（工商管理专业论文）咨询公司知识型人才流动因素浅析.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人程导舞指警下臻于豹研究工终及取静鹣醪究残采。论文牵滁7 特潮加以标注和致谢的地方外，不包含黧他人或其它机构己缀发表或撰写过的掰蹴成 浆。其他同志对本研究的启发和所做的霓献均已在论文中作了明确盼声明并袭累丁谳 意。 作者签名：。 论文使用授权声明 网嬲：盟竺生口 本入完全了解复照大学有关保匿、使用学位论文的规定，毽壁：学校有权保留送交 论文的复印件，允许论义被查阅和借阅；举校可以公布论文的众部或部分内容，可域 溪瘸澎印、壤霹或其它炭铡手段保存论文。保密戆蓖文在解寮惹遵守诧魏定。 作者签名： 鱼 群 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 中文摘要 “招人难，留人更难”，这是现代企业尤其是知识型企业面临的一个难题。 咨询公司作为典型的知识型企业，对知识型人才的依赖性比一般公司更高。 虽然咨询公司本身也给其它公司提供各种管理咨询的服务，但古人云：清官难断 家务事! 难题发生到自己身上，似乎也变得“当局者迷”了。 人力资源的管理核心是“激励”。本文尝试从理论和实证的角度，客观理性 地挖掘人才流动的真实原因。综合运用“理论指导法”、“因素分析法”和“经验 准则法”，对咨询公司面l | 缶的管理缺位，激励不足作多方面的阐述和探讨。 中国已经迈进了2 1 世界，但在这个东方文明古国，许多几千年沉淀下来的 文化传统和思维方式仍生生不息地扎根于社会的各个层面。文中创新性地将中国 传统激励方式和西方经典激励理论相结合，从多维的角度深化了激励的内涵和形 式，提出了坚持“扬弃”的精神，取其精华，去其糟粕，利用积极的一面，时刻 警惕消极腐朽的一面的观点。 本文以国内某知名咨询公司为例，剖析其人员流动背后的原因，并较系统地 提出相应的解决方案，从招聘、企业文化建设、人员职业生涯规划、能力的培养 以及对离职人员的尊重等角度展开了详细的论述。同时针对b 公司的具体问题， 根据轻重缓急的原则，提出针对性的意见和建议。这些建议对其它知识型企业也 提供了指导，为激励理论和实践的丰富增添了新的素材。 关键词：咨询公司知识型人才流动率激励 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇 咨询公司知识型人才流动因素浅析 1 1 研究起因 1 引言 自从彼得德鲁克首次提出“知识型员工”的概念后，企业越来越重视知识型 员工的激励策略。知识型员工的表现将成为决定很多企业效率高低、发展快慢的 关键所在。 知识型员工通常在集中智业型的企业，其中又以咨询公司最具代表性。笔者 有幸能够和国内一知名的管理咨询公司的各个层面的人员有交流的机会。交流的 过程中发现咨询公司普遍存在“人员流动率高”的问题。 中国咨询行业8 0 年代刚刚起步，随着市场经济发展而不断向前进步，已经 逐步发展成为庞大的智力产业。我国咨询业其营业额从1 9 9 6 年的2 1 8 5 亿元增 长到2 0 0 1 年为3 0 2 亿元，5 年问增长了1 3 倍。2 0 0 5 年，我国管理咨询业的营业 额近5 0 0 亿元，管理咨询业占我国国民生产总值比例为o 1 1 ，而世界管理咨询 平均水平为1 ，发达国家为3 。 随着世界全球化的进程加快，企业间竞争愈加激烈，人才争夺更趋白热化。 因此人力资源管理已成为现代企业举足轻重的竞争力。越来越多的企业更加关注 于对人力资源开发与管理的咨询。有一咨询公司的研究数据表明，2 0 0 4 年我国 企业咨询中人力资源管理咨询项目占所有企业咨询份额的2 6 ，高于战略咨询、 生产管理咨询等方面的咨询工作。人力资源管理咨询主要解决搭建什么样的管理 平台、用什么样的人、用多少人、怎么用人、怎么发工资、怎么考核、怎么激励 等一系列问题。这些情况也许可以说明一些情况的现状。 人员的流动尤其是关键知识型人才的流动日益成为引起各个企业的广泛关 注。人才的流动成为企业看不见的利润黑洞，在不知不觉地吞噬公司的成果。 美国管理学会( a m a ) 报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪 酬的3 0 ；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1 5 倍甚至更 高。 一些公司似乎陷入了一个循环不断有人离职，不断地招聘。在一二百人 的公司里，一年以上的员工已经是老员工。营业状况非常好，但利润不如想象的 理想。 尽管似乎每个人都看到了问题的症结，似乎每个人都是该领域的专家，说得 头头是道，分析得入骨三分，但高流动的情况似乎不见什么根本的好转，反而依 然陆续地进进出出。老板们常说，培养一个人才不容易，培养一个咨询师更不容 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 合方法。“理论指导法”是从某一理论出发，根据该理论框架来进行阐述 剖析；“因素分析法”是从大量收集来的相关测题中抽取共同因素，从而得 到该特质的结构和系统分类：。经验准则法”是从生活实践中外在准则了解 归纳所测特质的基本特征，然后从这些特征上去了解个体在该种特质上的表 现。可以说，后两种方法是从实际中产生理论，第一种方法是用理论指导实 际。本研究认为这三种方法都有其自身的优点和缺点。本研究采用三种方法 的综合，因为仅仅从理论出发，会减少测验对实际的解释和应用作用，而仅 仅采用因素分析等统计方法，会削弱理论的指导作用。 人员流动因素研究一项重要的工作是和当事人进行面对面的沟通交流， 通过理论框架的指导使探讨具有系统性和针对性。笔者首先阅读了大量的参 考文献，在此基础上有选择性地访谈了2 1 多名咨询公司人员( 访谈问题参见 附录一) ，这2 1 名人员中，男性1 7 人，女性4 人。平均从事咨询工作均超 过2 年，皆为业内较资深的咨询师或曾在大型企业工作过的中高层经理。 从咨询师实际的工作、学习、生活以及国内外相关文献中来广泛收集测 题，结合与人才流动有关的经验准则，制定出访谈提纲：访谈后结合访谈内 容，运用“因素分析法”，进行指标统计和相关归纳分析。最后根据企业的 实际情况给出相应的解决方案的建议。 1 4 难点和创新点 由于咨询公司是知识型人才的塔尖，他的特殊性，几乎涵盖了知识型人才的 所有特点，而且某些特性有显微放大效应。如何从这些尖锐、过分敏感信息的特 殊性中把握其背后的一般性，使其具有推广效应，是本文研究的主要难点。面对 这些高智商的人群，如何使被访者免除顾虑，了解到真实的情况和想法，是面 临的第二大难题。 笔者立足中国国情，把中国人特有的文化情节和西方的经典管理理论进行融 合，以图寻找一个良好的结合点，使研究结论即有理论支撑，又有实际可操作性。 笔者采取了迂回的方式，从“发现问题，提高公司的管理水平；解决问题， 提高员工的满意度”这一主题出发，以一个更大主题掩护一个敏感的话题，达到 一个好的效果，这是一点实践的创新。 从该项研究中我们印证了一句古话“功夫在诗外”。人员的流动是最后的结 果，挖掘其根源，则和公司的运营管理的方方面面都有千丝万缕的关系。要想根 本解决该问题，要从根源上抓起，建议一套系统的科学管理体系。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 2 1 知识型员工 2 主要概念界定 知识型员工：早在2 0 世纪5 0 年代，彼得德鲁克( p d r u k e r ) 教授就 已经提出了“知识工作者”( k n 呷l e d g ew o r k e r ) 的概念：知识型员工是指 “掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方 面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科 学技术知识提高工作的效率。 其实，对于知识型员工的定义没有一个定论，随着时代的发展，知识型 员工的范畴会越来越广泛。目前比较有代表性的有以下几种： l 、 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的 创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业 技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。 2 、 知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手 所创造的价值的员工。 3 、知识型员工是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值的人。 