北京住宅开发建设集团管理体系分析报告.ppt

北京住宅开发建设集团管理体系分析报告,目录,结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议,结论,XXX面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持专业所室太多，从事管理的专业人员偏多计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售项目组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门分工过细，应尽可能合并以提高效率（受体制限制）骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才培训难以满足员工和业务需要考核基本流于形式管理人员偏多，应鼓励专业能力提升薪酬激励制度存在严重内部不公平,初步建议,以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算以“成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场生产经营室专注于营销项目组采取矩阵结构加强项目过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度加强项目经验总结交流形式的内部培训,晒图复印,项目营销与运作备选方案,高层管理,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业中心,办公室,设备电气,计算机所,监理公司,档案室,职工食堂,司机班,党办,项目经理部,销售部,项目经理部,方案组,销售部,方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作,方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作,方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组,销售部,方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组,项目组结构：直线式与矩阵式,专业所室备选方案,院长兼书记,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业管理,办公室,设备电气,计算机所,工程监理,晒图复印,档案室,职工食堂,司机班,党办,设计部,总师办,设计部,方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别,方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部,说明：技术室贯标职能划归院长办公室,总师办,设计部,方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部,工程造价部,辅助部门备选方案,办公室,院长兼书记,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业管理,办公室,设备电气,计算机所,工程监理,晒图复印,档案室,职工食堂,司机班,党办,办公室,财务科,办公室,人事科,财务科,方案一：辅助部门全部合并为办公室,方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室,方案三：保持财务和人事独立，其他辅助部门合并为办公室,说明：食堂和司机班合并到物业中心,延伸业务备选方案,院长兼书记,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业管理,办公室,设备电气,计算机所,工程监理,晒图复印,档案室,职工食堂,司机班,党办,咨询培训,装饰设计,楼宇智能,服务公司,IT中心,工程监理,咨询培训,装饰设计,目录,结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议,主要方法论,价值链（ValueChain）分析为客户创造价值从而获取销售收入的过程。在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户三者构成的一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间的相互作用。业务流程（BusinessProcess）分析业务流程分析是对工作完成过程的每一步骤和过程整体进行分析。制约因素理论（TheoryofConstraints）在战略确定的条件下，提高经营业绩和竞争力最有效的办法是找到并加强价值创造过程中最薄弱的环节。组织结构、管理制度和资源配置都要作相应的调整。平衡计分卡（BalancedScoreBoard）系统设计考核评估体系，作为实施战略和完成经营目标的主要手段。