（工商管理专业论文）泰华制药公司基于发展战略的并购研究.pdf

两北工业大学m b a 论文 摘要 基于发展战略的并购是企业普遍关注的一个焦点问题。如何根据企业 现状选择合适的发展战略，如何通过并购的方式实现发展战略，如何设计 科学合理的并购方案并对其有效的实施，是国内中小制药企业面临的一个 全新而重大的课题。 本论文针对泰华制药公司基于发展战略对陕西省医药保健品公司的 并购中涉及的问题，借鉴了产业链理论、供应链理论、并购理论等观点， 在对国内外医药行业特别是我国制药行业的发展特点及面临的问题进行分 析的基础上，对泰华制药公司的现状进行了s w o t 分析，提出了制约泰华 制药公司发展的战略因素：产业链和供应链不完善、核心竞争力薄弱。基 于泰华制药公司制约发展的战略因素和现有资源及市场时机，为泰华制药 公司确定了纵向一体化的外部交易型战略：通过对目标公司并购的有效实 施，使企业快速形成核心竞争能力。获取竞争优势；并为该战略选择了实 现方式，即泰华制药公司必须通过合并或兼并，才能形成并完善其产业链 和供应链，以提升其核心竞争能力，促进企业快速发展壮大。另外，通过 几种战略并购模型的比较分析以及对目标公司的评价分析，为泰华制药公 司选择、设计了承债式整体并购方案，并对方案的实施步骤、并购整合内 容、整合后的发展规划以及整合后的产业链、供应链评价等方面也进行了 研究。 通过泰华制药公司对陕西省医药保健品公司基于发展战略的并购中 一系列问题的解决，文章在发展战略选择确定、并购方案设计、并购实施 步骤、并购整合内容等方面形成了一套行之有效的基于发展战略的并购方 法体系。由于泰华制药公司能代表我国一部分中小规模制药企业，其发展 战略的确定以及在此基础上的并购方案设计和实践，能够对其它企业特别 是制药企业提供一定的借鉴和帮助。 【关键词】发展战略；并购；方案设计；研究 【研究类型】应用研究 州北t 业人学m b a 论土 a b s t r a c t i ti saf o c u s i n gi s s u eo fc o m p a n i e sf o rt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yb a s e dm & a m a n y m i d d l ea n ds m a l lp h a r m a c yc o r p o r a t i o n sf a c et h en e wa n di m p o r t a n tt a s k s ，w h i c h i n c l u d i n gh o w t oc h o o s es u i t a b l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yb a s e do nc o m p a n y ss i t u a t i o n ， h o wt or e a l i z et h e i rd e v e l o p m e n ts t r a t e g yi nt e r m so fm & a ，a n dh o wt od e s i g na n d i m p l e m e n ts c i e n t i f i ca n ds u i t a b l em & ap r o g r a m m e w i t hi d e a so ft h ei n d u s t r yc h a i nt h e o r y , s u p p l yc h a i nt h e o r y , a n dm & a t h e o r y , i ti s i n v e s t i g a t et h em & ai s s u e so f 啊一h u ap h a r m a c yc o r p o r a t i o no ns h a a n x ip h a r m a c y a n dh e a l t hc a r ec o m p a n y t h i sp a p e ra n a l y z e dt h ed e v e l o p m e n tc h a r a c t e r i s t i e sa n d f a c i n gi s s u e so fw o r l d w i d ep h a r m a c yi n d u s t r y i t si m p l e m e n t e dt h es w o ta n a l y s i s f o rt h es i t u a t i o no f t 瓠h u a t h ei i m i t a t i o no f d e v e l o p m e n ts t r a t e g yf a c t o r si sp r o p o s e d w h i c hi n c l u d et 1 1 ei n c o m p l e t eo fi n d u s t r ya n ds u p p l yc h a i n a n dw e a k n e s so fc o r e c o m p e t i t i v e b a s e do nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf a c t o r sa n de x i s t i n gr e s o u r c e sa n d m a r k e t s o p p o r t