SAP_HR基础资料第9章薪酬.ppt

薪酬管理,CompensationManagement,基本概念,薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金(Bonus)：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（Welfare/Benefit）：现代汉语辞典“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。,薪酬的职能,补偿职能：劳动力消耗补偿激励职能调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种、岗位、职务）之间效益职能,薪酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪酬体系,基本工资（BasePay),职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。,工资的基本形式,工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。,激励工资（IncentivePay）,成就工资（MeritPay）,当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。,实行激励工资时应注意的问题,激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性,激励工资,浮动工资,职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。,工资浮动浮动升级浮动工资标准,具体形式,工资制度,技术等级工资制职务等级工资制岗位工资制岗位技能工资制岗位等级工资制提成工资制结构工资制薪点工资制保密工资制,技术等级工资制,劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小,职务等级工资制,职务的重要性责任大小技术复杂程度,工资制度,岗位工资制,要求,有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致,工资率确定,技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪,好处,促进劳动组织结构的协调合理管理简单,工资制度,岗位技能工资制,工资构成,技能工资岗位工资,决定因素,劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件,确定方法,科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价,工资制度,岗位等级工资制,岗位工资制+等级工资制,提成工资制,创值提成除本分成“保本开支，见利分成”,确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例,形式,三要素,工资制度,结构工资制,基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）,工资制度,在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益,特点,薪点数构成（例）,基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点,薪点工资制,工资制度,分配公式（例）,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,特点,工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,薪点工资制,保密工资制,工资制度,减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。,利,弊,Payfor,PerformanceJob(Job-basedpay)Skill(Skill-basedpay)Competency(Competency-basedpay),Skill-BasedPay,Payfortherange,depth,andtypesofskillsandknowledgetheemployeesarecapableofusing.,Competencies,inbrief,arethosebehaviorsthatexcellentperformersexhibitmoreconsistentlyandmoreeffectivelythanaverageperformers.Simplydefined,competenciesaretheskills,knowledge,abilities,characteristics,andotherfactorsthat,intherightcombinationandfortherightsetofcircumstances,predictsuperiorperformance.,Competency-basedpay,CurrentTrendsinCompensation,影响工资的因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,内在因素,外在因素,工资的基本原则,以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配）考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈充分考虑目前和长远的负担能力工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确适应本企业生产的特点，简单、明确保最低工资收入,公平性竞争性可行性,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,薪酬计划,在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。,企业各类人员的需求量和生产率高低上期薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。,编制薪酬计划的依据,薪酬额度管理,薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工,薪酬制度管理,薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）,薪酬管理分析与薪酬改善,薪酬额度分析企业个别薪酬分析企业薪酬体系分析企业员工薪酬意识分析企业薪酬方针分析,薪酬额度分析,通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。,分析要点,企业薪酬总额目标战略人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；薪酬提升方式及提升幅度。,企业个别薪酬分析,工资台帐标准生活费用本企业与同行业其他企业的工资规定等,分析依据,分析重点,按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。,企业薪酬体系分析,工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等,分析依据,分析重点,薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；工资表的形式及工资级差是否合适；工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；津贴的种类及实施效果；绩效对薪酬的影响；退职退休金的计算有何利弊；现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。