,项目计划,目录,结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议,房地产发展带来巨大商机,个人买房成为主流，2000年个人购买住宅1.32亿平方米，占商品住宅销售面积87.51%，比99年提高7.9%据建设部有关专家预测，21世纪的前50年，我国的住宅建设的投资额和住房消费仍将持续发展，平均年增长15%，我国城镇居民仍将经历追求居住面积的发展阶段据王石分析，居民人均收入从目前的6千元增长到10万元，需要20-30年，在此期间房地产总体上将保持快速发展,单位：元,资料来源：中国统计年鉴,我国历年居民人均收入,年份,XXX一直接受XX集团的行政领导，在内部管理体系上受到XX集团的直接行政干预,83,85,87,89,91,93,97,95,99,2001,2002,1983年5月北京XX成立,年度产值,1983年9月成立住宅设计所,1996年成立住宅设计研究院,1989年在设计所基础上成立设计院,2003,建筑设计单位（不完全）改制,设计院发展历程,2001年7月北京申奥成功,经过领导职工的辛勤努力，设计院在不到20年的时间里便由一个年产值仅20万元的乙级设计所发展到现在拥有甲级资质、年产值1600万元的设计研究院,XXX未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延伸，管理体系应相应调整,本院应该重点发展哪些领域的业务,未来本院的服务范围应该集中在什么领域,资料来源：XXX员工访谈及北大纵横问卷调查,客户满意度低，回头客仅占10%，市场开拓力度不够,注：选择XXX2000年和2001年获取的50个项目信息作为样本总数分类比例=分类项目个数/样本总数,客户评价设计人员的服务意识差，与甲方、施工方、监理方的配合态度不好；小区规划、方案设计的综合能力较差；前期为甲方提供的小区规划咨询、协助完成项目各项报批手续等服务受欢迎；,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,成功率提高到50%，收入将增加1082万元,1、项目收费平均价格=2001年项目合同总金额/2001年项目合同总面积=23元/平方米2、项目潜在收益=项目收费平均价格*项目面积3、方案成功率=计算期项目总合同收入/（计算期损失的潜在收益+计算期项目合同总收入）4、假设成本增加相对收益增加很小，对分析影响不大5、上述分析基于2001-2002年数据,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,附：2000年2001年项目统计（一）,资料来源：生产经营室资料,附：2000年2001年项目统计（二）,资料来源：生产经营室资料,维拓2001年人均产值比XXX高51%,设计院人均产值,维拓公司2001年人均产值（21.6万元),资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,六成员工认为个人前途与设计院关系不大,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,员工认为XXX目前主要人员士气低落,管理人员工作积极性,设计人员的工作积极性,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,改制方案不够明确，使机制面临挑战,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,员工实际上认为迫切需要加强管理,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,小结：一大机遇与五大挑战,机遇房地产业发展带来巨大商机挑战机制如何适应业务调整和改制如何提高客户满意度如何开拓市场如何提高招投标成功率如何提高生产率和员工士气,目录,结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议,案例项目基本情况,资料来源：生产经营室资料,洼里项目概况,洼里项目共分为两期，两期交叉进行第一期于2000年3月初，甲方组织规划方案招标，包括XXX在内的共三家设计院参加招投标，结果XXX中标，同年9月，规划方案通过规划局审批之后，进入住宅方案设计阶段2000年年末，完成“六图二书”，在整个规划阶段，该项目的方案设计人积极配合甲方，完成各项有关政府审批手续，为甲方带来了很多附加服务。项目规划设计结束后与甲方正式签订委托设计合同，同时，正式任命项目经理。项目经理积极参与合同洽谈工作。项目经理确认后随即组建项目组，当时全院人员相对不紧张，由项目经理挑选人选搭建设计班子，其中项目经理兼任工程主持人2001年3月，住宅方案定型，进入施工图设计阶段，该阶段的住宅类型为高层。2001年4月，由于甲方更换负责人，要求变更设计方案为多层。经项目经理与甲方多次斡旋，原设计合同继续执行，新增加多层方案设计。由项目经理着手多层方案的设计，甲方认可方案后，签订第二期合同2001年5月，进入第二期阶段，多层方案通过各级审批，紧接着开展施工图设计。该阶段增加人选，由于全院任务多，人员紧张，由项目经理部指定一个工程主持人，其他设计人员也由项目经理部安排2001年6月，第一期合同的施工图设计按期完成2001年9月，第二期合同的施工图设计按期完成。随后，进入工地服务阶段,资料来源：北大纵横访谈与分析,第一期项目组结构,设计内容为相同组合的4栋12层带车库板楼，总建筑面积为10.5万平米设计周期为90天一期262万元第一期的单体方案设计由项目经理XX完成；全部项目组成员为17人。