4 、知识型员工是指那些在创造财富时主要依靠脑力劳动的员工，他们运用 自己所掌握的知识和智慧给产品带来高的附加价值，控制着财富的创造 水平，是企业的主要竞争力。 本文笔者认为知识型员工通常是指有较高的学历，有较高的物质和精神 追求，能够创造性地从事物质资料和精神资料生产工作，在特定领域有独到 见解和创新意识的工作者。这类员工往往在高科技企业、科研院所、高校、 咨询公司等组织从事较复杂的脑力工作。 知识型员工的特点： 是由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳 动成果具有很强的创造性；知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在 一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力；知识型员 工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价 值的舞台。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得 价值评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工的能力与贡献差异大， 出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。 6 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 国内管理咨询企业对信息资源的开发不够重视，导致信息资源不够完备，不 管是国内外行业相关的历史数据还是最新数据都比较缺乏。同时，信息技术的处 理方法不够先进又使得信息的收集更加困难。即使是收集到的信息资源质量也不 高，经常会导致咨询过程中出现失误现象。另外，信息资源的利用率也比较低， 大量的宝贵信息被闲置，这相对于信息获取的高投入来说真可谓造成了极大的浪 费。很多管理咨询企业还没有认识到信息资源缺乏的问题，在咨询服务操作中不 理会信息的可靠性就随意取用，这是对咨询客户的不负责，缺少信息资料的保证 怎么可能做出高质有效的服务方案? 更别说帮助咨询客户解决实际存在的管理 和发展问题了。 初生的中国咨询业，从其诞生的一天起，就有着先天的困难和阻力。咨询的 鲜亮光环和其背后的艰辛使得该行业就存在严重的两极分化，一些是执着于咨询 事业的拓荒者，另一些是不断尝鲜又因为困难和压力进进出出的过路者。 人员流动有很多原因。一项对员工7 大离职原因的调查结果表明：除了“对 薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其它几项均与。经济利益”无关。它们 分别是： 一想尝试新工作 公司没有提供成长学习环境 与当初所期望的工作不合 追求升迁机会 职业倦怠； 与公司理念不合 可以看出，。激励不足，员工满意度不高”是人员流动的根本原因。下面， 我们在分析人员流动理论后，将重点从激励的理论角度挖掘人员流动的原因。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 超宇 咨询公司知识型人才流动因素浅析 4 人才流动的理论分析 4 1 人员流动现象分析 4 1 1 离职现象 每当春节前后，人才市场人潮滚滚，又进入了人才流动的高峰期。节前 发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行 的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往 开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了 重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个季 节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁 将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今 年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职 率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。离 职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选 择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业 只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人 才“招用育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定 着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重 要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职( 除职能主管离职) 对营业 的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法 进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因 却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如， 公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方 式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离 职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达 到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也 往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到 的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文尝试通过对公司离 职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。下面先对涉 及到的离职概念进行讨论。 4 1 2 离职的性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称 为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括 员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中， 退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和 比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是 一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑( 下同) 。企业辞退员工往往是 对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离 职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。 一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定 中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁 等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才 是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于 企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的 辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注 意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了 填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录 用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。 