（工商管理专业论文）富士施乐公司在中国的市场战略研究.pdf

广 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者躲粕牛 日期：删埠r 月，7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：j 卉向务 导师签名豫犍 1 日期：幽l 。年，月f7 日 日期：计。年月冲日 论文题目：富士施乐公司在中国的市场战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：林向华 指导教师：曾凯生副教授 摘要 随着经济的发展，工商业客户在文件处理上的要求越来越高，相应的文印处 理市场也快速增长。富士施乐公司是文印处理行业中的一个领导企业，其在中国 采取以直销为主，带动渠道销售的市场战略，取得了不俗的成绩。但是随着竞争 对手的强大和自身战略上的一些劣势，富士施乐公司在发展的同时也面临着很大 的挑战。本文从内外部环境分析入手，结合富士施乐公司的优劣势，对富士施乐 公司在中国的市场战略进行分析，并提出一些改善的思路。 关键词：富士施乐复印机多功能一体机竞争战略直销市场细分 s t u d yo nt h ef u j ix e r o xm a r k e t i n gs t r a t e g yi nc h i n a m a j o r ：m b a n a m e ：l i nx i a n g h u a s u p e r v i s o r z e n gk a i s h e n g a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m y , t h ei n d u s t r yc u s t o m e r sa n dt h ec o m m e r c e c u s t o m e r sh a v em o r er e q u i r e m e n t s0 1 1t h ed o c u m e n tp r o c e s s , w h i c hr e s u l t si nt h e i n c r e a s i n gi nt h ed o c u m e n tp r o c e s sm a r k e t f u j ix e r o x ( c m n a ) c o ，l t di st h el e a d i n g c o m p a n y i nt h ed o c u m e n tm a n a g e m e n ti n d u s t r y i t sm a r k e ts t r a t e g yi nc h i n ai sd i r e a s a l e sc o m b i n ew i n lc h a n n e ls a l e s ，a n da c h i e v e sv e r yg o o dr e s u l t s h o w e v e r , 弱t h e c o m p e t i t o r sb e c o m i n gs t r o n g e ra n ds t r o n g e r , a n dt h ew e a k n e s so fi t ss t r a t e g i e s b e c o m i n gm o r eo b v i o u s ，f u j ix e r o x ( c h i n a ) c o ，l t di sf a c i n gc h a l l e n g e sw i t hi t sf a s t d e v e l o p i n g t h i st h e s i sw i l la n a l y z et h ef u j ix e r o x ( c h i n a ) c o ，l t dm a r k e ts t r a t e g i e s i nc h i n a , b ye v a l u a t i n gt h es t r e n g t ha n dw e a k n e s so ff u j ix e r o x ( c h i n a ) c o ，l t 风a n d t h eo p p o m m i t i e sa n dt h r e a t e n si nt h em a r k e t a tl a s t , t h et h e s i sw i l ld r a ws o m e c o m m e n t so nt h es t r a t e g yf o rr e f e r e n c e k e yw o r d s ：f u j ix e r o x ，c o p ym a c h i n e , m u l t i f u n c t i o nd e v i c e , c o m p e t e n c es t r a t e g y , d i r e c ts a l e ，m a r k e ts e g m e n t 2 籀耍 目录 a b s t r a c t 第1 章绪论 1 1 研究背景。