,资料来源：北大纵横访谈与分析,第二期建筑和结构专业调整大,设计内容为10栋6层住宅及配套商业，总建筑面积为9.9万平米。设计周期为60天。二期237万元第二期的单体方案设计由项目经理王建完成；全部项目组成员为15人红色表示人员调整,资料来源：北大纵横访谈与分析,洼里项目运作过程的主要问题,生产经营室安排规划,5名设计师参与规划设计,项目竣工验收,工程信息,生产经营室与甲方接洽,王建二期方案设计,王建方案通过院审,3家竞标本院中标,生产经营室评审合同,王建完成“六图二书”,项目组设计策划,委任项目经理组建项目组,生产经营室签订合同,甲方提出整体设计变更,项目组施工图设计,双方协商增加二期设计,项目组二期设计策划,委任项目经理组建二期项目组,生产经营室评审二期合同,工地服务,图纸归档,初设/协助报批/施工图设计,对机械部设计院一二期服务不满意，重新寻找设计单位,现有制度鼓励单兵作战，应该鼓励团队协作，培养新人。,王建吸收两名毕业生协助做方案。,与两个退休电气与设备专家合作。,需要考虑严格保护前期利益。,王建任项目经理，因为方案中选，善于与客户沟通,设计要点和工作计划，需要在过程中不断细化和调整。,项目经理帮助赢得了合同，应该从制度上鼓励,出色的沟通，把分歧变成了机会,项目经理得到的支持太少。,设计院任务紧，院里指定项目组成员，这是协作差的原因之一,项目组成员认为主持人的奖金偏高；与项目经理的合作存在困难,设计人员服务态度差。,资料来源：北大纵横访谈与分析,洼里项目的突出问题,项目组内部分工协作在第二期设计阶段，单体的人防、消防以及规划等报批工作项目经理认为属于主持人工作范围，但主持人推给项目经理做，双方分歧很大，最后，由项目经理完成。项目组与甲方沟通要规范在第一期施工图即将完成时，甲方要求较大幅度的变更，变更工作量为30%，经双方协商，甲方同意提前两周付款，设计院免费提供追加变更。但这时，主持人未请示项目经理以及设计院有关部门，直接要求甲方增加电梯，如果执行主持人的变更，将给甲方经济上造成不必要的损失，甲方为此威胁推迟付款，影响了设计院与甲方的合作关系。客户服务意识差1、全部施工图交底后，甲方开工时，要求结构专业人员下现场逐一验槽，结构专业人员不考虑甲方的实际情况，从方便自己的角度出发，要求甲方集中验槽2、图纸交底后，甲方要求进行细节变更，例如：门窗的修改，有关设计人员对甲方变更需求置之不理，拖到最后，由项目经理亲自画图3、第二期设计结束，甲方要求做户型修改，主持人不积极配合甲方，所做的修改，与甲方要求相距甚远项目考核奖励制度及执行1、工程主持人的专项奖金在实际执行中没有与其尽职程度以及工作完成效果挂钩，造成了负面影响。2、主持人与各专业负责人在奖金分配比例上产生争端，但没有通过项目经理协调，而是反映给院领导。,资料来源：北大纵横访谈与分析,晨光家园B区项目概况,晨光家园B区为XX项目工程概况：晨光家园B区B-2B-8住宅楼，B-12B-13会所、商业，B-20B-21车库2000年11月开始晨光项目，杨玉武和钱程进入前期方案阶段。2001年2月，项目组成立，项目组成员确定，为甲方做可行性研究报告。2001年3月，规划局批准。正式签定设计合同，项目组成员进入初设和施工图设计阶段2001年4月，项目组组织会议，作出工作计划2001年8月，施工图设计完成，随后甲方要求修改2001年11月，钱程负责的项目施工图设计修改完成，王泽余由于同时还有其他项目的工作，其所负责的施工图设计修改未能完工2001年1月，由于甲方在2月下旬即将开工，所以未完成的施工图正在紧急赶工。预计2月上旬完成所有设计任务2002年2月下旬，将进入工地服务阶段,资料来源：北大纵横访谈与分析,晨光家园B区项目组织结构,建筑负责人钱程,设备负责人李庆平,结构负责人高颖,电气负责人马俊英,工程主持人钱程（2，3，4，7，8#楼，12，20，21#，初设）,工程主持人王泽余（5#，6#楼）,建筑负责人王泽余,设备负责人李庆平,结构负责人高颖,电气负责人马俊英,建筑设计钱程,建筑校核杨玉武,建筑审核韩杨/陆家玉,建筑审定董慰曾,结构设计张连棣/胥群/高颖,结构校核高颖，胥群,结构审核张连棣,结构审定冯泳,设备设计李庆平,设备校核崔学海,设备审核胡颐蘅,设备审定王敏,电气设计武京生/马俊英程京川,电气校核马坤/程京川,电气审核马俊英/马坤,电气审定沈振平,电气设计马俊英,电气校核程京川,电气审核马坤,电气审定沈振平,建筑设计王泽余,建筑校核杨玉武,建筑审核陆家玉,建筑审定董慰曾,结构设计安秉芝,结构校核高颖,结构审核张连棣,结构审定冯泳,设备设计李庆平,设备校核崔学海,设备审核胡颐蘅,设备审定王敏,项目经理杨玉武,项目经理部,资料来源：北大纵横访谈与分析,晨光项目过程的主要问题,竣工验收,资料来源：北大纵横访谈与分析,生产经营室确定项目经理,XX工程信息,生产经营室与甲方接洽,项目经理方案设计,初建项目组可行性研究,项目经理确定设计人员,到规划局报批,甲方审核方案,方案院审,协助甲方政府审批,施工图设计,项目组初步设计,正式组建项目组,生产经营室签订设计合同,工地服务,图纸归档,XXX是XX的下属单位,2000年11月，项目经理介入前期工作。确定项目经理的原则是什么？