离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职 发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其 他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产 率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才 流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职 重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职， 1 4 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在c 类员工之中，意味着企业 对a 类和b 类员工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的c 类 员工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效 考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和 规划。 就左下图而言，各类人员离职和a b c 三类的员工在企业中所占比例基本 一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不 同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了 容忍态度，企业对a 类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离 职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效 考评为a 和b 的人员给予足够的嘉奖，而对处于c 的员工的惩戒也不明显。 a b 类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业 发展主力的a 类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企 业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一 种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有 效手段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果 企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出 来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效 考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。 4 1 4 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市 场的完善，人才的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传 统行业的国有企业，企业中的员工平均年资能够达到1 0 到1 5 年，但是，对 许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有2 到3 年。何种年资结 构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发 展阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以 及企业使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构 成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的 员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入新的观念和方 1 7 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制 度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方， 如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可 以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡 量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可以通知员工 后解除劳动合同。 因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离 职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场 是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未 满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查 结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍 然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这个阶 段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往 与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。 企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工， 他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工( 往往富有经验) 缺乏有效 的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职 率提高需要企业对相应政策进行检讨。 ! = ! 月份年资曩离职事 年资离职率 实习生2 5 试用期1 2 试用期满未满一年l3 ，l 1 3 年b t 3 5 年2 肌 j 年以上 l 4 一 图4 2 离职和年资( 工龄) 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是5 年。可以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在5 以下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。 类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太低、新入职员工 培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内 1 9 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言， 可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉， 比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问 题。年轻员工一般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高； 年老员工一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。 为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对 此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效， 以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要 着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中 高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻 员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。 