5 1 2 研究方法5 1 3 研究内容和目的6 1 4 论文的基本思路6 第2章文献综述。一一7 2 i 竞争战略7 2 2 市场战略7 2 3 市场细分。l o 2 a 营销渠道l l 2 5 ：i i ：销1 ： 2 6 捆绑销售1 2 2 7 数据库营销1 3 2 8s w o t 和s t e p 分析1 3 2 9 波特五力模型。1 4 3 0 本章小结1 4 第3 章案例介绍i s 伯 3 1 富士施乐公司1 5 3 2 富士施乐公司在中国的投资1 6 3 3 富士施乐的产品和服务1 8 3 4 富士施乐公司早期在中国的市场战略1 8 3 5 本章小结：2 0 第4 章l 士施乐公司中国市场战略分析( s w o t 分析) 2 1 4 1 富士施乐公司在中国市场的机会( s t e p 分析) 2 l 4 2 中国的复印机及多功能一体机市场状况( 波特五力分析) 2 2 4 3 富士施乐公司在中国市场面临的威胁2 6 4 4 富士施乐在中国的市场战略的优势2 7 4 5 富士施乐在中国的市场战略的劣势2 9 4 6 本幸小结：。3 l 第5 章富士施乐在中国的市场战略的选择与实施 5 1 富士施乐在中国的市场战略选择3 3 5 2 富士施乐在中国的市场战略的制定和实施3 5 5 3 市场战略实施过程中暴露的问题。4 2 5 4 市场战略的改善与提升4 3 3 5 5 本章小结：4 4 第6 章结论和启示 参考文献。钞 后记一52 4 1 1 研究背景 1 9 3 8 年切斯特卡尔森发明静电复印技术，而从施乐公司于1 9 5 9 年在世界 上推出第一台普通纸办公复印机，时间已经过去了整整5 0 年，复印机已经成为 现代办公不可或缺的工具，其使用范围已从大型的跨国企业，中小型的私人企业 逐步扩展到了个人用户，复印机行业也因此而成就了像施乐、理光、佳能、东芝、 柯尼卡美能达等一批世界级的著名公司。随着数码技术和网络技术的发展，复印 机这样一个传统的o a 产品与大众所熟知的i t 产品电脑的界线越来越模糊，复印 机产品从模拟复印机到数码复印机到多功能一体机，再加上彩色技术的应用，产 品更新换代的步伐越来越快，从而导致行业的竞争程度与日俱增。 如何在这样一个竞争激烈的市场中生存，甚至成为行业的领导者，这是摆在 各大公司面前一个异常严峻的问题。在世界经济不景气，中国经济却表现出稳健 增长的形势下，如何扩大在中国市场的占有率，提升品牌价值则是各大公司中国 区总裁岌需解决的市场战略问题。 富士施乐公司作为进入中国市场比较早的一家公司，经过过去二十多年的经 营，取得了一定的成就，同时也面临着新的挑战。如何在新的环境下保持竞争力， 取得在中国市场的增长，在这个时期内显得尤其重要。 1 2 研究方法 本文运用竞争分析和营销管理的理论，以富士施乐公司为实际案例，从其中 国市场战略入手，运用五力分析模型分析其所处行业的竞争状态，再运用s w c r r 分析其自身的优劣势和外部的机会与威胁，解析富士施乐公司是如何以其独特的 市场战略取得在中国市场的成功以及由此引出的问题和挑战。最后再提出一些改 善和提升的思路。 5 1 3 研究内容和目的 富士施乐公司作为复印机和多功能一体机行业内典型的公司，其在中国市场 经历了从成功到衰落再到复兴的过程，而这曲折的过程背后隐藏着的是富士施乐 公司在中国的市场战略的变化，本文试从富士施乐公司在中国市场面临的机会和 威胁入手，透视中国区域复印机行业的竞争状况和发展趋势，结合富士施乐公司 在中国的市场战略，分析其优劣势，分析其在中国市场从取得成功到衰落再到复 兴的原因，并提出相应的改善思路。 1 4 论文的基本思路 本文共分为以下几个部分： 第一章绪论 第二章文献综述 第三章案例描述 第四章富士施乐在中国的市场战略分析 第五章富士施乐在中国的市场战略选择与实施 第六章结论与启示 第七章参考文献 第八章后记 本文试图从基本理论介绍入手，然后对富士施乐公司内外部优劣势进行分 析，再到富士施乐在中国的市场战略的选择和实施，以及在实施过程中面临的新 的挑战，最后再提出一些建议和改善的方案。 6 第2 章文献综述 2 1 竞争战略 “所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动 以创造一种独特的价值组合。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者 虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。战略定位有三个不同的原点，一是 基于种类的定位；二是基于需求的定位；三是基于接触途径的定位一( 迈克尔波 特，2 0 0 4 ) 。 同时迈克尔波特( 2 0 0 4 ) 认为“企业选择一个独特的定位并不能保证获得 持久优势，因为一个有价值的定位会引起竞争对手的仿效从而失去优势，因此定 位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各 项活动之间如何关联一。