,杨玉武选择与钱程合作,只是特殊情况，一般不为开发商做可行性研究,方案设计人员偏少，影响设计质量，应该确保方案的竞争性,合适候选人太少，只能就米下锅，严重影响工作质量,无能有效控制工作进度，按计划2001年11月完成，但至今没有完成,扩初设计与施工图设计分得不清,晨光项目中的突出问题,考核激励机制不合理收入分配比例和数额在项目开始时就已确定，项目经理不能根据项目成员在工作中的表现予以调整项目经理没有足够的考核控制权，需要协作时找不到项目成员项目经理和工程主持人协作项目经理与一个工程主持人合作默契，另一个主持人由于同时承接另外一个项目，致使未能按计划完成设计项目经理实际上无人事权由于院里人力储备不足，项目经理无法淘汰设计质量差的设计人员需要加强质量控制机制校核人由项目经理兼任，工作中有顾此失彼的现象，使得校核后留给审核的时间太短,玺萌鹏园项目概况,玺萌鹏园为住宅设计院在完成北京玺萌房地产开发有限公司玺萌丽园设计项目之后，甲方直接委托进行的后续项目，建设地点丰台区草桥。该项目含有4栋住宅高层塔楼，地上24层，地下2层，均设有人防地下室。其中7#楼附建有商店，5#楼设有供小区使用的消防、生活水池、水箱及消防中心，小区设有一个地下车库，总建筑面积11万平方米。在项目组介入鹏园项目之前，甲方已经委托设计院完成了小区的规划方案设计，规划方案经过了甲方审查和规划局审批；2000年10月开始实施单体方案设计，并补报六图二书，通过有关部门审批；2000年11月设计院与甲方正式签订委托设计合同；2001年1月1日，设计院聘用韩杨为玺萌鹏园设计项目经理，项目经理与设计院签订承包责任状；2001年1月1日，项目经理选定工程主持人、专业负责人，由专业负责人选定设计人员。2001年1月16日，项目组内部制定施工图进度实施计划，开始进入施工图设计阶段；应甲方要求，人防、消防工程图纸首先进行预归；2001年4月28日施工图设计按期完成，归档；施工图交底，与甲方和施工方洽商、修改，进入施工服务阶段；目前有两栋楼已经封顶，完成了结构验收与工程验收工作。整个项目尚未竣工。,资料来源：北大纵横访谈与分析,玺萌鹏园项目组织结构,项目经理韩杨,设计人梁素芝/王海云,校核人韩杨,审核人陆家玉,工程负责人韩杨,建筑负责人梁素芝/韩杨,结构负责高庆飞/朱瑞青,设备负责王嘉珑,电气负责马俊英,设计人高庆飞/朱瑞青,校核人朱瑞青/母玉芬,审核人苏倩兮,设计人王嘉珑/段静,校核人段静/王嘉珑,审核人胡颐蘅,设计人马俊英/汪景月,校核人汪景月/马俊英,审核人甘蕙,工程主持人兼任,项目经理兼任工程主持人,有效避免两个岗位之间的冲突,资料来源：北大纵横访谈与分析,玺萌鹏园项目流程,甲方,设计院,生产经营室,选聘韩杨为项目经理,报有关部门审批,项目经理,预归人防、消防工程图纸,施工图归档,选定工程主持人、组建项目组,制定施工图进度计划，开始施工图设计,与设计方、施工单位洽商,施工图交底,老客户信息,客户回访,施工服务,工程验收后项目竣工,应该在规划方案阶段报送,为了满足甲方工期要求，部份内容在整个项目图纸归档前预归,增加最终客户回访有利于业务能力提高,资料来源：北大纵横访谈与分析,玺萌鹏园项目的突出问题,专业能力与培训在设计阶段结构专业在地下车库的设计时技术存在障碍，项目经理最后只能采用变通的方法解决。岗位培训和专业技能的发展要与设计实践紧密结合注：实际上时间来不及，需要自学和在间歇时间加强培训；院里有专业培训计划，老员工劲头足，年轻人不注意。需要以客户为中心甲方在施工中要求对施工图设计进行修改，设计方没能及时配合甲方回款2001年4月28日，设计院交付施工图。截至2001年12月31日，甲方225万元的设计费中只有65万元拨付给了设计院，拨款进度仅占项目设计费用的29%注：存在市场不规范（压价、拖欠、不公平竞争和设计工期无限制压缩），但加强内部管理可以降低损失。,资料来源：北大纵横访谈与分析,项目流程主要环节分析（一）,项目流程,初步分析,主要问题,寻找客户,项目评估和筛选,评估和筛选工作不够规范和正式,客户满意度低，流失严重关系户多投标成功率低,需要适应市场系统制定营销战略和策略，积极开拓市场生产经营室个人的诚信依赖与XXX的服务能力和意愿需要规范客户关系管理,方案设计,方案设计中标率低，成本高方案整体水平不高方案内部评审局限于选方案，需要加强总结提高,建筑专业实力不够强设计师能力没有充分开发设计市场不规范尽可能收取方案费方案奖励与项目奖励需要平衡中标方案奖金发放时间不应迟于失败项目应加强非物质激励的作用,把项目筛选程序化,原因,人,组,人,人,人,人,资料来源：北大纵横访谈与分析,项目流程主要环节分析（二）,项目流程环节,初步分析,问题,院审,院审时间过短，不能保证方案修改的时间和质量,从制度上规定院审提前介入，为方案修改完善留出时间,甲方审核,报批,签合同,合同签订时间过于随意，有在报批前，有在报批后，甚至有在施工图阶段才签订合同的,加强利用合同保护XXX的利益，尤其是前期利益,组建项目组,称职项目经理少专业人员称职的只有50-60%上项目积极性差,由于考核与激励制度不完善，部分业务能力强的人跳槽走了（影响因素之一）干私活增加的收入比院里奖金高对不积极配合的人员惩罚不力,人,人,人,原因,资料来源：北大纵横访谈与分析,项目流程主要环节分析（三）,项目流程环节,初步分析,问题,甲方报建,归档,服务质量和客户满意度在考核评估中要占更大