u n i t i e so fh u a - t a lp h a r m a c yi n d u s t r y ，i t i sd e s i g n e dt h ev e r t i c a l i n t e g r a t i o ne x t e m a lt r a n s a c t i o ns t r a t e g y b ye f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no fm & a o n t a r g e tc o r p o r a t i o n s ，i tm a k e sc o m p a n yf o r mt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dc a p t u r i n g c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s n l u s t h er e a l i z a t i o nf o mo ft h es t r a t e g yc h o i c ei st u mi n t o t r u t h t h a ti s ，o n l yh u a - t a ip h a r m a c yc o r p o r a t i o n si m p l e m e n tm & a i ts h o u l df 0 1 t n a n dc o m p l e t ei t si n d u s t r ya n ds u p p l yc h a i n ，t oa d v a n c ei t sc o r ec o m p e t i t i v ec a p a c i t i e s ， a n di m p r o v ei t sd e v e l o p m e n t o nt h eo t h e rh a n d ，b yc o m p a r i n gs e v e r a ls t r a t e g ym & a m o d e l sa n de v a l u a t i n gt a r g e tc o m p a n i e s i tc h o o s e sa n dd e s i g n si n t e g r a t i o nm & a p r o g r a m m e i ta l s os t u d i e st h ei m p l e m e n t a t i o ns t a g e s m & aw o r k s t h ed e v e l o p m e n t p l a n n i n go fp o s t m & a t h ei n d u s t r ya n ds u p p l yc h a i ne v a l u a t i o n b a s e do nt h ec o m p l e t eo fs o m ek e yi s s u e sa m o n gt h em & af o r 埘h u ap h a r m a c y c o r p o r a t i o no ns h a a n x ip h a r m a c ya n dh e a l t hc a r ec o m p a n v i tf o r i l l sa ne r i e c t i v e m e t h o ds y s t e mo fd e v e l o p m e n ts t r a t e g yc h o i c e ，m & ap r o g r a m m ed e s i g n ，m & a i m p l e m e n t a t i o ns t a g e s m & aw o r d sa n ds oo n h u a - t a ip h a r m a c yi s at y p i c a l r e p r e h e n s i v em i d d l ea n ds m a l lp h a r m a c yc o m p a n y i t sd e v e l o p m e n ts t r a t e g yc h o i c e ， m & ad e s i g na n di m p l e m e n t a t i o nh a v ei m p o r t a n tg u i d a n c em e a n i n g sf o ro t h e r c o m p a n i e s ，e s p e c i a l l yf o rt h ep h a r m a c yc o m p a n i e s k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ；m & a ；p r o g r a m m ed e s i g n ；r e s e a r c h s t u d yt y p e ：a p p l i c a t i o ns t u d y 曲北一i ：业大学m b a 论文 第1 章绪论 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么战略变化的问题也就相应成 为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，因 为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。 