在此基础上，迈克尔波特( 2 0 0 4 ) 提出企业应该创造 竞争优势，其最核心的因素就是战略配称，通过战略配称，企业可以建立一个环 环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。在迈克尔波特的竞争优势理论中， 战略配称可以分为三个层面，第一层面的配称是保持企业内各运营活动或各职能 部门与总体战略之间的简单一致性。第二层面的配称是各项活动之间的相互加 强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，可以称为“投入最优 化一。 为了取得合适的竞争地位和超出一般的市场绩效，迈克尔波特提出了三种 称之为“一般战略 的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。并 认为没有中间道路可言，企业如果不在一般战略中选择一个，那么将会迷失其中 ( 沙尔坦克默尼，2 0 0 5 ) 。 2 2 市场战略 7 求为导向，是对4 p s 营销理论的补充。用“客户一取代“产品一，是指先要了解、 研究、分析消费者的需求与欲求，然后再去生产和销售顾客想要买的服务产品； 用“成本 取代“价格 ，是要了解顾客满足其需要与欲求所愿意付出的成本， 然后再去制定定价策略；用“便利一取代“地点 ，是指要在交易过程中如何给 顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择与策略。用“沟通 取代“促销 ，是 要积极主动与客户沟通，寻找双赢的认同感。 2 0 世纪9 0 年代中期，美国学者舒尔茨( d o ne s c h u l t z ) 提出的4 r s 营销新 论阐述了一个全新的市场营销策略的4 个新要素即关联( r e l e v a n c y ) ，反映 ( r e s p o n d ) ，关系( r e l a t i o n ) 和回报( r 酬；2 0 0 1 年，艾略特艾登伯格( e l l i o t t e t t e n b e r g ) 在其( 4 r 营销：颠覆4 p 的营销新论一书中对4 r s 营销理论做了深 入的阐述。4 r s 营销理论以关系营销为核心，以竞争为导向，根据市场不断成熟 和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客的互动与双赢，不仅积极地适应顾客 的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关 系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优 势。 8 2 2 2 市场战略的涵义 “市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场 上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。市场战略是市场营销部 门根据企业战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础 上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，如产品策略、价格策略、营 销渠道策略、促销策略等，并予以有效实施和控制的过程 ( d a v i dw c r a v e n s ， 2 0 0 4 ) 。 科特勒认为：。市场战略是在组织目标、技能、资源和它的各种变化与市场 机会之间，建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和 不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展，它具有长期性、全局性、 适应性的特点一( 罗君，2 0 0 5 ) 2 2 3 市场战略的组成 营销大师菲利普科特勒( 1 9 9 7 ) 在与郝马万卡塔加亚( h e r m a w a n k a r t a j a v a ) 合著的著作：亚洲重定位：从经济泡沫到持续发展( r e p o s i t i o n i n g a s i a ：f r o mb u b b l et os u s t a i n a b l ee c o n o m y ) 中提出营销战略的三角模型，此 模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成 九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、 品牌、服务和流程： 公司战略公司战术 公司价值 9 强广告宣传、 ，扩大老产品 容，一是企业 在传统市场上 质量、改进产 、取得竞争优 势。 ( 4 ) 混合市场战略。企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场， 从而提高竞争力，取得竞争优势。 