就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易 失去进取，有效的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这 方面的目标。 4 1 5 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平， 但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离 职重要原因。就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造 成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不 满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心， 进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作 氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模 糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准； 员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部 未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能 完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待 遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根 据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直 接原因，约7 0 。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的 离职可以避免。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环 境的优劣。如a 部门离职率持续高于b 部门，就有必要进一步分析是否存在 部门主管管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率， 因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动 有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的 影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反 映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责， 进而，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。 厂一6 月份智门曩离职丰 韶门 韶门人数薯门盲职辜 暇类畜职辜 a3 55t 墨6 “ b 1 6 1 8t 90 c 8 0 50 薯 2 0 d1 6 548 鲁48 l ei2 0 02 1 似1 2 吣 f6 1t *50 图4 3 部门和离职率 r | 一啊_ 摹 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离 职率。图中显示，a 部门与d 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但 其关系也存在细微的差别：a 部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门， 因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该离职水平中部 门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而a 部门的部门离职率比对应职 类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。c 部门 和f 部门是另一种情况：c 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内 部管理存在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而f 部门的离职率显著 低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于a 、c 、 d 、f 四个部门的离职率都低于6 ，处于一个较低水平，所以还可以结合必 然离职理论和淘汰率理论进一步分析。 如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的 效果基本无相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的 倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆 2 i 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 向选择状况。b 部门和e 部门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离 职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大 问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 4 1 6 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的 主要线索。现实管理中还有一些考查视角也可以参考使用。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、 外籍员工、临时工、约聘制员工( 不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的 人员) 等。由于这些员工性质完全不同，也处于不同的人力市场之中，因而 企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入一些企业的考 查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现 象，人力资源管理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理 和文化是否能够留住高学历的人才为企业所用。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男 女的离职比例进行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭 配，干活不累”。 4 1 7 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度 短期分析得到的结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要 对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因；另一方面， 管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率 的反馈来验证。 离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管 理者应该根据企业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度 量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、 多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到离 职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图 形中的离职趋势采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇 咨询公司知识型人才流动因素浅析 论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定 量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因 素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在 报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。 