（工商管理专业论文）山东高速集团总部员工绩效管理体系设计.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：乏莹! 丑日 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手 段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：缉导师签名：毫监日期：盈弓乙雩 山东大学硕士学位论文 摘要 随着中国经济的迅猛发展，企业保持长久竞争力至关重要，而人力资源成 为企业生产和发展的第一资源。人力资源管理是一个复杂的系统，而绩效管理 是人力资源管理中最重要的组成部分。绩效管理是一个系统的控制过程，它是 企业将战略转化为行动的过程。是企业战略管理的一个子系统。随着市场经济 的逐渐成熟，很多企业在这一领域做了大量探索和尝试，以积极建立适合企业 各自特点的员工绩效管理体系。 本文以山东高速集团总部为案例，对其绩效管理体系进行分析和研究。山 东高速集团是山东省重点扶持的特大型国有独资企业，拥有员工1 2 0 0 0 多人。 总部作为集团发展的指挥部，在员工绩效管理阀题上尚处于绩效考核阶段，而 在此基础上的绩效考核也未能体现出其真正意义。本文通过研究国内外绩效管 理的理论及相关技术、方法，分析集团总部目前在绩效管理方面存在的问题及 问题产生的原因，探讨建立与之相适应的员工绩效管理体系。 该体系结合集团实际，充分考虑总部的工作特点和绩效管理现状，将绩效 管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量 相结合。运用目标管理法和k p i 考核模式，制定各岗位k p i 绩效指标，将员工 工作耳标与集团战略发展目标结合起来；推行3 6 0 度考核法，减少量化指标的 比例，适当增加定性指标的比例，增强对员工进行全面考核的准确性；重视员 工绩效的过程管理，确保系统的可操作性、可执行性，使每一个过程相互作用， 循环往复以实现绩效的提升。 该体系实用性强，容易操作，有利于管理者和员工的及时沟通和反馈绩效； 实现了考核主体的多元化，保证考核结果的公正性；改变了考核结果主要用于 评优发奖的做法，明确考核结果要作为薪酬发放、职位调整以及员工培训等工 作的依据，迸一步突出了绩效管理工作与人力资源管理工作的有效结合。文章 同时分析了该套体系在实施中可能出现的问题，有针对性地提出了相应对策。 关键词：山东高速；绩效管理；体系设计 7 山东大学硕士学位论文 t l l i ss y s t c m a p r o c e s 靶si n t e r a c tw i n le ho t h e r 锄dp m m o t ep e r f b n l l a i l c eo ft h e s y s 咖 b e i n gp m c t i c a la n do p e r a b l e ，t h i ss y s t e mw b c n e f i t sm 柚a g e r s 锄d s 协f rw i m t i m e l yc o m m 帅i c a t i o n 锄df b 酣b kd b o u tp e r f o m 锄c e t h e d i v e 幅i f j c a t i o no f e v a l u a t i o n 锄f o r c e rh 硒b e e nr e a l i z e dt o s u f a re v a l u a t i o n 陀s u l t t h ee v a i u a t i o n 陀s u l tu s c dt ob em a i n l ya d o p o e di na p p m i s i n ga i l da w a r d i n 舀b u fi nt l l i ss y s 劬，i t h 鹪b e 朗m a d ec l e 盯t h a t 翰l j p m t n o t i o n ，a n dt r a i n i n go p p o r n j n 时s h o u l db eh 鹪b e 朗m a d ec l e 盯t h a t 翰l a 啦p m t n o t i o n ，a n dt r a i n i n go p p o r n j n 时s h o u l db e p r o v i d e da c c o r d i n g t oe v a l u a t i o n 豫s u 也w h j c hf i l n h e fh i g l l l i 曲t st h ee 仃e c t i v e c o m b i n a t i o no fp e r f b 唧脚c em a n a g c m e n ta n dp e r s o n n e lm a n a g e m