德国的营销大师阿诺尔特魏斯曼( a l n o l d w e is s m a n ，2 0 0 1 ) 在市场营销战 略：通往成功的十步中提出营销战略学说竞争的四种手段： l 、领导者战略：公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在 价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。 2 、挑战者战略：在行业中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻击市场 领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的 地位。 3 、市场追随者战略：它们在市场上采取跟随领导者的策略，从产品、命名、 宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。 4 、利基者战略：他们只注重小块市场，并把它做深做透，从中投入较少的 资源，获取较大的利润，成为小块市场的领先者，他们经常避免与大公司竞争。 2 3 市场细分 美国市场学家温德尔史密斯( w e n d e l lr s m i t h ) 于2 0 世纪5 0 年代中期提 出市场细分的概念。市场细分( m a r k e ts e g m e n t a t i o n ) 是指营销者通过市场调 研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品 l o 的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。市场细分主要分为针对个人消 费市场用户和企业消费市场用户对于企业消费市场用户而言，企业统计特征、 企业文化和企业的使用习惯是重要的影响因素。 本森夏皮罗( b e n s o np s h a p i r o ) 和托马斯布洛马( t h o m a sv b o n o m a ， 2 0 0 6 ) 认为“对工业品市场进行细分，可以帮助企业做好三方面的事情：做市场 分析，从而更好地了解整个市场；选择关键市场，也就是选择与企业能力最适配 的细分市场；进行营销管理，即制定营销战略、计划和项目，以便满足不同细分 市场的需求，获得利润并取得独特的竞争优势。一在此基础上，他们提出了一种 嵌套分析法。这个嵌套结构由复杂程度依次增高的5 个层次组成，由外而内依 次是统计学变量、运营变量、顾客购买方式、情境因素，以及采购人员的个性特 征。一 丹尼尔扬克洛维奇( d a n i e ly a n k e l o v i c h ) 和戴维米尔( d a v i dm e e r ， ，一， 2 0 0 6 ) 在 哈佛商业评论上发表文章提出“决策量级谱一工具来抓住最关键的 消费行为，即消费者同某种产品或品类之间的关系。从而体现市场细分的价值。 2 4 营销渠道 对于任何一个公司和企业来说，目的都是要盈利，但如果要获得利润，就必 。一。 须把产品和服务通过一定的途径提供给消费者，这个途径就是营销渠道。美国著 名的营销学大师伯特罗森布罗姆( b e r tr o s e n b l o o m ，2 0 0 3 ) 在其 2 0 0 5 年翻中国经济年鉴社出版 4 2 2 客户的议价能力 目前购买复印机及多功能一体机产品的消费者以企业、公司、政府单位为主， 是一种企业消费行为。作为文件处理的工具，复印机及多功能一体机是一种办公 必需品，但是在今天的市场上，复印机及多功能一体机以标准化产品为主，各品 牌的产品在功能方面的差异化不大，因此消费者在购买产品时，除了对价格因素 比较关心之外，还会关心售后服务的保障。因此，客户对产品的议价能力是比较 强的，各品牌在价格方面的竞争也日趋白热化。从而导致有些品牌为了扩大市场 份额，或是提高在某一特定市场或者某一类产品的销量，都会采用低价竞争的策 略。 4 2 3 供货商的议价能力 复印机及多功能一体机各品牌的技术核心在于引擎和成像技术，这些大都是 由各品牌公司自己研发生产。而其它的原材料中，大部分都是通用材料，因此对 于供货商的议价能力来说并不强。 4 2 4 替代品和服务的威胁 复印机及多功能一体机产品属于电子类产品，在国外，这一类的电子产品都 有规定的使用寿命，一般是3 - 5 年都要淘汰。此外，由于技术的更新，以及现 代商业对文件处理要求的提高，国外一些发达国家及国内一些经济发达地区的复 印机及多功能一体机更新换代比较快，这些淘汰的复印机及多功能一体机产品成 为电子垃圾在几乎没有经过任何处理的情况下流入二手市场。 在中国，由于法律和制度上的不完善，这些淘汰的电子垃圾被一些经销商以 几乎为零的成本回收之后，以相对于全新产品比较低廉的价格出租或卖给客户使 用，从中赚取丰厚的利润。此外，在零配件和耗材方面，则出现了以旧机零配件 和代用耗材或回收耗材冲击原厂零配件和原装耗材的情况。经销商除了通过代理 厂家的正品机器、零配件和耗材赚取不菲的利润之外，还会想方设法通过其它的 渠道拿到一些成本低廉的旧机零配件和代用耗材或回收耗材供应给客户，以赚取 更大的利润。 