战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和 组织适应问题。 从1 9 7 9 年改革开放起，中国就进入了全面的经济转型时期。经济转型不但 意味着经济环境，包括宏观经济环境、产业环境、企业内部环境的变化，同时也 意味着政治、社会等环境的综合变化，从而对企业的经济行为产生直接而重要的 影响，会带来企业生产、经营运作方式在这一过程中的重大变化，其中的核一t l , 问 题之一就是企业生存、发展和业务、竞争战略的变化。中国企业体制的集团化、 市场的国际化、技术的大量引进，这都是企业战略变化的具体体现。 同时从“九五”计划开始到2 0 1 0 年，是我国制药工业继续快速发展的时 期。根据国民经济发展规划及国家对医药工业的规划设想，考虑到制药工业的 实际状况，今后5 1 5 年制药工业的发展趋势。随着国家经济供给制改革和社 会主义市场经济供给制的建立和完善，医药的市场格局将逐步形成：制药工业 的各种生产要素将全面走向市场，统一、开放、竞争、有序的市场体系逐步形 成，法制逐步健全。 大多数国有大中型骨干制药工业企业将完成向现代企业制度的转变，建立 起新的多种类型的有限责任公司和股份有限公司。医药市场经济的形成和制药 工业现代企业制度的建立将有别于西方发达国家，具有中国社会制度、历史文 化、医疗保险制度、国际医药大市场及惯例相结合的特点。 在国际、国内市场竞争中。中国制药企业将通过资产管理方式，加快改组、 改造和联合、兼并的步伐。集团化、规模化和将更加明显。 随着国际知识产权保护的日益加强和国内制药企业g m p 认证实施，国内制 药企业竞争日趋激烈，制药企业数量增长的势头将会遏止，而规模化、集团化、 高级化的必将出现。 我国割药企业一般规模以中小为主，而且数量众多。因此，研究现阶段我 国中小规模制药企业的基于发展战略的并购问题具有重要的现实意义。 本章就泰华天然生物制药有限公司的发展战略以及基于发展战略对全面 通过g s p 认证的陕西医药保健品公司的并购这一实例介绍了要研究的问题、论 文研究意义、研究内容及论文框架。 1 1 问题的提出 州北一业大学m b a 论文 1 、泰华天然生物制药有限公司的概况 泰华天然生物制药有限公司( 以下简称泰华制药公司) 是一家外商独资企 业，公司位于洛南县城关镇，拥有资产3 2 0 0 万元，占地面积1 3 3 0 0 m ：，建筑面 积8 7 0 0m 2 ，其中：成品药厂占地8 3 0 0m ：、建筑面积6 3 0 0m ：，原料药厂占地 面积5 4 0 0m 2 、建筑面积2 4 0 0m z 。公司拥有员工9 8 人，其中博士一人，硕士4 人，本科以上文化程度2 0 人，大专文化程度1 5 人，专业技术人员2 8 人。组织 机构实用健全。 公司现设有药源基地、原料药厂、制剂药厂三个事业部：原料药事业部主 要负责生产原料药和药物中间体，产品有高三尖杉酯碱、紫杉醇、喜树碱、黄 芪多糖等多个抗癌产品，主要销往欧美、南亚、香港等发达国家和地区，受到 广大国内、外客户的信赖和支持，是商洛的创汇大户；成品药事业部负责成品 药的生产，生产品种有片剂、胶囊、颗粒三个剂型，耳前的品种有便通片、更 年安胶囊、芪枣颗粒、苦参碱阴道泡腾片等1 0 多个品种；药源基地事业部负责 药源基地建设，药源基地已建成3 0 0 0 亩以美国曼地亚红豆杉的种植为主辅之于 杜仲、苦参等药材的大型种植基地，目前，基地建设已获得省、市、县各级部 门的认可和批准。2 0 0 3 年公司投资1 5 0 0 万元，完成了g m p 的改造工作，2 0 0 4 年1 月公司原料药厂顺利通过了s f d a 的g m p 认证，制剂厂三个剂型同时顺 利通过国家g m p 现场认证。 公司成立1 0 余年来，在各级政府及业务部门的大力支持下，得到了长足的 发展。1 9 9 6 年公司被陕西省政府命名为“民营科技明星企业”，2 0 0 2 年被陕西 省科技厅命名为“高新技术企业”，自2 0 0 0 年连续三年排商洛市非国有经济企 业纳税第二名，获商洛市的表彰。 近年来，公司以市场为导向，以效益为中心，以生产为基础，以人才为后 盾，依托秦岭山区丰富的中草药资源，紧紧抓住西部大开发的机遇，不断加大 科技投入，加大资金投入，已逐步形成药源基地、原料药生产销售、制剂药生 产销售前向一体化的绿色产业链。经过十余年的努力，泰华公司在市场和生产 经营管理方面都积累了较为丰富的经验，聚集了一批优秀的人才，在公司进行 进一步发展中提供了管理支持和人才支持 长期以来，泰华制药的产品由于原材料稀缺、产品供不应求，在销售上一 直处于被动状态，泰华制药公司在产品销售这一链结上相对薄弱。随着制剂厂 的建成和新品研发投入不断加大，企业生产规模成倍扩大，产品品种不断增多， 产品结构也日趋合理。公司销售链接薄弱这一弊端便明显暴露出来，完善产业 链结构、强化销售链接便成为泰华制药公司在战略管理上的当务之急。 2 、泰华制药公司基于发展战略并购的背景 随着经济全球化趋势的不断增强，国际竞争日益激烈，大型企业在世界经 两北工业人学m b a 论文 济舞台上扮演着越来越重要的角色，发挥着举足轻重的作用。从国际上来看， 在一国的国民收入增长、宏观经济稳定、技术发明与创新以及参与国际竞争等 方面，大型企业尤其具有重要作用。所以中小企业有联合或者兼并等方式进行 重新组合的趋向。 