另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如 感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高 层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的 线连结了“成绩”与“内在报酬”。 是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢? 答案是否 定的。我们注意到，在其间必然要经过。所理解的公正报酬”来调节。也就是说， 一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相 符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬 低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会 感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。 4 2 4 马斯洛的需求层次理论 马斯洛( a b 旧h a mh a i dm a s l a w 1 9 0 9 7 0 ) 的需求层次理论是研究组织激励时 应用得最广泛的理论。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实 现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求、安全需求、社交需求属于比较浅层次的需求，针对知识型人才， 我们这里不再赘述。 4 2 5 麦克利兰的成就动机理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰( o a v i d c m c c 川a n d ) 是当代研究动机的权威心 理学家。他从2 0 世纪4 0 5 0 年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了 著名的三种需要理论。，并得出了一系列重要的研究结论。 在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研 究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们 往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有 代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研 究动机，使得动机的强度可以测量，要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上， 没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒 冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企 业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取 得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的 管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影 响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利 兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大 企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后， 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者， 那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的 方式培养自己原有的下属。 4 2 6 期望理论 维克托弗鲁姆( v i c t o r h v n m ) ，著名心理学家和行为科学家。弗鲁姆对管 理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率 先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的 角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特 别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7 个层次来确定应当采用何种决策方 式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作工作与激励和领导 与决策就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。 弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目 标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的 需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价 值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所 能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某 种结果的期望概率。用公式可以表示为：m = vxe 其中： 卜激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动 一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 v 一目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个 人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度； b 一期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致 某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判 断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 有可能产生强大的激励力。 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望 通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会 有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会 有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上 的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工 作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希 望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性尉、资 历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的 程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同， 能激发出的工作动力也就不同。 