以上市场行为都对各品牌的原厂设备销售和零配件及耗材的销售带来很大 的影响，更让各品牌厂家担忧的是，这种行为正被越来越多关心成本的消费者所 接受。 4 2 5 新加入者的威胁 复印机及多功能一体机行业是一个技术和资金密集型的行业，特别是引擎技 术和成像技术，只掌握在少数的几个公司手中，因此对于很多想进入这一个行业 的公司来说，技术是一个很难跨越的壁垒。在过去的几十年里，这个行业中的品 牌和公司数量变化不大也说明了这一点。 综上所述，由于存在技术和资金壁垒，以及很强的客户议价能力，复印机及 多功能一体机行业是一个内部竞争激烈的行业，要想在这一行业成功，除了保持 在产品技术和性能方面的优势之外，在营销理念上的创新必不可少。 4 3 富士施乐公司在中国市场面临的威胁 4 3 1 各品牌之间的剧烈竞争 中国复印机及多功能一体机市场的大幅增长引发了各大复印机品牌的剧烈 竞争，由于在中国市场，复印机及多功能一体机厂家大多数以渠道销售为主，因 此，各品牌纷纷在广告宣传、产品换代、渠道铺设方面推出大手笔，以争夺更大 的市场份额；理光、柯尼卡美能达、东芝、佳能等公司也加强了直销销售的力量， 试图在一些重点城市和重点客户的争夺上与富士施乐抗衡。 4 3 2 二手设备和代用耗材的入侵 此外，一些经销商则通过引入二手设备和代用耗材抢占市场和利润。由于国 家在环保方面的法律法规还不是很完善，加上华南地区毗邻港澳，一些不法商人 从香港、台湾、日本、韩国、及北美的一些经济发达国家和地区通过走私方式引 入二手设备，同时通过收集在中国市场淘汰下来的废旧设备，在华南地区形成一 个很大的二手设备和代用耗材的营销网络。而在一些制造业发达的区域，有很多 的民营、私营企业因为对成本的控制非常关注，在文印处理方面也更偏向于选择 成本更低的二手设备和代用耗材。 这些对作为复印机及多功能一体机行业中经营最久，品牌号召力最强的富士 施乐公司来说，在中国市场无疑陷入了被围攻的局面。而作为行业中主要定位于 中高端客户的富士施乐，其一直以来较高的价格定位也使其在面对越来越强的竞 争对手时处于劣势。 4 4 富士施乐在中国的市场战略的优势 4 4 1 品牌优势 施乐公司作为静电复印机的发明者，在业界拥有良好的商誉，在美国，x e r o x 就是复印的代名词。2 0 0 4 年， 商业周刊评选世界上最具价值的1 0 0 个品牌 中，施乐品牌价值5 ，6 9 6 百万美元，排在第5 l 位。“品牌的战略价值在于能使 企业保持高赢利的竞争力和持续提升无形价值，在成为业务增长的杠杆的同时高 筑竞争壁垒一( 张兵武，2 0 0 6 ) 。上世纪8 0 年代，施乐首先将复印机带入中国， 并在之后3 0 年的经营过程中，给中国客户留下了深刻的印象，成为业界的第一 品牌。斯科特戴维斯( s c o t td a v i s ) 认为“如果企业拥有一个强有力的品牌， 就可以从价格上获取额外的收入、推出比竞争对手价格更低的新产品、更早地收 回开发成本、减少获得新顾客的成本、提高单位顾客收益率、对分销渠道施加更 多的控制、更容易获得与其它品牌合作及行使许可权的机会、使你的品牌满足更 多目标群体的需要一( 孙1 1 l ，2 0 0 6 ) 4 4 2 细分市场 哈佛大学教授西奥多莱维特( t h e o d o r el e v i t t ) 曾告诫他的学生：“顾客 不是想买一个1 4 英寸的钻孔机，而是想要一个1 4 英寸的钻孔一。当消费者 明白自己需要完成某项工作时，他们基本上会借助某些产品来实现这一目的。因 此，在对市场进行细分时，特别是对工业品市场进行细分时，客户的应用和需求 是一个非常重要的因素。 富士施乐根据中国市场客户对文件处理的要求，将客户主要分为两种类型： 专业生产型用户和普通办公型用户：在专业生产型用户中又根据客户的应用性质 再细分为商业快印和行业应用处理两类客户，这两类客户在文件输出时对质量、 效率、以及相关的服务都非常关心。在普通办公用户中则根据客户的规模、使用 2 7 在复印机及多功能一体机行业，各大品牌在中国都是以销售及相关的售后服 务为主，因此，要赢得竞争，则提高对销售的管理势在必行；对于复印机及多功 能一体机这一产品来说，提高对最终用户的管理又是对销售管理的核心所在。 富士施乐公司在中国市场采用以直销为主的销售模式，有别于其它品牌以渠 道销售为主的模式，在销售管理的信息化工作上投入了不少的人力物力。2 0 0 4 年，富士施乐公司引入e r p 系统，在销售管理上不断进行细化和提升，不断完善 数据库，从而达到对市场和终端客户的更深入的了解和把握。 自2 0 0 1 年富士施乐( 中国) 有限公司正式接管中国市场后，富士施乐在中 国进一步加强了直销为主的销售模式。“2 0 0 5 年，富士旆乐全球总裁有马利男在 上海接受记者采访时表示，未来三年富士施乐将投资3 亿美元在中国市场搭建直 销网络，培训销售人才和加强售后服务支持工作。一年前富士施乐把亚太区总部 从新加坡迁往上海，以强化中国市场在整个亚太区的地位，此外，富士施乐不断 扩大其在中国工厂的规模和产能，有马利男表示在富士施乐中国工厂的产能扩充 后，富士施乐将进一步强化产品在中国市场上的销售，把目前依靠直销渠道销售 产品的比例从5 0 0 5 提升到8 0 ，而且不惜重金搭建直销网络，培训直销人员以及 进一步完善自己的产品售后服务。 