企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，其基本成长路径有两条：一是靠 企业内部资本积累实现渐迸式的成长：二是借助于公司制度，通过企业并购， 迅速壮大资本规模，实现跳跃发展。在企业的成长过程中，企业并购活动起着 至关重要的作用。美国经济学家、诺贝尔奖获得者斯蒂格勒在分析美国企业成 长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购而成 长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。”可以说，企业的 成长史都是部并购史。自上世纪9 0 年代以来，全球企业并购速度加快，并 购浪潮持续不断。2 0 0 3 年全球企业并购总值达到5 6 万亿美元，同比增长了 3 6 。2 0 0 3 年美国并购总值达到3 2 5 万亿美元，同比增长9 4 。 经过二十多年的改革开放，我国经济发展取得了巨大的成就，经济总量排 到世界第六位，但人均g d p 还未达到1 0 0 0 美元，由于资本、市场、技术等 各方面条件的限制，整体经济发展水平落后。我国企业规模普遍较小，在生产 成本、研发和营销网络方面都处于劣势，许多产业面临总量相对过剩、能力分 散及竞争过度等问题。 国际上正在发生的企业并购呈现显著的战略驱动特性，而我国现阶段的企 业并购则呈现较弱的战略驱动特性，并购实践普遍缺乏战略指导，并购企业陷 入了盲目追求“低成本”扩张的误区，忽视了企业核心竞争能力在企业并购中 的作用和地位，不重视市场结构和竞争格局的变化对实现企业并购绩效的影响， 不利于企业核心竞争能力的提高和企业持续竞争优势的获得。 目前，泰华制药公司由于产品有一定的市场，并且通过了国家的g m p 认 证，所以管理模式已经经历过以质量、营销为中心的阶段。现在正处于以财务 和内部控制为中心向以企业文化为中心的跨越阶段，要实现这阶段的跨越必 须对企业进行内部和外部资源的整合。对内、外部资源的整合具体体现为泰华 制药公司产业链的完善和整合，构架合理的价值链，实现公司的价值。泰华制 药公司的这种管理模式的跨越激活了其对销售终端的并购动机。 国有企业改制及加入w t o 给泰华制药公司的并购提供了有利的并购时机。 “国退民进”对于泰华医药公司这样的民营资本通过市场手段收购政府改制的 企业提供了政策机会。w t o 的加入追使我国金融业和医药企业兼并的逐渐开 放，因此，国外资本和民营资本对一些领先医药企业通过资本市场而采取收购 的可能性大大增加。 陕西医药保健品公司属于中等规模的医药销售企业，由于其历史、体制等 西北工业火学m b a 论文 问题，公司在体制、资金、管理等方面面i 艋很大的困境，其自身就有强烈的改 制愿望：长时期的经营使其形成了较为完善的市场销售网络和客户群体，并且 囤积了一批药品销售方面的专业人才，其公司特征刚好可以与泰华制药公司优 势互补。 综上所述，制药企业的发展趋势、泰华制药公司自身的发展以及现在国家 在国有企业改制方面的政策及陕西省医药保健品公司现状等因素给泰华制药公 司进行基于发展战略的并购形成了契机。 3 、泰华制药公司基于发展战略并购需要解决的问题 随着经济体制改革的不断深入和我国制药企业的不断发展与壮大，以及在 国外制药公司对我国医药市场的进入，医药行业的竞争越来越激烈，如何在产 品研发中处于领先地位，在销售市场上拥有完善的网络和渠道，在市场中占有 一席之地，这是我国制药企业普遍考虑的问题之一。 对于泰华制药公司而言，应该结合自身的实际，借鉴国内外制药企业的发 展战略，以及通过对销售终端的并购来完善公司的产业链和价值链，从而提高 并购后的企业的核心竞争力。通过对基于发展战略并购方案的构建和并购方案 的实施来解决以下问题： 第一，整合产业链，完善价值链。这是泰华制药公司进行企业并购的最初 的直接动因。通过泰华制药公司对陕西省医药保健品公司的并购，从而获得陕 西省医药保健品公司的市场营销网络、销售资质、g s p 认证以及医药专业销售 人才，达到泰华制药公司药源基地一研发及制药工厂一销售终端整个产业链的 整合，完善企业价值链。 第二，实现纵向一体化经营。泰华制药公司现在已经形成了药源基地和研 发制造等环节，自己组建医药销售网络实现纵向一体化战略，不仅面临政策的 限制，而且需要的资金较多，而且面临很大的风险。通过这次并购可以大幅度 降低进入销售终端的壁垒，可以利用陕西省医药保健品公司的现有的专业营销 队伍，营销网络与销售渠道，经营经验以及政府所给予的优惠政策等优势，调 整营销理念，实现泰华制药公司的后向一体化战略。 第三，提升企业的核心竞争能力。泰华制药公司通过对陕西省医药保健品 公司战略并购活动，使并购双方可以实现生产要素的互补，进行大规模的生产， 提高企业的专业化水平，降低供应链和产业链成本；并购后，外部市场内部化， 减少了交易费用；同时可以集中和灵活运用并购企业的资金。加大对新产品开 发的投入，提高产品在市场上的竞争力，从雨带动产业链整体价值的提升。 总之，泰华制药公司通过这次基于发展战略的并购应该着重解决以上问题， 把以上问题的解决贯串到整个并购方案的设计和实施中，从而通过纵向体化 化完善泰华制药公司的产业链，增强其核心竞争能力，使并购双方达到“双赢”。 4 州北j ：业大学m b a 论文 1 2 论文研究意义 基于以上分析，作为企业成长的外部交易型战略的最复杂、最普遍的运作 形式一一企业并购的有效实施对企业的快速成长及持续竞争优势获取具有至关 重要的意义。 