,企业员工薪酬意识分析,企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；企业员工对收入的满意度及期望；现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。,问卷、访谈,分析重点,方式,企业薪酬方针分析,薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。,Guidelinestobehelpfulindesigningeffectiveincentivecompensation,Emphasizeafewmeasures.Focusonmeasuresthatparticipantscancontrol.Avoidall-or-nothingprograms.BalanceaccuracyandsimplicityIncludeanappropriatesubjectiveelement.Mindthecorporateculture.Communicateup-front,thenkeepcommunicating.Revisittheprogramdesignoften.Integratewithlong-termincentives.,经理人员报酬问题年薪制,59岁现象红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿；中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃；兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板”冯根生难题中美企业家收入比较,尴尬的现实,美国大公司总裁的收入（1998年）,通用电气GeneralElectricJackWelch2.807.20261.54271.54迪斯尼DisneyMichaelEisner0.765.00107.22112.98可口可乐Coca-ColaDouglasIvester1.251.50106.48109.23莫克MerckRaymondGilmartin1.101.45101.60104.15强生Johnson&JohnsonRalahLarsen1.331.3066.8469.47美国运通AmericanExpressHarveryGolub1.022.4059.9563.37美国电话电报公司AT&TMichaelArmstrong1.401.9026.6729.97雪佛莱ChevronKennethDerr1.281.1922.3324.80花旗CitigroupSandyWeill1.038.504.7014.23波音BoeingPhilCondit1.000.002.633.63平均1.303.0476.0080.34,公司董事长/CEO基本工资年度奖金期权收益总收入(m$)(m$)(m$)(m$),经理人员报酬问题年薪制,1998年上市公司董事长年薪前30名,1佛山照明3800002深发展A2411003深万科A2400384雅戈尔2093305古井贡A2033006尖锋集团2000007延边公路1800008申华实业1638009东方通信15837510福建豪盛15500011深圳华强15000012深宝安A14500013望春花13900014津劝业13700015爱建股份135534,16苏常柴A13008517隧道股份12910918正虹饲料12860019深圳方大11960020深长城A11930621新兴铸管11703122宁波联合10565123新亚股份10511324辽宁成大10500025深宝恒A10500026广东福地10320027实达电脑10299028深鸿基A10000029四川长虹9765030渤海集团94995,序号公司名称年薪（元）,序号公司名称年薪（元）,经理人员报酬问题年薪制,在公布了1998年老总收入的650家上市公司中,董事长和总裁的年收入一般在2万元到15万元之间，平均水平在5万元左右三强：福耀玻璃总经理曹德旺206万元海欣股份总经理袁永林46.65万元赛格三星总经理余庆健43万元其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业,经理人员报酬问题年薪制,科龙电器董事长王国端年薪375万元董事长平均年薪6.75万元总经理平均年薪6.14万元,深科技总经理谭文志持股市值1852万多元董事长平均持股市值35万多元总经理持股市值26万多元,经理人员报酬问题年薪制,1999年919家上市公司中,以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。,年薪制,经理人员报酬问题年薪制,1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者年薪制试点；1994年原劳动部制定了企业经营者年薪制试行办法；1997年月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作。1998年月，劳动部宣告年薪制试点在全国暂停。1999年9月，十五届四中全会，“少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。”,历史,经理人员报酬问题年薪制,谁是“经营者”,企业的法人代表按公司法组建的企业中的董事长和总经理整个经营者集团,年薪制问题,年薪收入的构成,基薪+风险收入基薪确定的依据在同行业中经济效益水平生产经营规模风险收入考核指标资本金利税率国有资产保值增值率劳动生产率实现利税,月工资收入+年终奖金月工资收入=本企业职工上年度平均工资调节系数年终奖金企业所有者权益增加值超目标利润,基本工资+效益工资,经营者年薪,规模工资+效益工资,年薪制问题,年薪标准,为什么步履维艰？,缺乏资产收益对劳动收益的制约作用市场配置资源不健全，未形成企业家市场对企业家经营业绩的评价体系不健全体制转变过程中，思想观念尚落后,年薪制问题,美国企业薪酬结构的变化过程,70年代到80年代初：主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管理人员持有股票或股票期权。80年代中期：越来越多的公司开始使用股票期权。80年代晚期：两个新趋势：部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票期权；以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。90年代：随着股票期权计划等长期激励机制的引入及股价的飞涨，高级管理人员的收入快速增长。,经理人员报酬美国高级管理人员的薪酬制度,薪酬结构以及薪酬水平3-4名董事组成，大多数公司的薪酬委员会成员是外部董事无权参加公司高级管理人员以及普通员工的薪酬福利计划,薪酬结构,基本工资和年度奖金长期激励机制福利计划,薪酬委员会,美国高级管理人员的薪酬制度,美国高级管理人员的薪酬制度,基本工资和年度奖金,用于回报高级管理人员现期或上期（上一财政年度）对公司所作出的贡献。评定标准：公司业绩、个人业绩、劳动力市场上相似人员的报酬情况年度奖金（绩效奖金，PerformanceBasedBonus）三类：基于公司业绩的年度奖金、基于部门业绩的年度奖金、基于个人业绩的年度奖金,美国高级管理人员的薪酬制度,股票期权（StockOption)股票升值权（StockAppreciationRight,SAR）限制股票（RestrictedStockPlans)影子/虚拟股票计划（PhantomStockPlans),长期激励机制,股票升值权（StockAppreciationRight,SAR）,持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差以现金的形式支付不要求公司扩充资本发行实际股票,限制股票（RestrictedStockPlans),直接赠送以股份如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份）,长期激励机制,影子/虚拟股票计划（PhantomStockPlans),长期激励机制,发的是“股票单位”，而不是股票到时获得所持影子股票的增殖额,在规定的时期内以股票