相比于富士施乐，其它品牌的竞争对手因为主要以渠道销售为主，对终端客 户的了解基本上依靠经销商，在对市场和终端客户的把握方面存在信息的不对 称，从而导致在销售方面处于被动局面。2 0 0 4 年理光、柯尼卡美能达、东芝开 始加强直销网络的铺设，试图在营销模式上与富士施乐进行抗衡。通过几年的努 力，直销销售虽有一定的起色，但与富士施乐相比，仍然有很大的差距。 4 4 4 全球技术共享结合本地化生产 富士施乐公司是日本富士胶片和美国施乐公司的合资公司，日本富士胶片在色 彩处理和成像方面在业内处于领先地位，而美国施乐公司则在网络应用、打印引 擎方面一直是行业翘楚。富士施乐充分利用两家母公司在技术上的优势，结合日 本公司对亚洲市场独到的理解，在中国市场推出极有竞争力的产品和服务，在产 品和技术上保持领先地位。 此外，富士施乐还在本地化方面也做足了功夫。“富士施乐不断扩大其在中国 工厂的规模，其投资了1 0 亿日元扩建的上海富士施乐第二工厂昨天刚刚竣工，使 上海工厂的产能从原来的9 万台增加到3 0 万台。按照富士施乐的计划，$ 1 j 2 0 0 5 年要 把富士施乐全球9 0 0 5 的生产线移至中国，而在日本只保留少量高端彩色打印机的生 产线。一随着本地化生产产能的加强，富士施乐产品在价格上的劣势将逐步被弱 化。 4 5 富士施乐在中国的市场战略的劣势 4 5 1 昂贵的直销成本 直销作为富士施乐未来在中国市场的主要营销模式之后，富士施乐公司在直 销方面的花费可谓不惜重金。直销模式的加强为富士施乐公司带来大量的长期稳 定的客户群，在市场竞争中抢占了大量的中高端市场份额，但是由于直销需要配 备大量的直销人员以及与之相配套的培训、管理和服务，因此，直销的成本也非 常高，过去几年，富士施乐在销售成本上一直居高不下，最高时接近总成本的 3 0 。 带着如此高的直销成本在竞争如此激烈的中国市场上跟竞争对手争夺，富士 施乐在赢得客户的同时也积累着很高的运营风险。 4 5 2 相比竞争对手较高的价格 作为复印机和多功能一体机市场上的领导企业，而且主要的目标市场是中高 场，因此富士施乐公司的产品在技术和质量整体领先的情况下，定价方面也 都比较高。 4 5 3 直销与渠道销售的冲突 在中国市场，富士施乐是从发展渠道开始的，渠道的存在对富士施乐初期在 市场上的成功贡献了不可磨灭的力量。在长达二十多年的经营过程中，渠道 量影响已不容小觑。而富士施乐自从制定了以直销为主，带动渠道销售的营 式之后，对渠道经销商而言则意味着竞争以及由此引起的直销与渠道的冲 突。同时，富士施乐也因此面临着渠道削弱之后而直销还未强大之前市场丢失的 风险。 在中国市场，很有特色的一点是政府采购。实施政府采购改革1 0 年来，全 国政府采购规模年平均增长6 1 2 ，而各地地方政府的采购规模与政府采购总 规模的增长速度相当。 ( 单位：亿元) 以上数据来自中国政府采购年鉴2 0 0 8 年1 2 月刊 对于办公o a 行业来说，每年的政府采购都会占去各大公司销量的很大一部 分，甚至有一些公司的销量完全来自于政府采购。而各地政府为了保护当地就业、 税收和商业经济的发展，在政府采购过程中，对当地的经销商都有一定程度上的 保护，这也是经销商得以生存发展壮大的一个重要原因。因此，对于富士施乐公 司来说，面 盾，这在一 过程中，由 4 6 本章小结： 本章采用s w o t 模型分析富士施乐公司在中国市场面临的机会和威胁，以及 自身的强项和弱项；在分析富士施乐公司所处环境的变化时，采用s t e p 模型结 合迈克尔波特五力模型来进行分析；通过分析，得出以下的矩阵： 优势( s t r e n g t h ) 劣势( | e a k n e s s ) 品牌优势昂贵的直销成本 细分市场直销与渠道销售的冲突 外部因素 信息技术的应_ h j 和数据库管理相比竞争对手较高的价格 全球技术共享结合本地化生产 机会( o p p o r t u n it ie s ) s 01 0 经济快速发展引发文件处理市场快速增长1 利用品牌和技术优势，快速扩人市场份额1 提高直销的人均生产率 打印机市场向多功能一体机市场转变2 利_ i j 信息技术和数据库管理，细分市场2 在以产品划分直销和渠道销售的同时再按 长版印刷市场涌现短版数码印刷的机会3 加强直销对多功能一体机、数码印刷、区域划分直销和渠道销售。减少相互之间的冲突 彩色文件处理市场前景光明彩色设备、环保设备这些中高端市场的覆盖 环保竹能技术的产品要求越来越高 风险( t h r e a t s ) s t i t 各品牌之问的剧烈竞争1 引入文件处理整体解决方案销售，制造筹异化1 对一些一二、二线城市，主要发展渠道销售 二手设备和代_ 【l j 耗材的入侵2 引入环保概念，引导市场走向2 通过电话销售和直邮对一些重点客户进行跟进 3 引入融资租赁和全包服务，弱化价格劣势3 通过网络宣传吸引更多的客户 4 加强本地化生产，降低成本 通过分析上面的矩阵，可以发现，富士施乐公司在中国市场面临着很大的发展 机会，但是由于竞争激烈，其所面临的风险和威胁也很大。