 论 海底捞的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。海底捞的成功之处就在于，在6000名海底捞员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。有具有高瞻远瞩又具有感召力的老板，才有了海底捞的以人为本的企业文化，通过塑造软的企业文化，支持了海底捞高度民主的组织结构的有效运行，借助良好的组织结构运行机制，通过高度授权、及时决策的组织实施和行为，我们作为顾客才享受了“国王、王后级的服务”。海底捞的服务就是他对每一位消费者的承诺，承诺给顾客一个家的感觉，承诺给顾客最人文的关怀，这就是海底捞作为一个好火锅所说的话。 通过刚才的论述，我们终于触及了海底捞竞争力的源泉与核心，难道为了说明它怎样在餐饮业脱颖而出吗。我们小组最终选择了这个组织，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。我国作为发展中国家，脱离计划经济的时间只有二十年，商业组织的社会责任和人文关怀起步不久，所以才有了许多媒体对海底捞大感新鲜惊奇的报导。但这并不是因为我们的社会没有渴望和需求，而是市场发展状况的局限条件。作为伴随中国市场经济成长的一代人，我们目睹着企业的竞争由价格、品质、服务等步步发展，到了技术含量和品牌的竞争，终于在最为家常、同质化严重的餐饮业当中，出现了海底捞这样特立独行的商业组织，它的领导人对组织形态的自主选择、它的变革与发展，体现了崭新的成功模式高度民主的组织结构，以人为本的家文化组织以及在其指导下的各类组织决策不再是点缀，而是切切实实地形成了扎实而强大的竞争优势。说到对“平等”和“利他”的市场激励，可能大家会问为什么我们没有讨论以慈善捐助备受关注的王老吉？因为王老吉的创新只是达到营销层面，海底捞真正从组织行为的各个角度，建立了Creative Capitalism的完美标本。海底捞的巨大成功，已经带给了我们的社会许多的思索，也有了良好的带动作用。海底捞，不仅仅像其他媒体所说是一个成功经营的范例而已，在我们小组的眼中，它更代表了中国市场上经济新形态的萌芽，而且并不是什么高深莫测的东西，就在我们的身边。我们对它，应当怀有敬意。本文分析局限性： 1. 未能获取财务数据佐证前面的营运状况分析 2. 引用资料信息多为新闻报道式的定性研究，未作定量分析 参考资料来源：1.组织行为学组织与人员的管理，Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead2.海底捞：“无微不至”也能“捞”出惊人利润，第一财经 3.海底捞们的“无为而为”， 中国企业家4.海底捞为什么？，余楠 ,长江商学院 5.让“服务利润链”高效运转， 哈佛商业评论6.海底捞火锅店：服务好到“一塌糊涂”，齐鲁晚报7.海底捞成功大揭秘，价值中国网8.海底捞：无形管理彰显力量， 新浪网 9. 海底捞官方网站10.Adam Smith - Life and Times of a Political Economist (Biography), Biographiq