e n t a tt h es a m e t i m e ， t l l ea u t h o r卸a l y z e sp r o b l e m sw h i c hp o s s i b l y印p e a r sd u r i n g m e i m p l e m 朗t a l i o n 锄dc o m e so u tw i t hc o 丌s p o n d ；n gc o u n t e 呻e a s u r e k e yw o r d s ：s h 卸d o n ge x p r c s s 聃冒y p e r f o 咖舶c em a f l a g e m e n t ，s y s t e md e s i g f l 9 山东大学硕士学位论文 1 2 选题意义 2 0 0 2 年1 0 月，我国权威管理类刊物世界经理人文摘杂志面向全国的 职业经理人、领先的企业家和资深的管理专家，就“困扰中国企业的1 0 大难题” 进行了广泛的调查和采访。结果统计显示，排在问题第一位的就是怎样建 立有效的绩效考核体系。接受调查的大部分人认为公司现有的绩效管理系统是 模糊的、零散的、不成系统的，并且执行力度非常有限，没有发挥出绩效管理 应有的作用，有的甚至认为公司的绩效管理形同摆设，浪费时间。据有关资料 统计，目前国内不少于6 0 的企业还没有建立科学的绩效管理体系，基本上处 于人治状态，从而影响了员工的士气和组织的氛围及对管理层的信任，最终导 致企业战略无法实施。 一方面，根据现代管理理论，建立一套科学、合理的员工绩效管理体系是 实施人力资源管理的基础环节；另一方面，这一体系常常也是企业最难设计和 操作的。因此，探究企业员工的续效管理体系极具现实意义。2 0 0 3 年美国商 业周刊调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。一位学者打过这样的 比方：如果把企业比作地球，把入力资源比作支点，那么绩效管理就是“转动 地球的支点”。1 然而目前国内很多公司对员工的绩效管理缺乏合适的方法，随 意性太强人为因素太多。员工的晋升与提拔，也未能真正体现出与绩效的相 关性，部分企业有实实在在贡献的员工却往往被领导忽略。本文研究的山东高 速集团总部在绩效管理问题上就存在上述局面。 山东高速集团是山东省重点扶持的特大型国有独资企业，未来发展的基本 思想是充分发挥“山东高速”的品牌优势，实现资产傲大、产业傲强、品牌做 响，保证国有资产保值增值。与此相匹配，集团的发展需要拥有较强指挥协作 能力的总部员工队伍。然而集团总部目前存在的突出问题是：员工普遍感到工 作目标不明确，不知道怎样的绩效是领导、集团所期待的，工作中缺乏有效的 指导和公正的评价，干多干少一个样，干好干坏也是一个样，在一定程度上打 击了员工的积极性。而领导则感到“人到用时方恨少”，很多新问题新情况出现 后，都是领导冲上前去“救火”，出谋划策、独当一面的员工少，“拨一拨转一 转”的被动工作现象普遍，主动为基层着想、改进工作方法的员工少，致使总 张文贤：管理入股人力资本定价，上海，立信会计比版社，2 0 0 i ，第1 3 页。 l l 山东大学硕士学位论文 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论综述 2 1 绩效及绩效管理 2 1 1 绩效 2 1 1 1 绩效的概念 目前学术界对绩效的界定主要有三种观点。一种认为绩效是结果，是一个 人的工作成绩的记录。第二种认为绩效是行为。这两种观点构成了关于绩效管 理的“目标管理”和“过程管理”两种思想的分野。第三种观点将以员工个人 素质为基础的员工潜能列入考核范围，关注员工的潜在能力与绩效的关系。 “目标管理”思想认为绩效是结果绩效，可以用诸如产出、指标、任务、 目标等来表示，衡量起来操作性强，容易保持客观性；“过程管理”思想更重视 目标的实现过程，认为绩效是行为绩效，受各种环境和个体因素的影响，重视 员工工作过程的规范、努力程度、动机、人际等因素。 实际上，绩效既包括工作结果，同时也包括工作行为，是可以理解、可以 衡量、可以控制的，否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。从管理实践 的历程来看，人们对于绩效的认识已经从单纯的强调数量到强调质量到强调满 足顾客需求，从强调“当期绩效”发展到强调“长期绩效”。 2 1 。l 。2 绩效的分类 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出。 从管理学的角度看，企业绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效( 见图 2 一1 ) 。组织绩效是在一定时期内整个组织所取得的成效，建立在实现个人绩效 的基础之上。