而从富士施乐公司内部 的优势和劣势来看，富士施乐公司拥有品牌、技术和生产方面的优势，但是目前采 取的直销为主，带动渠道销售的模式给富士施乐公司带来了一定的困难如高成本的 营销渠道内部的冲突和较高的产品价格，这些问题和困难让富士施乐公司在 处于很大的劣势，如果不加以解决，那么它们将会成为富士施乐公司复兴路 路虎。下一章将对富士施乐公司为解决这些问题在市场战略的选择和实施上 一步的分析。 第5 章富士施乐在中国的市场战略的选择与实施 5 1 富士施乐在中国的市场战略选择 5 1 1 选择差异化的竞争战略 在全球经济不景气，日本国内经济长期在低谷徘徊的情况下，富士施乐集团 确立了让富士施乐( 中国) 有限公司成为富士施乐集团未来的成长引擎的战略目 标。相应的富士施乐( 中国) 有限公司的市场战略目标就是要提高在中国市场的 占有率，成为中国市场的领导者。 根据前面的s w o t 分析，富士施乐公司应该选择能发挥内部优势去占领市场 机会的增长型战略，发挥杠杆效应。 内部劣势 厣 - 增长型战略 扭转型战略 “伯鼍 r 一i 防御型战略多种经营战略 1 ， 威胁 优势 为了取得合适的竞争地位和超出一般的市场绩效，迈克尔波特提出了三种 称之为“一般战略 的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。并 认为没有中间道路可言，企业如果不在一般战略中选择一个，那么将会迷失其中。 ( 沙尔坦克默尼，2 0 0 5 ) 迈克尔波特( 2 0 0 3 ) 认为“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地 选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位则意味着运营 活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。战略定 位有三个不同的原点，一是以提供某行业的某类产品或服务为原点，即基于种类 的定位；二是以满足某一特定客户群的大部分或所有需求为原点，即基于需求的 3 3 定位；三是根据不同的接触途径对客户进行细分，即基于接触途径的定位。一 西奥多莱维特( 2 0 0 7 ) 认为。没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的， 企业的目的就是创造和留住客户一。并且认为。在真实市场这个现实世界里， 哪怕价格竞争激烈到了极点，买主也会考虑价格以外的其它因素一。莱维特所 指的价格以外的其它因素就是差异化，并且认为“所有产品和服务都可以实现差 异化，并且通常确实是差异化的。而管理市场营销的方式，是一家公司实现差异 化的最强大的方式。 从前面的分析可以知道，在目前复印机和多功能一体机行业中，竞争主要是 行业内的各品牌之间的竞争，新进入者的威胁很小。而行业内大多数厂家都是采 用渠道销售的模式。在这种状况下，如果富士施乐公司采用成本领先优势的竞争 战略，则要在中国市场投入大笔资金，大规模扩大生产，并进行严格的成本控制。 这样，也必然将富士施乐公司陷入与对手进行价格战的境地。短期内，对于富士 施乐( 中国) 公司和富士施乐集团公司来说，这种战略无法发挥品牌和技术的优 势，摒弃价格较高的不利因素，因此不是一个扬长避短的最好的选择。 从前面的s w o t 分析中可以看到，富士施乐公司拥有较强的品牌效应，在技 术和产品方面有优于竞争对手的优势，而在现有的以直销为主的销售模式下，对 市场和客户的把握方面比竞争对手以渠道销售为主的销售模式更快速有效，因此 富士施乐公司选择差异化作为获得竞争优势的竞争战略更能为公司赢得长远的 发展空间。 5 1 2 选择领导者战略和混合市场战略 德国的营销大师阿诺尔特魏斯曼( a l n o l d w e i s s m a n ，2 0 0 1 ) 在市场营销战 略：通往成功的十步中提出营销战略学说竞争的四种手段：领导者战略、 挑战者战略、市场追随者战略、利基者战略。 虽然富士施乐在采用以直销为主的销售模式以后，在中高端市场占据了一定 的优势，但是随着竞争对手的战略的调整，这种优势在不断的被弱化。同时，由 于自身市场战略上存在的劣势，以及来自市场其它方面的威胁，要达到既定的市 场战略目标，富士施乐公司需要重新审视自己的市场战略，并加以改善和提升。 富士施乐公司在中国市场面临着很大的发展机会，而自身又拥有品牌、技术 和生产方面的优势，但是目前采取的直销为主，带动渠道销售的模式给富士施乐 公司带来了一定的困难如高成本的运作，营销渠道内部的冲突和较高的产品价格 等。如果能在市场营销方面将这些问题和困难化解，则富士施乐公司在中国市场 取得成功将只是时间的问题 在目前中国市场上，各大品牌复印机和一体机厂家的市场份额相差不大，富 士施乐公司在品牌方面占有一定的优势，同时在技术革新方面，富士施乐公司一 直处于领先地位。因此富士施乐公司应该选择领导者战略，通过有效的市场营销 战略，进一步扩大自身的优势，迅速扩大在中国的市场份额，从而成为中国复印 机和一体机市场上的领导企业。 