但是，目前我国企业基于发展战略的并购问题的研究还很薄弱，特别是针 对中小规模的企业或者针对某个行业的企业，如何根据公司现状选择合适的企 业，如何通过并购来实现自身的发展战略，如何将战略管理与企业并购活动有 机地结合，使并购真正成为企业竞争与发展的有利武器，是亟待研究解决的问 题。 本文通过泰华制药企业现状的研究分析，提出通过整合产业链、完善价值 链实施纵向一体化经营、提高企业核心竞争力的发展战略：并通过对公司自身 分析和目标公司选择提出了实现这一发展战略的方式：即对目标公司进行并购； 同时结合泰华制药公司的优势和市场机会，设计了泰华制药公司基于发展战略 的并购方案：最后，在并购方案的实施过程中，提出了方案的实施步骤、整合 内容、并购后的发展规划以及并购前后对公司产业链、供应链的评价等的分析， 对我国医药行业中的中小规模企业基于发展战略的并购提出了一些有借鉴意义 的地方，同时对制药公司如何进行产业链的纵向一体化提供了经验，给中小规 模制药企业提供一套适合的基于发展战略并购方法体系。 1 3 研究内容和论文构架 本文共分六章，按发现问题、分析问题和解决问题的思路出发，依据产业 链、价值链、企业并购等理论，运用数据分析、实证分析、概括、演绎等方法， 从制定发展战略和企业并购的有关理论以及我国医药行业特别是制药企业的具 体实际出发，对泰华制药公司基于发展战略的并购方案设计和实施进行了分析 运用，从解决个案问题角度，制定了泰华制药公司的发展战略，提出了通过并 购的方式实现其纵向一体化战略，使泰华制药公司形成个完整的产业链和供 应链，提高其核心竞争力。并结合泰华制药公司实际状况和目标企业现状设计 了并购方案，并提出了实施措施( 见图l - i ) 。论文主要研究内容如下： 第一章绪论 第二章理论综述 第三章泰华制药公司发展战略研究 第四章泰华制药公司基于发展战略的并购方案设计 第五章泰华制药公司基于发展战略的并购方案实施 第六章结论 堕! ! ：e 些查堂竖呈垒鲨塞 小史研究背景及意义 一? 黪、。翁搿t 嚣i 曩臻强毒萋豫谚譬 j n 业链理论及其稳定机制 = = = = = ：= = = ：= = = = = = = = = = = = = = = = = = = 价1 _ i f 链和核心竞争力理沦 战略管理理论 纵向一体化理论 * 。 2 j 、 鼍鞭薯j 誊爿搿 | | 。r 誊嚣菇豫a _ - ，“i”? ；鍪鞠发震战略研究n ：； 赫、g i j ” 世界医药行业分析 中国医药行业的现状 泰华制药公司s w o t 分析 泰华制药公司发展战略选择 蒸滋囊熏露翼穸壤鬻鬟鬟。塞愁。囊藕鏊；簇i 。照差熙。，。翼黎羹藕岁鳞。翌骘i 菱坠粪辫纛 基于发展战略的并购方案设计 医药行业产业链结构分析 黍华制药公司并购背景 并蚴 = i 标企业概括与评价 基十发展战略的并购方案设计 基于发展战略的并购方案选择 并购的步骤 并购整合的内容 并购后的发展规划 i 并购后产业链、供应链模型与评价 本文结论 图卜1 ：论文研究思路及总体框架图 蹦北i ：业大学m b a 论文 第2 章理论综述 本章对泰华制药公司基于发展战略的并购中涉及的有关概念和理论进 行综述，从而为泰华制药公司设计和实施基于发展战略的并购方案提供 定的理论基础。基于发展战略的并购方案涉及产业链理论、供应链理论、 核心竞争力理论、企业并购动因等理论。 2 1产业链理论及其稳定机制研究 1 、产业链理论 哈佛商学院教授、“全球当今关于竞争战略的最高权威”迈克尔波 特在其国家竞争优势、群聚区和新竞争经济学等著名论著中，提出了 “产业群聚”和“群聚区”的概念。他证明了：各国竞争优势形态，都是以 产业群聚的面貌出现，呈现出由客户到供应商的垂直关系，或由市场、技术 到营销网络的水平关联：国际竞争优势的关键要素会组成一个完整的系统， 这是形成产业群聚现象的主要原因；一旦产业群聚形成，群聚内部的产业之 间就形成互动关系。一方面，它的效应从上下左右向四处扩展，另一方面，产 业群聚也帮助产业克服内在惯性与僵化、破解竞争过于沉寂的危机，促进竞 争升级；产业群聚的竞争力大于各个部分加起来的总和；产业群聚是凝聚国 家竞争优势的基地。当产业群聚形成时，个国家( 或地区) 无论在最终产品、 生产设备、上游供应及售后服务等方面，都会具有国际竞争的实力。 波特还证明：很多产业群聚或具有国际竞争力的产业通常具有地理集 中性。这是因为，一个国家的经济体系中，各个关键要素都具有地理集中性， 竞争者往往集中在某个城市或地区。因此，今天的世界经济地图，是由产业 “群聚区”所控制。“群聚区”是在一个地方出现的、由某个特定领域中不 同寻常的竞争得胜者组成的关键集合。群聚区的边界，是由那些对竞争至关 重要的跨行业、跨机构的相互联系和互补性决定的。波特还考察了加利福 尼亚葡萄酒群聚区和意大利皮具时装群聚区，发现它们都是由几条相互联 系的产业链组成的。 本文所说的“产业链”，是指在一定的产业群聚区内，由在某个产业中 具有较强国际竞争力( 或国际竞争潜力) 的企业，与其相关产业中的企业结成 的一种战略联盟关系链。 2 、产业链的特点 产业链是一种建立在价值链理论基础之上的相关企业集合的新型空 间组织形式。它具有四个基本的特征： ( 1 ) 与一般的供应链不同，它是特定的产业群聚区内相关企业的集合，并 同群聚区内的政府及其他重要相关机构有密切的联系； 柏北】：业大学m b a 论文 ( 2 ) 与一般的市场交易关系不同，产业链中的企业相互问是一种长期的 战略联盟关系( 从战略供货到核心业务领域内的合作) ； ( 3 ) 与通过各种途径实现的纵向一体化不同，产业链是独立企业间的联 合： ( 4 ) 与各种松散的企业联合不同，产业链中的企业联盟在各方承诺的关 键性领域中能像单一的公司那样运作。 