的比重；应严惩对客户不负责者,人员和管理体系不适应项目经理负责制总结项目运作和管理经验，尽快提高项目运作质量在条件容许的情况下，尽可能授权项目经理院领导在客户关系维护上，应给项目经理提供更多的支持,施工图设计,开工,工地服务,回款,甲方对设计院的设计人员服务态度明显不满,项目经理、工程主持人、专业负责人和审核人员构成的核心团队协作不够工作进度和质量难以控制项目组与甲方沟通不规范项目经理需要协作时找不到项目组成员项目组的设计质量有待提高,项目经理催款不够积极,落实项目经理的回款责任加强考核回款率,人,组,人,人,人,原因,资料来源：北大纵横访谈与分析,组,组,组,项目奖金制度客户和目标导向偏离,项目经理,各工程主持人,各专业负责人,各专业人员,建筑设计人员（含负责人）75%,项目经理3%,项目收入的5%,建筑负责人25%,结构负责人25%,设备负责人25%,电气负责人25%,结构设计人员（含负责人）75%,设备设计人员（含负责人）75%,电气设计人员（含负责人）75%,总奖金35.5%,总奖金32.5%,总奖金19%,总奖金13%,生产经营室,项目收入100%,项目成本3%,项目收入13%作为奖金,项目收入的95%,项目前期4%,毛利77%,无成本核算，只是单纯的扣除,存在各负责人提取25%之后，把工作分配给其他人而坐享其成的弊端,收入分配预先固定，不能根据项目成员的表现予以调整,资料来源：北大纵横访谈与分析,小结：项目工作困难重重,生产经营的困难直接表现为项目的困难，它们大多与组织结构设置和人力资源管理密切相关：专业所室支持少需加强市场开拓力度服务质量差客户导向差项目经理和主持人分工不够明确项目组基本没有考核项目奖金设置还有不合理的情况，分配在执行中有固化的情况项目经理承担回款任务项目经理负责制需要不断完善,目录,结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议,过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重,院长兼书记XXX,副院长XXX,副书记XXX,副院长/总工XXX,顾问总建XXX,主持人,主持人,注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业公司；,项目运作,项目运作,党办,财务科3,人教科2,办公室8,物业9,监理1,生产室5,经济室4,技术室3,建筑所34,总师办4+4,结构所20,设电所22,计算所4,项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整,院长兼书记XXX,副院长XXX,副书记XXX,副院长/总工XXX,顾问总建XXX,项目经理,项目经理,注：办公室3人，下辖司机班3人，食堂1人，档案室1人；医务室在物业公司；,项目运作,项目运作,项目直接为XXX创造价值,党办,财务科3,人教科2,办公室8,物业9,监理1,培训咨询,人工智能,装饰设计,生产室5,经济室4,技术室3,建筑所34,总师办4,结构所20,设电所22,计算所4,现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场,支持部门,专业设计所经济分析室生产经营室总师办工程监理公司,辅助部门,财务科人教科院长办公室技术室计算机所晒图复印室档案室,企业办社会,物业管理中心职工食堂医务室,院领导,XX集团,生产经营室难于承担高层管理职责,职责设置方面：生产经营室的职责范围是所有职能部门中最宽泛的，属于综合管理部门，其职能主要是与生产经营活动密切相关的，其中营销是关系到设计院生存的重要管理职能。此外，还包括一些同生产经营非直接相关的职责，例如资质管理等，这些工作不应划归生产经营室的职责范围。职责履行方面：目前实行项目经理负责制，由于项目经理不能完全承担起自身职责，这一部分工作由生产经营室承担。生产经营室人员具备专业设计资格与能力，有时也参与方案设计工作，这部分工作不属于管理职能范围内，生产与管理不分开，执行与监督合并，有失监督的公平性。造成“自己给自己发奖金”的局面。对项目经理的绩效考核工作没有切实执行。没有建立明确的项目经理考评指标体系，由于缺乏考核依据，致使考核工作无法落实。,生产经营室项目前期工作流程,资料来源：北大纵横访谈与分析,生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售,市场信息：开拓市场，争取活源；制订销售计划：制订销售计划并监督计划执行情况；组织制定方案，并配合甲方做好方案报批工作合同管理：包括对外合同的洽谈、评审、合同的签订，监督对外合同的执行情况；协调生产：与项目经理一起协调方案与施工图设计的运作统计：编制有关生产经营活动统计报表；其他：部门内部的日常管理；,工程主持人,项目组是直线式结构,项目经理,工程主持人,结构负责,设备负责,电器负责,结构设计,结构较核,结构审核,设备设计,设备较核,设备审核,电器设计,电器较核,电器审核,建筑负责,建筑设计,建筑较核,建筑审核,工程主持人,建筑负责,建筑设计,建筑较核,建筑审核,建筑负责,建筑设计,建筑校核,建筑审核,结构负责,结构设计,结构较核,结构审核,结构负责,结构设计,结构校核,结构审核,设备负责,设备设计,设备较核,设备审核,设备负责,