浅谈员工危机意识.doc

浅谈金融危机下的员工危机意识 在市场经济中，企业作为理性的社会发展的经济主体，追求最大利润为企业既定目标，并且总希望以最有效率的方式和途径达到这一既定目标。可见，企业家追求利润最大化的根本目标和企业作为市场经济主体的本质属性决定了经济效率最大化是企业的根本目标。 金融危机下企业的业务量下降、营业额减少，为了提高经济效率企业只有降低成本，通过裁员行为减少在市场衰退情形下的企业的成本开支往往成为提高经济效率的重要途径。企业作为理性的市场主体，有充分的理由实施裁员行为以提高经济效率。一荣俱荣，一损俱损，皮之不存，毛将焉附。2012年8月14日，摩托罗拉(微博)传出消息，今年内将在全球范围内裁员20%，约4000人，并关闭全球94个办事处中的三分之一。稍早之前，全球手机老大诺基亚(微博)已经宣布要进行公司历史上最大规模的裁员全球裁掉1万人，在中国区，一些部门的员工数目减少达三分之一。更早之前，东北地区最大的煤炭企业黑龙江龙煤矿业控股集团已经开始了总计1.2万人的减员计划。而中国第二大煤炭企业中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，则在通过连续的降薪，来延迟裁员。裁员的大公司还有一长串，小公司名单则更长。尽管各有各的不幸，但毫无例外，它们都属于与宏观经济紧密相连的行业。尽管在欧美国家，裁员已不是新闻，但对中国来说，这是近年来第一次如此密集地出现。 三一上海科技部员工王文(化名)被通知说需要转岗或离职。原因是王的岗位与经营业绩关系不大，属于“强占编制”。他所在的部门，经营效益一直在全集团垫底，裁员中首当其冲。王文从2012年6月份人事报表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切对外招聘此时，关于三一裁员的报道，频繁见诸报端。2012年7月6日中午，沈阳三一重装有限公司一百多名员工，到沈阳市信访局上访，他们认为遭遇到了所在单位的变相裁员。一周后，三一张家口风电技术有限公司就地解散，全公司仅剩4人。南方周末记者从北京、沈阳、长沙、常德和昆山等多个三一产业园得到关于裁员的统一口径是“人员结构优化”。而三一提供的数据显示，2012年年初，三一集团有在职员工60612人，经销商员工9539人，整个上半年一共减少12763人。知情人透露，9539人也是近两年从集团转到经销商公司的。加上2012年离职人员和转出人员，集团在职员工减员了16419人。十年来中国经济顺风顺水，除了2008年被金融海啸撞了一下腰。但这一次，“裁员”这个陌生的幽灵，真真切切开始闪现。市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的“泰坦尼克”号顷刻问被巨浪吞没，也能看到一些具有相当实力的知名品牌没多久就悄然无声，被消费者忘却。使市场竞争内部化，它是一个危机分解的过程。企业出现了末日危机，员工自然也需要进行“末日管理”，而员工危机意识主要来自两个方面，一是企业所面临的外部危机，二是员工在企业内部的危机。通过危机的分解，把企业面临的危机转移分解给每个员工，让员工意识到自己在企业内部的定位，从而产生危机感。这样一方面可以使员工有压力有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动学习的欲望，变要我学为我要学，要我做为我要做。另一方面员工把企业的前途与自己的前途相结合，从而树立良好的团队精神，与企业休戚与共。 生于忧患，死于安乐国内很多企业也采用了末位淘汰制，对各个部门进行阶段性考核，排名排到最后的末位淘汰。不管这个部门绩效有多么好，最后一名都要准备离职。其实，这样做的目的不在于让一个人离职，而在于激励这十个人每人都努力工作，争取不做最后一名。西方管理学有一个著名的现象鲶鱼效应：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。因此渔民总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过许多努力，绝大部分的鱼还是在途中因窒息而死。然而这里总会有一条船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原来这个船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放人了一条吃鱼的鲶鱼。这是何故呢?是因为鲶鱼到了一个陌生的环境后，就会“性情急噪”，四处乱游，这对于好静的沙丁鱼来说发现多了这样一个“异己分子”，自然就会紧张起来，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就解决了，沙丁鱼就不会死了。由此可见，沙丁鱼是受了外界的刺激和压力才保持了生机和活力。鲶鱼效应给我们的启示是：在企业组织设计和组织管理时，我们应该有意识的引入“鲶鱼”竞争机制。比如一个公司有3O个部门，每个部门一个经理，我们认为这样是合理的，各司其职嘛，可是长时间我们就会发现效率很低。为什么呢?因为他们都象沙丁鱼一样太“好静”了，所以应该引入“鲶鱼”至少多加三个人，这三个人一方面可以做点稽核方面的工作，另一方面前面那3O个任何人不行，马上把他换上去，这样做很合算，因为投入10 可以赚取50。你现在有3O个经理，如果不加这3个人，他们的能力在没压力的情况下就可能只发挥80很容易变成24个人，如果加3个人，则每个经理可发挥到120 ，3人就会变成36人，效果是很明显的。其实多加的三个人就是一种组织管理中的危机意识管理，对其他人，这三个人能产生一种威慑力，能让其他人见这三人而动。这样做可以避免人才的沉淀，美国GE公司每年强制淘汰10 的人就是不让差的人留在公司，随时把差的换掉。昨天的辉煌并不意味着今天的成功，最好的时候可能是最不好的开始2012年8月3日，浙江乐清柳市镇，江西人王东平骑着小三轮在街上拉客。生意越来越难做了，因为很多过去坐车的也拉起了车，成了竞争对手，见面了嘿嘿一笑。“厂里工人没活干了出来拉三轮。”王东平说，三轮车是一月一租，租车中介所一年前还无人问津。“现在门口排满了失业的工人，开年后起码增加了八百多辆。”柳市镇被称为“中国电器之都”，密密麻麻挤着上千家企业。“近几年，行业营业额每年增加20%到30%。”浙江省电器行业协会执行副会长黄忠平说，但房地产调控和欧债危机，正在让行业订单下降2012年行业销售额不增反降10%，这意味着实际上整个行业下降了30%到40%。家电巨头美的集团，过去5年，员工人数从原来的7万增长到20万。2010年10月底，美的新总部大楼落成之时，集团董事长何享健宣布“五年再造一个美的”，要将美的营业收入翻番，即由当时的1000亿达到2015年的2000亿。市场利好时，美的采用“小区域代理直营模式”把大量利润从代理商那吸收过来。很快创造了销售千亿神话。这一策略亦导致集团销售人员的大量增加。不料，家电下乡政策取消，加上楼市不景气，市场风云突变。美的日电集团佛山销售公司整体厨卫销售中心业务员沈林林每天跑各个门店，得到的情况是，“多数门店任务只完成了六七成”。奥维咨询(AVC)数据显示，2012年第一季度，空调销量同比下降32.1%，列白电三大件同比跌幅之首；冰箱销量同比下降12.4%，洗衣机销量同比下降20.2%。来自中国家电协会的信息显示，2012年以来有不少当初中标家电下乡产品的小企业，已转行甚至直接倒闭。 寒流中的美的，被迫把渠道重新还给代理商，大幅裁员，已是必然。企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争，都要充分理解竞争的内涵，时刻充满危机感，既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机，产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识，并深入到实际共和中去。