群聚区内产业链的成因：一是因为当今国内外激烈的市场竞争，是网络 竞争而非单个公司竞争，竞争的赢家都须有较好的网络。二是为了灵捷反应 顾客需求。三是因为社会压力( 例如环境与就业压力) 。四是产业链本身具 有突出的优点：产业链提升了竞争与合作两个方面，在不同的范围以及不同 的参与者之间，竞争和合作可以共存；能够大大缩短产品开发周期，降低生产 成本，降低交易成本( 搜索和维持供应商的成本) ，减少决策成本和交涉成本 ( 降低了价格变动的影响) ，提高市场份额和赢利能力。与分散和随机的市场 交易相比，产业链缓和了协作关系中固有的问题，同时又能避免增加纵向一 体化的不灵活性以及管理上的复杂性。 审视产业链重心的变化轨迹：首先是解决产品销路，使企业摆脱困境：第 二步重点转向提升产业链和公司在行业中的竞争地位；下一步即第三步的 重点将是公司能力一获得新的能力使所产出的价值最大化，总成本最小化， 强化竞争优势。最后的重点可能转向突破原有地域的局限，着眼于建立在国 内乃至全球产业中的领导地位。 3 、产业链稳定机制研究 产业链的优势组合是长期战略联盟的体现。产业链就是特定企业间长 期战略联盟的稳定性，取决于相关企业间价值与利益的平衡。可以总结出产 业链的稳定性，主要取决于三种机制的共同作用，这三种机制就是：竞争定价 机制、利益调节机制以及沟通信任机制。 ( 1 ) 竞争定价机制 任何企业都要通过合理定价以期获得必要的竞争优势和尽可能多的 收益。 从企业产品定价的基本实践看，可以将产品定价方法分为基于成本的 定价法和基于市场供求与竞争的定价法两大类。传统的定价法主要是成本 加成定价，比较适用于产品销售有保障的情况。在一个充分竞争的市场环境 下，定价机制将改由供需情况决定产品价格。在产业链中，“龙头”企业的 产品是卖向外部市场的“终端”产品，首先确定“终端”产品具有市场竞争 力的价格水平，并且据此倒推可承受的上游产品价格，然后结合上游产品的 计划成本或社会平均先进成本，通过有关方面协商确定上游产品的价格。 管理经济学中有一个“在中间产品有外部市场的条件下，中间产品 西北工业人学m b a 论文 的转移价格必然等于外部市场的价格”的结论。这是因为，作为特定的产业 群聚区内的相关企业间的长期战略联盟，产业链内的企业较之在一般市场 交易条件下的企业有更高的收益和更低的成本，因此能够承受以较外部市 场为低的价格向下游企业供货，或以较高价格向上游企业购货，只不过为了 提高产业链的市场竞争力，一般倾向于降低采购成本。 面对生存竞争威胁，从原则上说，只要能够使产业链上各企业经营的所 得大于花费，其价格水平就是可以接受的，因此合理的价格水平是一个区间， 而不是一个点( 等于外部市场价格的那一点) 。在一个区间范围内定价，要考 虑产品成本、竞争者的价格和代用品的价格，以及产品在顾客心目中的价值 用多个价格水平进行试算、平衡，然后协商确定。同时，为了适应环境的变 化，还得要有适当的利益调节机制以保证公平。 ( 2 ) 利益调节机制 产业链及其成员企业生产经营的内外环境都处在不断的变化之中。有 时。由于外部市场的变化，会使产业链内部企业觉得自行向外部市场购买原 材料或出售产品，比向内部企业购买或出售产品更为有利。有时，有的企业 由于临时需要检修设备，会使别的企业受到损失。因此，在产业链运作过程 中，需要建立一种利益调节机制，使成员企业的额外贡献或因产业链偶尔运 行失衡所遭受的损失得到适当的补偿。这种利益调节机制，可在产业链企业 之间通过合约( 契约) 安排或由成员企业共同的产权纽带单位来决定。 ( 3 ) 沟通信任机制 产业链中生产“终端”产品的企业，经常面临外部市场竞争f 要求降低 产品价格，增加产品开发、技术开发、市场开发和客户服务等方面的投入) 和内部利益分配的矛盾。为了提高产业链的市场竞争力，需要各关联企业以 较低价格提供产品，但如有的企业单纯凭借自身在产业链中的地位从关联 企业身上得利而不加强内部经营管理，产业链生存的基础一相关企业间的 互利和信赖就会发生动摇。因此，在产业链运作过程中，需要建立一种沟通 信任机制，包括成员企业之间相互尊重，相互开放，信息相互公开，适当地彼 此深入到对方的价值链管理中去，特别是要让上游企业更多地了解最终产 品的生产经营状况，树立“顾客至上”、“成本领先”、“产业链整体效益优先” 的经营理念，摈弃各个企业自己只顾本企业的狭隘观念，以共同赢得更大的 市场份额来获得更多的收益。只有建立起沟通信任机制，才能在产业链中使 竞争定价机制和利益调节机制充分发挥作用，及时地防范和化解矛盾，才有 可能形成一个能够持续性地创造出竞争优势的产业链。 综上所述，在竞争定价机制、利益调节机制和沟通信任机制等共同推动 下，产业链是可以稳定运行并不断发展壮大的。当然，正如任何一个系统的 稳定性都不是静态的一样，产业链是在不断适应市场竞争的过程中保持稳 9 西北工业大学m b a 论文 定的，而且，产业链也不是封闭的，而是开放的。当外部市场出现一个完全可 以替代产业链中的某个企业而且价格更具优势时，或成员企业的长期收益 低于其长期机会成本时，产业链不排除有更好的选择。但是在此之前，产业 链内的稳定机制会及时发出预警信号，提醒有关企业共同采取必要的措施 一这也体现了产业链战略联盟较之一般市场交易关系的优越性。 2 2 价值链和核心竞争力理论 1 、价值链理论 企业在制定战略之前，除了要对外部环境中存在的机会、威胁和企 业自身的优势、劣势进行分析之外，更主要的是要发现自身潜在的优势， 才能制定出正确的、适宜的竞争战略。而最为有效的分析方法就是价值链 分析法。价值链理论是美国哈佛大学工商管理学院波特教授于1 9 8 5 年提出 来的。