团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其他团队的服务、 支持、配合、协调、沟通等方面的行为表现。个人绩效是指在完成工作目标与 任务过程中所体现的个人业绩，包括任务绩效、周边绩效或关系绩效。 1 4 山东大学硕士学位论文 老农提高庄稼产量，派一个技术员隔三差五地来测量打分，到了年底不会收获 更多的庄稼。 2 2 2 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效 管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。可见绩效考 核只是绩效管理系统中的一个环节或子系统，是管理控制的一项内容，其区别 如表2 3 所示： 表2 - 3 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程 绩效管理过程中的一个环节 侧重于能力提高与绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估 伴随着管理的全过程只出现在特定时期 侧重于实现的沟通与承诺 侧重于事后的评价 绩效考核是结果的好坏，绩效管理则需要探求产生结果的原因，逆向追踪 绩效因素。对影响绩效的因素和过程加以控制，才能获得企业所追求的良好绩 效水平。 2 3 绩效管理的基本功能 绩效管理有以下四方面的功能： 2 3 ，控制功能 对员工个人来讲，有效的绩效管理为员工设定了目标，让员工清楚了解何 种行为是公司提倡的，何种结果是公司期望的，是会受公司奖励的。目标的设 定为区分工作绩效的优良与否提供了判断标准，可以使员工牢记工作责任，养 成工作过程中的自觉性。对公司来说，绩效管理为管理人员提供了一个客观而 公正的审查员工工作彳亍为、工作进展情况及工作结果的机会，通过不断地监督、 反馈从而不断地调整，使员工的绩效不断接近绩效标准，这样会使整个公司各 项管理工作能够按计划进行。 4 张俊伟f 绩效管理综述一浅谈中小企业的缅效管理改进 1 3 山东大学硕士学位论文 2 3 2 沟通功能 有效的绩效管理必须建立在对续效管理有关信息的沟通基础上。第一，员 工需要正确理解所制定的绩效合约，以及绩效评估结论能起哪些作用，如何起 作用。第二，在绩效管理的过程中，包括绩效合约的制定、日常管理和绩效考 核及反馈过程中，都要求直接主管与员工进行面谈，促使彼此间目标趋于一致。 第三，公司应建立保障员工申诉权利的沟通渠道，通过仲裁维持公道，纠正评 估结果的误差以及评估中失真、失实的成分。 2 3 3 激励功能 绩效管理的激励功能首先体现在目标本身，因为明确一定难度的目标可以 促进员工达成未来的绩效期望，使员工接受更具挑战性的工作。绩效管理的激 励功能还体现在强化员工行为、满足员工需求、激发员工成就感、追求公平等 方面。通过认可并奖励员工为公司所做出的杰出贡献来强化员工的正确行为， 通过惩罚或批评工作不力的员工、清理不称职的员工来克服员工在工作绩效考 核过程中所表现出来的低效率行为。绩效管理为员工晋升提供依据，以激发员 工的高级需求和成就感。以准确评估为依据所做出的薪酬及职位的调整，能使 员工感到公平与信服，从而提高员工工作满意度，减少员工流失率。 2 3 4 指导功能 绩效管理的指导功能体现在两个方面：第一，绩效合约使员工明确公司对 他们的期望是什么，由此指导员工行为。第二，绩效考核的结果对人力资源管 理的其他实践活动具有指导作用，包括提升优秀员工、为薪酬调整提供依据、 为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时重点考察 的知识、能力、技能和其他品质。 2 4 绩效管理循环系统 绩效管理是一个完整的系统，其过程可以被看作一个循环。这个循环的周 期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效反馈。 ( 见图2 4 ) 山东大学硕士学位论文 能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 2 4 3 绩效考核 绩效考核就是对员工绩效进行客观、公正的评定的过程。纳入绩效管理体 系的绩效考核应在融洽和谐的气氛中进行，原因有二：一是在充分参与绩效计 划和绩效沟通的基础上，员工能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对， 而是为了齐心协力帮助他们提高绩效；二是评价不会出乎意料，因为在平时动 态、持续的沟通中，员工已经就自己的业绩情况与经理基本达成共识，此时的 绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结，管理者已经从“管理者”转变为 “帮助者”和“伙伴”。管理者和员工都可以将绩效辅导过程中收集到的数据、 事实等进行评价、证明自己的观点。