设备设计,设备校核,设备审核,电器负责,电器设计,电器较核,电器审核,电气负责,电气设计,电气校核,电气审核,项目管理应该采取矩阵式组织结构,母项结构负责人,母项设备负责人,母项电气负责人,子项结构设计负责人,子项结构校核人,子项结构审核人,子项设备设计负责人,子项设备校核人,子项设备审核人,子项电气设计负责人,子项电气校核人,子项电气审核人,项目经理,子项工程主持人,母项建筑负责人,子项建筑设计负责人,子项建筑校核人,子项建筑审核人,子项工程主持人,子项结构设计人,子项设备设计人,子项电气设计人,子项建筑设计人,项目经理承担整体责任,对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任；项目经理在承包设计项目过程中应承担工程主持人的岗位职责。当项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项目经理承担。项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始，包括合同签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人和整个项目的各专业负责人，然后与工程主持人和项目专业负责人一起选配设计人员，并向设计部备案。项目经理须按照规定向工程主持人、各专业项目负责人及子项各专业负责人提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面的统一安排。项目经理须遵照ISO9001质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各专业项目负责人开展设计工作，并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各专业项目负责人随工程进度组织专业人员进行工地服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。,需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作,生产经营室,工程主持人,专业负责人,设计人员,总师办,生产经营室,项目经理,工程主持人,专业负责人,设计人员,总师办,工程主持人制,项目经理制,项目管理组织方式变化前后的比较结果：生产经营室的职责出现增减，原先的一部分工作内容由项目经理承担，但没有严格规定项目经理承担的具体内容，且执行过程中，对不同项目，项目经理分担任务也不同。另外，又增加了一部分协调项目管理的工作。项目组改变前后的变化：专业负责人与设计人员的职责范围未变，工程主持人的职责变化不大，但新增加的项目经理与与主持人之间的职责界定模糊。总师办的职责未变。,原有工程主持人职责不适应项目经理负责制,负责设计项目全过程管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责；2、项目负责人应该对母项中包括的各个子工程的位置、标高、风格、颜色、立面、做法等要求进行统一考虑，并在各个子项开展设计过程中，在技术上实施统一协调管理；参加并协助生产经营室进行设计合同评审；开展设计之前，根据设计合同要求，组织各专业负责人进行设计策划，确定设计班子及各专业组成人员、校核人、审核人；组织专业负责人，对甲方提供的设计资料进行确认；在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织各专业人员进行现场踏勘；负责组织各专业负责人开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解决专业之间的技术矛盾；设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计质量；组织各专业负责人进行专业之间图纸会审；负责办理工程设计图纸、资料归档手续；负责组织各专业实施设计服务工作,资料来源：设计院文件,项目专业负责人岗位职责,组织专业设计人员实施全过程管理，对专业各阶段设计进度和设计质量负责；在开展设计之前，配合工程主持人进行设计策划；配合工程主持人对甲方提供的设计资料进行确认；设计工作正式开展之前，与甲方联系，组织相关专业人员进行现场踏勘；组织参加设计人员，开展专业设计工作，及时准确地按规定时间互提设计资料，协调解决专业之间的技术矛盾；专业各阶段设计成果应当严格经过三审，并经过专业之间图纸会审，对专业之间发生过的技术往来，提供的互提条件进行双专业核对，防止错、漏、碰、缺；编制各阶段设计确认的图纸、资料；协助工程主持人办理工程图纸、资料归档手续；配合施工、做好设计服务工作。,资料来源：设计院文件,设计人岗位职责,在设计项目专业负责人主持下，承担具体设计任务，对设计质量和设计进度负责；服从分配，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务；认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和院有关统一技术规定正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致；对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档；参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的设计要负责到底。