他认为，一个企业要善于发现自己的潜在的优势，而价值链理论有 利于发现并创立自己的竞争优势，是进行竞争战略分析的一个重要工具。 企业要生存和发展就要创造价值，企业创造价值的过程又可以分解为 一系列互不相同但又互相关联的经济活动，这些活动构成了创造价值的动 态过程，即企业的价值链，价值链的构成具体如图2 1 所示。 从企业价值链示意图中可以看出，企业行为可以分为九种相关活动。 这些活动可以分为两大类：主体活动和辅助活动。 嚣 霉 主 蓦 ( 1 ) 主体活动是与产品实体的加工流转直接有关的实质性活动，有原 料供应、生产加工、成品储运、市场营销与售后服务五种活动。它们是企 业的基本增值活动。行业不同，企业的主体活动所体现出的竞争优势是不 同。对于经销商来说，原材料供应和成品储运是最重要的活动，对于医药 行业来说，技术开发、服务以及生产加工是最重要的活动。总之，不同的 主体活动会在不同程度上体现出企业的竞争实力。 1 0 癌北一l ：业大学m b a 论文 ( 2 ) 辅助活动是指用以支持主体活动的、自身内部之间相互支持的活 动，包括企业的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业管理基础工作。 价值链思想的关键点有四处：其一，企业各项价值活动之间都有密切 联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业准时生产制造 有密切联系，因此在提高企业竞争能力时应将各价值活动当作一个有机的 整体；其二。每项价值活动都能给企业带来有形或无形的机制，都能给企 业提供差异化的机会：其三，不仅应重视企业内部各链式活动，而且更重 要的是，还要重视企业的外部活动；其四，为顾客创造价值是价值链上各 价值活动的最终目的，利润目标只是这一过程的副产品。 价值链上的每一项活动都需要一定的资源，具有自身的经营成本。进 行企业价值链分析，就是为了帮企业识别出制约或有助于提高其顾客价值 的环节，以使企业合理、高效地配置其有效地资源，降低经营成本，提高 其竞争力。 2 、核心竞争力基本概念 核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方 面资源的知识和技能。核心竞争力有三个特征：第一、明显的竞争优势； 第二、扩展应用的潜力；第三、竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构 一行为一绩效”分析框架，核心竞争力理论不拘于形式和外在的东硬，它 更多地从企业内在的发展观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争 力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。企业要想在未来越来越激 烈的市场上获得超额的利润，就必须尽快培养影响顾客价值取向的核心竞 争力。核心竞争力这个概念包括5 个方面的含义： ( 1 ) 局部优势性。 核心竞争力存在于向用户提供服务或产品过程的某一两个环节或方 面而不是在每个环节都优于竞争对手，这在一般情况下也是难以做到的。 另一情形就是虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个服务环节集成 的业务流程的综合效率明显优于竞争对手，这其实是企业在管理技能上具 有特别优势。 ( 2 ) 显著增值性。 核心竞争力能够显著实现用户看重的价值，如显著地降低地降低成 本、提高产品质量、提高服务效率，从而可为企业带来显著地竞争优势。 ( 3 ) 延展性。 核心竞争力能够较大限度地满足客户地需要，不仅是当前的而且包括 潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用 得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一 种通用的技术专长，而不是对应于一、两种产品本身。 西北工业大学m b a 论文 ( 4 ) 独特性。 核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的。如果竞 争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和 持续的竞争优势。具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。 ( 5 ) 时间性。 具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远不能够被模仿。 企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进 行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间地领先距 离。否则，随着时间地推移，核心竞争力地领先优势就会丧失。 上述5 个方面也证实核心竞争力与一般竞争力相区别的核心所在。核 心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力地外在表现，核心竞争力 则是核心竞争优势的内在支持。评价一个企业是否具有竞争力，主要是指 该企业与其它竞争对手相比在向客户提供价值服务的过程中是否存在竞争 优势。竞争优势是竞争比较的结果，核心竞争优势则是领先竞争对手较大、 不易被其赶超的竞争优势。