不要过分重视绩效考核中对数字的看重， 因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和 水平。 2 4 4 绩效反馈面谈 绩效反馈是让被考核者了解自己的绩效在别人眼中的结果评价过程，它对 建立一个公开的、和谐的绩效管理环境、员工最终提高自己的绩效水平非常有 帮助。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，应尽量对事不对人，尽 量描述事实而不是妄加评价。把绩效考核得到的各种信息经过认真的分析、筛 选，找出能对被考核者产生积极作用的信息进行反馈，认真听取被考核者的意 见。做好绩效管理的反馈环节，有助于增加员工工作干劲，增强同事阃的团结。 2 4 5 绩效考核结果的应用 绩效管理成败的关键一点在于绩效考核结果的应用，因为绩效管理体系与 组织中其他的人力资源管理体系是密切结合在一起的。绩效考核结果的应用表 现在： 1 薪酬的分配与调整。薪酬的调整往往是由绩效来决定的，所以为增强薪 酬的激励作用，在薪酬体系中有很大一部分报酬是与绩效挂钩的，这也是员工 绩效考核结果运用的非常普遍的一点。 2 职位变动。绩效考核结果可以为职位变动提供一定信息。员工在某一方 2 l 山东大学硕士学位论文 2 6 绩效管理的战略地位和作用 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元并且分解到每个 人，因此对每个员工的绩效迸行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩 效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得，因此绩 效管理具有重要的战略意义。 1 对企业而言。建立绩效管理体系有助于企业绩效的提高；有助于建立员 工的归属感，从而强化团结协作的企业文化；好的职业发展前景有助于稳定人 才队伍，并吸引新的人才；员工广泛参与管理过程会改变以往决策和信息沟通 的模式，使组织结构更具柔性。 2 对管理者而言。建立绩效管理体系提高了员工的参与愿望和协作意识， 从而减少管理阻力，提高管理效率；管理者作为完成团队绩效的领导者，更容 易得到认同，有利于提高个人绩效，谋求长远进步。 3 对员工而言。建立绩效管理体系能够增加参与度，满足他们受尊重和自 我实现的需求：根据员工意愿、特长和工作需要安排岗位，制定工作计划，实 施培训，员工可以获得更多的发展机会；绩效管理体系下，合理的绩效评估能 够客服管理者的偏见，创造了员工公平竞争的土壤。 总之，绩效管理不是简单的任务管理，而是根据整个组织的战略目标，为 实现一系列的中长期目标丽对员工绩效进行管理，具有重要的战略意义。 山东大学硕士学位论文 图3 - l 集团现有组织机构图 3 1 2 总部组织结构及人员结构分析 目前，总部共有1 2 个部室。自2 0 0 1 年成立以来，人员结构也经历了几次 较大的变化。具体情况如下： 3 1 2 1 组织结构 2 0 0 1 年8 月公司挂牌成立时，“山东省高速公路有限责任公司”总部设立 了1 1 个部室( 如图3 1 所示，其中团委与政治部合署办公) 。2 0 0 3 年，根据上 齐鲁建设集团 济南国际机场股份有限公司 山东渤海轮渡有限公司 山东高速紫光智能有限公司 山东高速石化有限公司 威海市商业银行 山东高速公路股份有限公 山东高速建材有限公司 青岛高速公路有限公司河南许禹许毫有限公司 四川乐宜公路有限公司 山东高速服务区管理总公 山东高速咨询公司山东高速置业公司 山东省路桥集团 重点工程项目办公室 威海管理处菏泽管理处夏津管理处枣庄管理处泰安管理处济南管理处德州管理处 潍莱路管理处 山东大学硕士学位论文 3 2 总部员工绩效管理现状 自公司成立以来，总部员工的绩效管理工作大体经历了四个阶段。从总体 上讲，这项工作是在不断取得进步，但实际上目前还仍处于绩效管理的起步阶 段。在这段过程中，也充分暴露了总部在绩效管理工作中存在的很多问题。 3 2 1 集团总部绩效管理情况 通过与集团领导的非正式交流，发现他们理解的“绩效管理”大都停留在 “绩效考核”的基础上，而在此基础上的绩效考核也没有真正开展起来。与同 事交流时，发现他们对于绩效管理最直接的反应也都是绩效考核，有几位中层 管理人员表示，鉴于总部工作大多属于管理性质的特点，员工绩效考核的难度 在于考核的标准难以量化。自公司2 0 0 1 年成立以来，总部员工绩效管理主要有 以下几个阶段： 1 2 0 0 卜2 0 0 3 年，绩效管理空白阶段 公司成立之初，总部人员精干，年龄较轻，学历层次高，工作任务重，大 家都很珍惜来之不易的上岗机会，工作热情高，工作效率高。年底进行年度考 核，每个人在固定的表格上就一年来的“德、能、勤、绩、廉”情况进行自我 总结，部门负责人签署意见后便完成了对工作人员的年度考评。