而根据安索夫博士( 1 9 7 5 ) 提出的安索夫矩阵，从产品和市场来进行分析， 富士施乐公司应该选择不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市场的混合 市场战略。 5 2 富士施乐在中国的市场战略的制定和实施 菲利普科特勒提出的营销战略三角模型包括九个要素：市场细分、目标市 场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务和流程： 3 5 暑量墨黛暑暑萱量i誓差 公司战略公司战术 公司怕 接下来将对这九个要素中的几个重点要素对富士施乐公司的市场战略的制 定和实施进行分析。 5 2 1 创新营销理念，制造差异化，发掘新市场 5 2 1 1 定位公司为文件处理整体解决方案公司 g a r r yh a m d ( 1 9 9 0 ) 认为为了避免在战略上的同质化，必须要进行创新， 而创新不仅是产品和技术的创新，更重要的是经营理念上的创新。 西奥多- 莱维特1 9 6 0 年在哈佛商业评论发表了他最著名的文章l ：营销 短视症。在文中，莱维特提出了一个有力的论点“企业不应该再用产品来 界定自己，而应该根据客户的需求重新确定自己的方向。斗 过去的复印机及多功能一体机的销售都是经销商在店内将机器展示出来，等 有需求的客户主动上门或电话来选购，经销商则在性能和价格方面作一些介绍。 这样的情况经常导致客户在各品牌、各经销商之间进行比较，最终演变成各品牌、 各经销商之间简单的价格拉锯战。有一些经销商甚至会为了先抓住客户而低于进 货价出售，然后在之后的耗材销售和售后服务方面从客户处赚取利润，导致客户 不好的反映。因此在这种销售模式的情况下，从客户的角度来看，一个品牌的产 品在客户购买时给客户留下的印象和在客户使用一段时间之后的印象经常是大 相径庭。 “营销不是卖更好而是卖不同，实现差异的最有效手段就是营销切割。在营 销世界里没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西消费者心智中 的认知。营销的成功与否，在于能否用最高的速度和效率在消费者心中获取最有 利于企业销售的认知一( 路长全，2 0 0 6 ) 富士施乐公司从客户的文件应用和需求分析出发，提出文件处理整体解决方 案的销售模式。从传统的机器销售转变为解决方案销售，凭借强大的直销网络， 主动出击，到客户现场更深入、全面地了解客户在文件处理过程中遇到的问题， 这些问题对客户造成的影响，以及客户的期望，充分考虑客户内部不同部门、不 同职位的人的诉求，再结合自身的产品特点有针对性地提出整体解决方案。 相比于传统的销售模式，富士施乐的整体解决方案模式在客户还没有意识到 有需求之前就把客户的需求激发出来，并加以引导，从而在方案上击败竞争对手。 因此这是一个庞大和复杂的直销体系，从产品研发设计、市场策划、销售管理、 售后服务等各个环节都需要很好地配合，真正成为一个整体。 而普通的经销商则无法做到这一点，在中高端市场几乎无法立足，只能在一 些低端市场针对那些对价格特别关注的客户与别的品牌展开价格竞争。 5 2 1 2 从传统的4 p s 营销模式向4 c s 营销模式转变 在复印机和多功能一体机市场上，传统的渠道销售是典型的4 p s 营销模式， 卖方高度关注产品策略、价格策略、分销渠道策略和促销策略。但是随着市场竞 争的加剧，此模式渐渐显现出其最大的弱点，就是所有的策略最终都演变成价格 策略，即价格竞争。富士施乐公司根据自身的条件，跳出传统的4 p s 模式，转向 4 c s 营销模式，以客户为导向，关注客户的需求，成本，便利性和沟通。而要实 现这些营销关键元素的覆盖，在销售模式上富士施乐公司选择了以直销为主，带 动渠道销售的模式。 r a n d o l p he b u c k li n ( 1 9 9 2 ) 认为应该根据消费者对服务的具体要求来指 定渠道结构，从而将营销渠道服务产出细分为四类： 3 7 在营销渠道结构中，主要有直销和渠道销售两种。由于直销模式有其独特的 ，因此被越来越多的公司所采用： ( 1 ) 能快速实现现金回收 ( 2 ) 能提升企业的管理水平 ( 3 ) 有利于企业发挥产能，提高利润 ( 4 ) 能锁定最终客户的忠诚度 ( 5 ) 可实现企业的持续发展 在中国这样一个地域宽广，区域经济发展不平衡的市场，要实现中高端产品 的全面销售和服务，困难是显而易见的。应该说，就目前的情况而言，渠道销售 更适合中国大部份地区的地域条件。但是随着中国经济的发展，不发达和欠发达 区域的经济会逐渐增强，而且，在同一个地区，不同的客户对产品和服务的需求 也有高、中、低层次之分，即使是那些不发达和欠发达地区也存在中高端市场的 机会。如何在现在更好地去把握更多的市场机会和未来发展的潜在机会? 是继 续保持传统的渠道销售还是从现在开始就逐步建立以直销为主的销售模式? 富士施乐公司结合其自身的特点选择了后者。选择了以创新和市场开拓者的 姿态来耕耘中国市场。在具体的操作中，主要是通过提高直销的人均生产率，分 摊昂贵的直销成本。在销售渠道内部冲突的管理上，富士施乐公司采用按产品线 和按区域相结合的方式来划分直销和渠道销售。将中高端产品放在直销来销售， 而低端产品