当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流， 尤其是随着i n t e r n e t 技术的广泛应用，企业之间的竞争将日益加剧，竞 争的内容也将随着经济的发展而扩大。正如过去的竞争发展史一样，一开 始是成不得竞争，所以，能够降低成本的能力成为竞争的关键因素。随后 是质量的竞争，发展到现在是服务的竞争，而未来的竞争将会怎样虽然无 方具体明确，但有一点是肯定的，就是服务客户、满足客户、帮助客户实 现其看重价值的竞争宗旨不会改变。因此，要想在未来的竞争中取胜，企 业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力， 即核心竞争力。核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素， 更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。 3 、核心竞争力分析 核心竞争力指的是自身产品在与竞争对手的产品相比较时所具有的 竞争优势。产品竞争力的主要构件是四要素一价格、质量、新品、服务。 如图2 2 所示。 产品竞争力的主要构件 价格 质量 新品 服务 图2 - 2 产品竞争力的主要构件图 龋北_ j j 业火学m b a 论文 2 3 战略管理理论 1 9 6 5 年美国著名管理学家安索夫( a n s o f fh i ) 的公司战略一书问 世以后，“企业战略”一词开始广泛应用。有关战略管理的理论研究和实践 不断深入，相关理论层出不穷，在战略历程一书中，加拿大的明茨伯 格等战略管理学者将有关战略管理的理论划分为三大类、十个战略学派。 纵观历史上各种战略管理流派以及近年来该理论的新发展，按照分析 基础的不同，战略管理理论的演进又可从总体上概括为以下三个方面：以 环境分析为基础的经典战略管理理论：以行业分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力分析为基础的核心能力理论。 1 、以环境分析为基础的经典战酪管理理论 1 9 6 2 年，美国著名管理学家小阿尔福莱德d 钱德勒的战略与结构： 工业企业史的考证一书问世，揭开了现代战略管理研究的序幕。1 9 6 5 年， 安索夫( a n s o f f ) 出版了公司战略一书，对企业发展的基本原理、理 论和程序进行了研究，并认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划 过程，因而企业高层的任务是制定和实施战略计划。在7 0 年代对战略管 理理论的研究十分活跃，安索夫1 9 7 2 年在企业经营政策杂志上发表 了“战略管理”，其要领为后来战略管理理论的发展奠定了基础。1 9 7 6 年， 他发表了从战略计划走向战略管理一文，接着在1 9 7 9 年又出版了战 略管理一书，系统地提出了战略管理模式，即企业战略行为模式。 对钱德勒及安索夫的观点进行总结，可以得出以环境分析为基础的战 略管理理论的核心思想主要有以下三点： ( 1 ) 企业战略应该适应环境变化，以环境为基点制定战略计划，而 环境又常常处于不断变化之中，是企业本身难以左右的，因而企业制定战 略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能生存与发展； ( 2 ) 企业战略的目标在于提高市场占有率，企业战略适应环境变化 旨在满足市场需求，只有获得理想的占有率，这样才有利于企业生存与发 展，因此企业如何获得理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位； ( 3 ) 企业战略的实施要求组织结构变化与适应，经典战略管理实质 上是一个企业对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过 程，因此在战略实旌上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 2 0 世纪7 0 年代的石油危机和8 0 年代的技术革命给世界经济的发展 带来了巨大的冲击，企业所处的外部环境也因此发生了巨大的变化。西方 企业从高速增长陷入低速徘徊的困境，市场竞争更加激烈，市场竞争突破 了行业的限制，以环境分析为基础的经典战略管理理论的局限性逐步显现 出来：( 1 ) 企业战略限于现存的行业，缺乏对企业可能进入的其他行业的 掰北工业大学m b a 论文 分析与选择；( 2 ) 企业只能被动地适应环境，这只是一种市场追随者的战 略，缺乏对不同市场地位的企业战略的研究；( 3 ) 对企业内部的组织结构 如何适应环境考虑较少。 针对经典战略管理理论的以上缺陷，以行业分析为基础的竞争战略理 论便应运而生。这一理论的代表人物是哈佛商学院的波特教授。其代表著 作是竞争战略和竞争优势。 2 、以行业分析为基础的竞争战略理论 2 0 世纪8 0 年代，随着市场的竞争环境的变化，美国哈佛商学院教授 波特于1 9 8 0 年出版的竞争战略：产业和竞争者分析技巧，以及以后出 版的竞争优势( 1 9 8 5 年) 这两本专著，阐明了结构学派的战略管理思 想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构一行为绩效 ( s c p ) ”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了 企业的行