同样，中层管 理人员填写表格交分管领导审核后，也就完成了年度任职考核。这种考核实际 上仅仅是流于形式，再加上员工普遍业绩优良，所以员工绩效管理工作并没有 引起公司领导和各部门负责人的重视。 2 2 0 0 4 2 0 0 5 年，简单的干部考评阶段 随着公司的发展，员工队伍也慢慢壮大起来，期间又发生了不少人员调入 调出情况，员工队伍已经不像2 0 0 2 年那样整齐划一了。总部员工已经普遍适应 了集团总部的工作内容和各项程序，上岗之初的工作热情已经不同程度的弱化 了许多。随着各项业务工作的不断开展，工作任务越来越重。在这个阶段，中 层管理人员对工作人员的工作能力、做事风格已经有了一定程度的了解，于是 有时为了赶时间、赶任务，造成有的员工整日埋头苦干，而有的员工经常无事 可做，员工绩效管理成了口头文章，从而出现了“干多干少一个样”的不良氛 围。到了2 0 0 5 年下半年，公司已经成立了4 年时间，而工作人员被提拔到中层 山东大学硕士学位论文 表3 2 员工评议表( 分a 票、b 票) 员工姓名优秀 称职基本称职不称职 备注：在你认为合适的栏日上打“” 3 2 2 总部员工绩效管理中存在的问题 自公司成立以来，总部员工在人员结构上始终具有一定特点：学历层次高， 年龄较轻，工作起来接受能力快、热情较高。但在一定程度上普遍存在工作主 动性不够、缺乏活力现象。为了给集团总部员工设计绩效管理体系寻找依据， 必须深入了解员工对总部绩效管理现状的满意度。因为员工满意度对企业来说 是一个重要的管理指标，企业受好的绩效与较高的员工满意度有着必然的联系。 2 0 0 6 年底，本人利用调查问卷的形式，对集团总部员工进行了关于满意度 的问卷调查。一方面，通过数据来反映集团总部员工对集团发展和管理，特别 是人力资源管理方面即绩效考核、管理沟通等方面的满意度，从而揭示总部在 绩效管理方面存在的一些问题，以便在方案设计中对症下药，做出针对性的改 进，另一方面是想通过调查问卷这一形式，以提高员工对于集团发展的关注程 度，以及对绩效管理体系的参与热情。 调查问卷主体应用李克特五点量表法，设计了答案选项，答案选项“5 、4 、 3 、2 、l ”分别表示：非常同意、比较同意、一般同意、比较不同意、非常不同 意。将被调查对象分为中层各部门负责入、一般工作人员两组分别进行调查， 共发放问卷5 8 份，收回4 3 份，有效问卷4 i 份，对调查问卷进行整理、汇总并 进行了分析，具体指标和统计数据如下( 表3 3 ) ： 山东大学硕士学位论文 表3 3 员工绩效管理调查问卷统计结果汇总表 一、关于绩效管理( 平均分3 9 9 )单项得分部门负责人工作人员 我认为进行绩效管理很有必要 4 9 04 9 24 8 7 我认为绩效管理就是绩效考核 4 8 64 7 84 9 8 我认为目前的绩效考核符合实际情况 2 2 22 3 22 0 7 二、岗位职责及工作日标( 平均分3 9 4 5 ) 我对集团五年内的发展战略目标非常了解。 4 5 24 7 34 2 1 我对本部门职责及年度、月度工作目标非常清楚 3 7 84 1 23 2 7 我对本岗位的工作职责本年度、月度的工作日标非 3 7 33 7 83 6 5 常了解 我对的工作目标是与直接领导一同制定的 3 7 53 8 73 5 6 三、绩效考核指标( 平均分3 3 0 5 ) 我的绩效考核指标是报据总部 部门) 指标分解而 3 5 73 8 73 1 l 来的 我对自己的绩效指标及标准十分清楚 2 6 62 8 72 3 4 我的绩效考核指标是定性和定最相结合 3 63 8 63 2 l 我的绩效考核指标经常调整变化 3 3 93 6 43 0 2 四、绩效指导( 平均分2 8 7 ) 工作上遇到难题和新问题，( 部门) 领导都会找我谈 3 43 4 33 3 5 话 我与( 部门) 领导沟通已基本形成制度 2 2 2 1 22 3 1 在过去的六个月里，有人跟我交流我的迸步与不足 3 0 3 o l2 8 7 五、绩效应用( 平均分3 0 3 ) 我的考核结果与薪酬挂钩 3 0 63 1 2 2 9 8 我的考核结果直接影响倒我的岗位调整 2 62 7 8 2 3 2 我的考核结果与培训挂钩 3 4 23 7 8 2 8 9 ( 数据来源：山东高速集团总部内部资料) 根据问卷调查结果汇总情况，结合部分人员随机访谈，进行分析可以反映 出以下问题： 山东大学硕士学位论文 1 对绩效管理的认知程度不高 从集团领导到中层管理人员大都认为绩效管理工作很有必要，有利于提高 员工的工作积极性，从而进一步提高工作效率，推动集团各项工作的开展。但 是大多数员工对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩 效考核，绩效管理的耳的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评 价，没有从集团发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很 多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好 还会影响领导和员工之间的关系。