,资料来源：设计院文件,校核人岗位职责,在设计项目专业负责人主持下，承担具体设计任务，对设计质量和设计进度负责；服从分配，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务；认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和院有关统一技术规定正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏；执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致；对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档；参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的设计要负责到底。,资料来源：设计院文件,审核人岗位职责,应参与设计方案、设计原则和主要技术问题的讨论研究，对主要技术问题和设计方案的正确合理负主要责任；负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、安全适用；审核设计基础数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、规范、规定和院技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当；帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计人员和校核人员的不同意见，必要时向审定人汇报研究，做到上情下达，下情上报；督促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量；对设计成品按有关标准、规范的要求进行质量审查，并对其工程项目的专业设计质量打分。,资料来源：设计院文件,审定人岗位职责,掌握和研究设计建设单位及其主管部门的各种文件资料和设计要求，指导收集调研和设计创新、创优，审定与批准各设计阶段的设计文件；组织方案竞赛，主持方案讨论、评议、比选，作出推荐方案和结论意见；组织研讨工程设计中的重大技术问题，并提出解决处理办法；审定人对重大结构设计、主要计算方法、材料选择和技术要求、设备选择等进行全面审查，并负主要责任。审核初步设计和施工图的质量等级，对评审结果拥有否定权；主持设计工作的中间检查和指导，推广应用新技术、新材料、新工艺。,资料来源：设计院文件,专业所室定位于支持职能，可合并为设计部,副院长王金丽,副院长/总工陈燕明,技术室3,总师办5,计算所5,院长兼书记金朝志,生产室5,经济室4,建筑所34,结构所20,设电所22,专业所室,总师办职责独立性强,负责制订院技术措施、技术标准。协助技术副院长、总工、总建执行上级主管部门颁发的各种政策、法规、规范、标准及本院制定的各种技术、质量、科研的规章制度。负责对院级工程项目的方案审定，施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审。负责组织解决工程设计中的重大技术问题，对有争议的问题，提起技委会研究。及时了解国内外新技术发展信息，决定新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。,总师办审图仓促，难把质量关,没有很好的发挥质量把关的作用，这和项目工作进度安排有关。在项目工作安排中，很多项目组把方案审订和审核当成完成工作任务的缓冲带，挤占审定和审核的时间，造成了审定工作时间过短，无法保证项目质量的现象。针对工期紧张的局面，审定人员可提前介入审图，在图纸未完全完工之前，即进入审图阶段。,过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要,财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能,财务科仅仅发挥了记帐职能。缺乏成本核算，尤其是项目成本核算的管理职能。缺乏资金预算、财务预算以及财务分析的管理职能。,人教科部分职责分散到其他部门，未能发挥应有的作用,职责缺位,缺人力资源规划职责,未考虑进行人才储备,未考虑员工职业生涯规划,缺组织对员工晋升方面的考核的职责,与其他部门职责分不清,培训职责方面,除了人教科,承担培训职责的部门还有技术室和总师办,没由人教科统一组织进行,工资分配职责方面,人教科只负责工资制度的制定及核算,奖金的分配制度由生产经营室和办公室来执行,劳资核算方面,与财务职责不清,工资表由财务提供,考勤后算工资由各单位直接将考勤结果报财务,由财务来算工资,而没经过人教科,尽可能合并职能部门将提高项目运作效率,项目经理,项目经理,项目运作,项目运作,培训咨询,人工智能,装饰设计,经济室4,建筑所34,总师办5,结构所20,设电所22,技术室3,党办,晒图组4,财务科3,人教科2,办公室8,计算所5,生产室5,高层管理,物业中心,小结：组织结构需要大调整,高层和职能部门支持少，太多专业人员从事管理计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售项目组职能结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门应合并以提高效率,目录,结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议,XXX人力资源管理面临挑战,传统计划体制下，国有单位单位发展不考虑人员成本支出，滋养了“大锅饭”和人浮于事的现象在由计划经济向市场经济转变的初期，企业发展主要依靠市场开拓和资金运用，企业中人才差异并没有构成制约企业发展的主要决定因素。