即使有了绩效考核，由于缺少配套政策，考 核结果也不易兑现，对于绩效差的员工没有较好的处理办法，对于绩效好的员 工还要因平衡各种关系而无法奖励，因而造成目前绩效管理工作的形同虚设， 干多干少一个样，影响了一部分员工的工作积极性。从调查结果可以看出，对 目前的“绩效考核符合实际情况”这一问题认可度比较低，这说明目前实行的 该项工作存在很多缺陷，总部急需出台一套科学有效的员工绩效管理体系。 2 工作目标模糊不清，与集团战略结合不够 ( 1 ) 对集团目标的关注程度较弱 员工普遍认为集团有很大的发展空间和机会以及良好的业内形象，但是部 分员工不太关注集团的发展目标，有“事不关己，高高挂起”的思想，因此不 关心集团发展的资源优势等。问卷中可以看出，中层管理人员在日常工作中更 多地参与集团发展决策的制定、具体问题的处理及研究下一步发展思路，对集 团的发展战略比一般员工要熟悉一些。但一般员工更关注于眼前的现实工作和 手头上的临时事务，忽略了对集团近期内发展战略的思考和关注。这就造成很 多员工不清楚集团希望自己在工作中朝着什么方向努力，公司在近期倡导怎样 的工作行为，从而不能够充分发挥总部员工的年龄和学历优势，使员工职业生 涯的发展目标与集团的战略发展目标统一起来，实现员工和个人共同成长。 ( 2 ) 工作职责不清晰，制定目标缺乏沟通 部门负责人及一般员工普遍存在的问题是：对自身的工作职责目标不是十 分清楚，存在部门及本岗位职责模糊问题。由于日常工作繁忙，大多数人疲于 应付事务工作，从部门到个人大都忽略了对自身职责的明确和界定，这样往往 造成实际工作中因职责不清、分工不明而造成的互相推诿、工作效率低等现象。 山东大学硕士学位论文 在工作目标的制订上，大多数人认为自身缺乏与直接领导的相互沟通，即 通过共同研究商讨制定个人的工作目标，而且在这个过程中并未将集团或部门 的工作目标层层分解到个人。绝大多数员工对本岗位的目标任务大体了解，但 是就绩效考核而言，这一目标并未能够进一步细化，因而造成员工工作目标不 明确。在实际工作中，多数情况下是“拨一拨，动一动”，缺乏工作的积极性， 掌握不了集团发展大的主导思路，因而不会主动了解部门在近期什么工作是需 要解决的，什么问题是需要亟待改进的，不能有效的为基层服务多多出谋划策、 指引发展的路子。这样一来的最终结果就是导致工作效率迟迟得不到提高。有 的部门基本上做到了职责上大体分工，但是不能具体到每个岗位，更没有明确 的绩效目标，因此员工对绩效考核没有信心，缺乏追求较高目标的动力。 尤其应该注意到，部分员工在工作上遇到难题，往往不会在自己的职责范 围内尽力解决，而是把问题直接交给部门领导。这一方面与总部的工作性质有 关，即需要协调的工作事务较多，部门负责人解决起来可能会直接一点，但是 部门负责人直接办理了本是员工在自身职责范围内应该能够处理的正常事务， 不利于发挥其管理职责；另一方面说明员工的工作主动性不够强，在政策范围 内的问题只要稍费心思，同样可以解决，这样可以使部门负责人腾出时间和精 力放在管理上，也能使自身工作能力得到提高。因此，员工工作的主动性应进 一步加强，积极性需进一步调动起来，才能更高质量地完成各项工作。 3 考核主体单一，考核指标主观化 山东高速集团由原事业单位转制而来，因而在绩效考核问题上沿袭原事业 单位做法，考核主体仅为直接领导，部门负责人及员工的绩效考核结果大多直 接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。由于与领导的接触机会 多少不确定，因而势必造成员工绩效考核结果的失真。集团总部多以企业管理 的工作内容为主，横向和纵向的单位很多，因而考核主体需要多元化，这样才 能实现员工绩效考核结果的科学性和有效性。 从调查结果可以看出，员工对本岗位的绩效考核指标几乎是模糊不清的， 更不是员工与直接领导共同商议确定的，所以不可能随着变化了的实际 x 山东大学硕士学位论文 的考核业绩。 4 缺乏有效的绩效指导 几年来，山东高速集团发展较快，高速公路建设从省内发展到省外，资产 规模不断扩大，用工人数不断增加。从集团领导到中层管理人员，一度忙于跑 外，忽略了与员工的交流。不少员工并不认同集团的发展战略目标与个人成长 有关，甚至认为与己无关。部分职员反映出在工作上遇到问题，中层管理者无 暇给予指导和帮助以及鼓励，常常被上级忽略。在实际工作中，员工遇到新情 况、新闯题，很少得到直接领导的指导。关于工作的进展情况、工作中会遇到 哪些问题，领导很少主动与员工进行沟通，更没能形成制度。一旦工作中出现 偏差而未能得到及时指导，势必造成工作效率的低下和工作付出的浪费。 5 考核结果缺乏有效的应用 ( 1 ) 未能够与薪酬制度有效结合 目前，总部仍然实行公司自2 0 0 1 年成立以来的薪酬管理办法，当时由于 大部门员工来自机关事业单位，工资标准的制定基本上以职务级别、工作年限 为基准的岗位工资，绩效工资是按照与岗位工资5 ：3 的比例计算得出，失去了 所谓“绩效”工资的实际意义。而一直以来，中层管理人员、绝大部分职员的 职务一成未变，因此得到的薪酬依然是六年前的岗位工资、绩效工资。随着公 司的不断发展和业务量的不断增加，员工私下里怨声一片。由于集团几年来在 发展过程中遇到的新问题层出不穷，不少同事经常加班加点，并未在薪酬上得 到体现。而有些员工岗位职责不明确，经常是无所事事，但在薪酬待遇上同样 是一分不少的得到那份岗位绩效工资，因而造成部分员工怨声载道，消极怠工。 这说明目前集团总部急需加强内部人员管理，出台一套客观有效的绔效管理和 薪酬分配制度，改变目前这种分配不公的现象。 ( 2 ) 未能与员工培训及岗位调整结合起来 目前的员工培训几乎与绩效管理工作没有多少必然的联系，大多数员工培 训 鐾暾奶逑担恳桓龉潭蓟 行的培训，并不是根据员工的实际工作需要而开展的，员工培训更不能体现出 绩效考评结果的有效性。目前的岗位调整一般意义上未能真正与员工的绩效水 平挂起钩来基本上是凭借集团领导的主观 山东大学硕士学位论文 - 下作 新员工入职l 周内完成入职手续和 行动计划：及时维护、更新信息登记。 员工信息，组织卜2 次员工员工劳动合同纠纷发生率为o 关系活动。 目标6 ：完成公共指标控制。本部门日常工作出错率控制在3 包括日常工作错误率、员工以内；员工对本部门工作满意度达 满意度、人员流失率。 到7 5 以上： 本部门员1 = 辞职率为0 。 自我评语；( 提示；本人工作与年初目标去年相比，业绩表现，发展趋势如何? 强项 进步体现在什么地方? 需要在哪些地方进行改进发展，下一步需作何计划? ) 管理者评语：( 内容同上) 双方经讨论，对以上内容达成致意见。 直接上级：员工： 年月日年月日 工作目标标准设计 工作目标考核的标准包括目标基数和考核等级两部分。目标基数是指目标 本身包含的数量，尽量以量化形式表示。定量指标如完成“融资5 千万元”，考 核时要按照定的标准将其转化为分数，定性考核指标按照以下等级进行划分 如表4 2 。 表4 2 百分制绩效考核尺度标准 分数 分数说明 1 0 0 超过目标值的2 5 以上，或所做的工作在同行业远远超过其他单位 9 0 9 9 远超目标，完成任务超过目标值1 5 以上，或所做的工作在同类单位处于领军地 位，或所做工作与过去相比有质的改变。 8 0 8 9 超过目标，完成任务超过目标值的雕以上，或所做的工作在同类单位中处于最 前列，或所做工作比过去相比有显著的改善。 7 0 一7 9 达到或基本达到目标，完成任务与目标值差异在5 以内，或所做的工作基本达 到职位说明书、绩效计划的要求。如正好符合绩效目标要求，建议给7 5 分，并 以此为基数根据实际情形上下浮动。 6 0 6 9 与目标有一定差距，完成任务比目标值降低5 以内，或所做的工作在同类单位 中处于落后地位，或所做的工作在同类单位中处于落后的地位。 o - 5 9 与目标值差距较大，完成任务比目标值降低1 5 以上，或所做的工作距离职位要 求有较大差距，或所做的工作比过去有质的退步。 不做评价 因时间太短或其它特殊原因而无法得出结论。 4 0 山东大学硕士学位论文 ( 2 ) 周边绩效指标：对员工的周边绩效考核的设计，实行简便化原则，主 要考核员工与相关业务部室的合作情况，适当考虑与权属单位相关业务部门的 协作情况，以促进各项工作在部门间、单位间的顺利开展和有序进行。 由于周边绩效的考核在非本部室人员问进行，为节省考核期间的操作成本， 为参评人员设计了简单、易操作的测评表格，避免参评人员的应付心理而造成 考评结果的失真。由于部门问的协调工作内容较多，不易量化，所以在设计周 边绩效考核指标时遵循适当简化、注重实际意义的原则，测评指标只有4 项： 部门间工作配合的主动性、解决问题时间、信息反馈质量、工作落实效果。( 见 表4 3 ) ( 3 ) 管理绩效：用来考核部门负责人对下属的管理和工作指导的绩效情况， 主要指标为：沟通态度、工作分配的合理性、对下属发展的指导、管理力度共 4 项指标。( 见表4 4 ) 表4 _ 3 员工周边绩效考核测评表 员工姓名：所在部门：岗位： 考核期阀： 序号指标内容( 权重)部门一部门二 1 部门问工作配合的主动性 ( 2 5 ) 2 解决问题时间( 2 5 ) 3 信息反馈质量( 2 5 ) 4 工作落实效果( 2 涮) 加权合计分数 平均分数：考核人签字： 备注：i ，周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部f 负责人或是权属单位 与其业务关系十分密切的权属单位部门负责人； 2 ，部门一、部门二等要标出中层岗位名称。 