但是，随着市场经济的不断完善，逐渐走向成熟的资本市场为企业提供了越来越宽松的金融环境，资金供给得以缓解，人力资源逐渐成为企业竞争的主要依托，在资本约束不是关键因素的情况下，选择与企业发展相适应的高素质员工将对企业的发展具有决定性的作用加入WTO后，不断进入的外资企业与国内企业在人才待遇的差距日益突现，市场对人才的争夺加剧，就业方式上的多样性与灵活性加大了企业骨干人才的流动生产经营需要的优秀人才非常短缺,资料来源：北大纵横访谈与分析,招聘基本限于大学毕业生,资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析,招聘流程：XXX没有人事权,院领导,招聘决定,学校招聘,人教科,XX集团,？,简历筛选,上级关系,审核,审批,N,N,Y,Y,盖人事专用章,办理录用、调档手续,不录用,不录用,人事部门没有充分参与对招聘对象范围、数量、资质条件的前期调研,前期工作,资料来源：设计院管理制度,招聘渠道难以达到高级专业人才,设计院无人事权,员工见习流程：没有淘汰机制,人教科,各部门,员工,对见习员工鉴定,见习期满写见习总结,组织考试、答辩,主持考试答辩,指导老师,员工见习期满收取考核材料,合格,对考核对象评价,Y,N,对员工进行见习指导,定期向人教科汇报,每半年对员工进行见习检查,缓期转正,对见习员工签署转正意见,入院,办理转正手续,报XX审批、盖章,资料来源：设计院管理制度,报XX只是履行手续,没有淘汰出口,解聘流程：XXX没有人事权,院领导,汇总、初审调出申请,人教科,自愿解除劳动合同申请书,XX集团,职工个人,审核,审批,N,N,Y,Y,盖人事专用章,继续聘用,继续聘用,办理调出、解聘手续,个人调出申请,按规定辞退、限期调离通知,资料来源：设计院管理制度及员工访谈记录,解聘的决定权在XX,变通的手续,骨干人员流失,近五年来设计院调出人员中，72%的人年龄在35岁以下，80%的人学历在大学本科以上，这部分人在设计院经过几年的锻炼后，积累了较强的业务能力，并考取了中级甚至高级专业技术职称，属于管理与技术岗位上的中坚力量,资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析,XXX目前难以满足培训要求,事实与说明主要是专业技术职称培训和技术交流骨干专业人员工作量大，混日子的人不值得培训加强项目运作质量、协作和管理的总结培训比较现实专业能力提升必须适应业务需要，比如地下车库的结构设计,资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析,考核体系不适应业务需要,考核结果差别不大,考核与业绩的关联度低,干好干坏一个样！,考核对收入的影响不大，谁会在乎考核结果！,我表现到底怎么样，领导希望今后如何改?,考核结果没有通过正式的渠道与职工进行有效的沟通，职工对今后的工作改进没有目标！,资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析,考勤名存实亡,财务室,核对事假、病假情况,汇总当月考勤记录,人教科,各部门,？,按照月度考勤计算扣发工资,按照职工劳动纪律管理奖惩办法进行处罚,按考勤打卡制度对代为打卡进行处罚,收集当月打卡记录,资料来源：设计院管理制度,应是人教科的工作,难以将制度落到实处,XX考核流程：基本流于形式,院领导,人教科,部门负责人,被考核员工,填写考核表,评价、签署意见,评价、签署意见,组织中层干部进行背靠背评议,主管院领导反馈,听取院里意见,填写考核表,分发考核表,汇总、归档中层干部考核表,汇总、归档员工考核表,单向沟通，员工不了解考核结果，也不知道该向哪个方向努力,资料来源：设计院管理制度,没有将考核结果与员工进行充分沟通,晋升：应鼓励专业能力提升,管理岗位有限，无法满足所有人晋升需要过分追求管理岗位，专业人员难以专注于技术设计，影响企业技术实力提升；懂专业的人不一定懂管理，有可能少了一个优秀的技术人才而多了一个管理上的庸才,管理职位有限，单靠行政晋升满足不了发展需求,财务人员,专业技术人员,行政人员,其他人员,技术岗位由于专业技术职称晋升的普遍性和平等性，这种平均的激励相当于没有激励另外由于业务量的限制以及来自客户的压力，院里难以给广大的技术员工以充分的个人锻炼与展现机会,资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析,建筑、结构、设备和电气奖金比例约为13:7:3:2,资料来源：北大纵横问卷调查与访谈分析