4 l 山东大学硕士学位论文 表4 5 员工岗位胜任能力指标考核项目表 姓名：部门： 职务： 考核期间： 指标 分值指标 分值指标分值 工 工 个 1 、工作积极性( 3 5 )人际交往能力( 1 7 )职业道德( 5 0 ) 作 作人 2 、组织纪律性( 3 5 )影响力( 1 5 ) 工作责任感( 5 0 9 6 ) 态能素 3 、合作共事态度( 3 0 ) 领导能力( 1 7 ) 度力质 判断和决策能力( 1 7 ) 内内内 计划和执行能力( 1 7 ) 容 容容 知识能力( 1 7 ) 合计分数( 权重3 4 )合计分数( 权重3 4 ) 合计分数( 权重3 2 ) 加权总计分数： 考核人签字：考核时间： 3 考核指标权重的设计 根据指标权重设计的原则，对不同岗位考核的重点不同，在权重设计上有 所区别。主要采取经验判断的方法，由集团领导、人力资源管理人员分别赋值， 经过讨论、征求意见而确定。 特别指标权重的设计： “一票否决”指标：对特别关键，影响集团层面全局性的绩效指标，可由 上级负责人直接设立为一票否决指标，如保密工作、重大活动安排出现失职情 况，考核周期内的任务绩效考核则为o 分。 “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级 设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内该项指标对应 的分值则为o 分。 岗位胜任能力指标标准的设计见表4 6 ： 表4 6 评分尺度标准表 l 评价等级说明出色很好好一般不满意 f 得分9 0 l 8 0 圆97 0 7 9 6 0 6 95 9 以下 对员工任务绩效指标、周边绩效指标考核、管理绩效指标考核、胜任能力 指标考核的权重及标准如下表4 7 ，4 8 ： 山东大学硕士学位论文 表4 7 员工季度考核指标评分表 项目 指胡善瀚盈茎恢营蠹一曙耄任 雌鑫季掣型誉；理t 罹薯 峪 与定i 霸捱答 囊爷磊菇 登莹纂 相懿弱窑女酗 | 酎萜l ； 扩圳祀底邕要器i 娼 娠軎霜捌型盘 登疆橱朝丽蓑酸酣菪酬妒弱嚣攀 2 妻l 于旨 矗| 拍美! 喜| 崔型煞 团嘲整s 嚣孺强銎l 些 尉郫“耕产靠 站缎到m ； 明 t g 啪酗瓣掏葡甄鞴引f 硪爱 1 推行l 【p i 考核模式和目标管理法 关键绩效指标( k p i) 考核强调绩效考核的战略导向，将企业战略发展内化 为员工的具体行动，适合企业重视管理的策略需要，操作性强，容易推行。因 此，本方案采用目标管理法，通过部门负责入和员工阶段性的沟通交流，制定 各部门职责、员工岗位职责，将员工工作目标与集团战略发展目标结合起来， 瓣薹 制定各岗位l ( p i 绩效指标。该指标以直线主管评价为主作为考核依据。 一彘妻现 定性与定量相结合。 2 推行3 6 0 度考核法 集团总部目前绩效管理的起点不高，量化的考核信息较少，员工整体绩效 很大程度上决定于员工的工作态度、能力和经验积累等，即定性的指标较多， 量化的指标并不能充分体现员工绩效的情况。因此，本设计方案尽量减少量化 指标的比例，适当增加定性指标的比例，通过推行3 6 0 度考核法，增强对员工 进行全面考核的准确性 。 4 2 绩效管理体系设计 该体系从确立绩效计划日标、绩效指导和定期改进、绩效考核、绩效结果 反馈、绩效考核结果的应用五个部分分别进行设计。 4 2 1 确立续效计划目标 结合各岗位实际情况，首先将集团的计划指标层层分解后，确定员工的绩 效目标，将员工工作目标与集团战略发展目标结合起来。在此基础上，进一步 明确员工绩效考核指标 山东大学硕士学位论文 5 2 执行中可能出现的问题 由于该套方案的设计较为传统，有些指标的设计还需要在实旋过程中不断 完善，再如上总部工作繁忙。因此该方案在执行过程中有可能出现以下几个问 题： 1 目标确定与量化的困难 由于各项业务管理工作的复杂性，对各岗位的考核往往需要专业知识。各 种不同部门和岗位业绩考核i ( p i 关键指标及标准并没有完全设定，需要部门直 接上级和下属沟通后确定。对于有些部门，工作业绩难以相对量化如工会、监 察室，因此指标的设定带有较强的主观性，容易造成说服力不强。 2 部分指标考核不能避免趋中性问题 为简化起见，本体系中的岗位胜任能力指标定量标准少，定性化标准较多。 对于工作态度的考核，直接上级往往缺乏客观的考核依据，因此在执行的环节 上可能会出现部分直接上级敷衍了事，到考核期限结束时匆匆填写给员工一个 中性的分数，影响发挥考核的应有作用。 3 有效沟通及考核结果反馈的实施 由于总部工作繁忙，中层管理者往往忙于应付各项业务工作，忽略了自身 的管理职责，疏于考虑或是没有时间迸行绩效指导及考核结果反馈。也可能部 分部门领导爱面子而回避矛盾，给每个员工都有很高的评价，从而掩盖问题， 结果造成会造成员工以致整个部门工作的落后 5 3 对执行中可能出现的问题的对策 为尽量避免和减少上述可能出现的问题，实际工作中可采取以下对策； 1 重视制定绩效目标的沟通