对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般 的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某 一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之 间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心 理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量； 而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效 价相适应。 4 3 中国传统激励方式 4 3 1 情感满足激励法 激励下属并同意其所思所想所为。中国古代的管理者通过满足下属生存和发 展特别是心理情感的需要，使之与自己成知己，甚至至交，从而使“士为知己者 死”。情感需要的满足、人际关系的和谐、人情浓郁，都成为组织向心力的来源。 中国是个典型的讲究“人情”和“关系”的国度。又由于几千年的封建统治 思想的根源，对上下忠诚、哥们义气、朋友豪爽等人际关系有着别样的情节。很 多的激励方式以现代的管理理论难以解释，而以中国特色的情感满足解释就很容 易理解了。 中国的这种激励方式在事业单位、国营企业、私营企业还在大量广泛的应用， 我们必须引起重视。同 0 5 2 0 2 5 3 1 9 邦宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 5 b 公司的访谈实证分析 b 管理咨询公司是国内一家知名的管理咨询公司。致力于中国咨询业的发展 和民族经济的昌盛。至今，b 管理咨询公司已占据了战略咨询这一高点，同时侧 重战略实施中的组织、人力、营销和财务体系的建立，并积极推动企业信息化和 企业文化建设。 b 管理咨询公司作为国内较早注册的管理咨询专业机构，先后为国内数百家 企业提供过一流的咨询服务，其中近三分之一为国内5 0 0 强或上市公司，积累了 丰富的管理咨询经验，公司依托中国资讯网和丰富的咨询实践，现已建成汽车、 医药、家电、商贸、i t 、房地产、通信、电力等行业数据库；利用丰富的信息资 源，公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系， 从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。同时，完善的内部质量控 制体系使我们的咨询报告更具有时效性和科学性。 人才是咨询业最重要的资本，b 管理咨询公司非常重视人才队伍的建设，通 过合伙人制度吸引优秀人才的加盟。公司拥有一支以国内外名校的mba 毕业生 为主组建的二百多人的咨询队伍。很多咨询师有着大中型企业高层管理经验，形 成实战派、学院派、咨询派的有机结合，相互补充，相互融合。 作为中国知识服务业的一面旗帜，b 管理咨询公司把为中国企业的成长与变 革提供时效性的解决方案，并进而成为推动中国企业成长的重要推动力量作为自 己的使命，公司愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业。 5 1 公司访谈和相关数据统计分析 在2 0 0 7 年7 月份下旬，笔者有幸获得许可，访谈了b 咨询公司各个层面的 员工和领导，从多个角度了解了公司里知识型人才流失的深层次的原因。从管理 的多个层面挖掘背后的一环扣一环的关联。从而可以发现，人才流动只是冰山浮 在水面上很小的一个表象。要想从根本上寻找对策，必须采取系统的解决方案。 访谈过程中，公司的员工从各个层面看到了公司存在的问题，这些问题的逐 渐积累，导致员工工作压力增大，工作效率降低，综合满意度下降，最后导致了 用“脚来投票，决定去留”。 访谈时为避免直接切入谈论“人员流动率”的敏感话题，笔者有意识地将之 隐藏在一个更大的主题之下。从访谈“管理中存在的问题”将话题铺开，再逐层 剥笋一样把问题深入。由于问题涉及面较广，访谈的内容详见附录。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 邦宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 现将访谈的情况和分析统计的结果展示如下： 5 2 问题初步剖析 1 、访谈意见次数统计 针对前面意见汇整一到十七项当中，可以得知被访谈者相对关心的话题，以 及他们认为需要改善的地方有哪些。在图中，访谈者相较关心的主题意见前五名 分别为：员工培训、人员流动、项目管理、企业文化与管理理念、以及绩效考核 与管理，这说明这些问题是员工相对较为关心的，且需要改进的地方比较多( 见 下图与下表) 。 图5 1 ：访谈意见次数统计图 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 2 、整体公司组织与项目管理问题 由于公司扩张迅速，以及整体的组织与核心团队的种种问题，导致公司的战 斗力无法得到完全的发挥，一方面无法体现公司人才的价值，另一方面则无法支 持与满足项目组的需求( 如图5 3 所示) 。 图5 3 ：企业总部与项目管理问题 口研发管理 口知识管理 口项目管理 口人力资源管理( 包含：培 训、用人、晋升与职业发 展等) 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 6 4 构建出“以人为本”的企业文化。 知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环 境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多有价 值的工作成果。b 公司采取系列“以人为本”的管理方法。比如实行弹性工作制， 由于公司业务是按项目制管理，知识型员工下项目期间不用到公司上班，可以自 由安排学习和休息时间，这样员工一年最多有半年的休息时间，对于在项目期间 加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。还有在公司内部没有级别 的高低，刚进入公司的新员工与首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被 管理者，可以以各种方式进行交流。最近，b 公司实行了午餐会制度，公司高级 合伙人定期与员工共进午餐，交流思想，发表意见。首席合伙人曾经说过：“给 员工选择权就是对员工最大的尊重。”在b 公司，员工有选择上不上项目的权力， 也有选择上什么项目的权力。项目组组成完全是凭员工自愿，这样员工可以选择 自己喜欢或是擅长的项目，这同样是“以人为本”的最好体现。 知识型员工在精神和情感方面有着较高需求，用马斯洛的需求层次理论分 析，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。在b 公司，合伙人和行 业专家经常有机会代表公司参加各类研讨会、论坛、大型会议、沙龙等，并且有 机会给企业和高校做培训。通过这些，知识型员工扩大了社交圈，体会到了受人 尊重的感觉。在情感激励方面，公司定期举办各种活动，比如。全家福旅游”等， 加强与员工情感之间的交流。每逢过年过节时公司会寄礼品到员工家中，并附上 首席合伙人写的慰问信。这些情感交流加深了知识型员工的归属感，起到了很好 的激励效果。 6 5 当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想，我们 所能做的是理解、接受和祝福。 像b 公司这样的国内知名咨询公司，在某个阶段失去某些人是再正常不过的 事，而这种“失去”也不大可能给公司造成长期的、毁灭性的影响。另一方面， 企业的成功通常都依托于产业的繁荣。公司培育出的人才，即便未来离开，也仍 会在产业内发挥光热。或许某一天，这些人管理或效力的公司会与b 公司竞争， 但这并不值得惊奇或是愤怒一毕竟，他们曾经为b 公司创造过价值。国外知名 的咨询公司如麦肯锡、贝恩、波士顿等都建立了“校友库”，他们把曾经在公司 共事过的同事离职后列入校友库，关心并保持联系。这些人将是公司强大的市场 营销队伍和人脉网络，间接地继续为公司创造价值。这种模式值得在中国的咨询 公司进行推广。 0 5 2 0 ”3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 高层管理队伍，以再提升企业整体战斗力。另外，企业文化也需要持续宣导 与落实。 核心团队的人才盘点 核心团队的职业发展规划 企业文化建设座谈会 将企业文化进行宣导培训，并灌输到新人培训课程与员工手册等，确保 员工了解企业文化 4 l 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑字咨询公司知识型人才流动因素浅析 期、不同情况、不同对象采取个性化的对策。这样才能有效激发员工的工作 积极性，提高业务质量。 7 2 不足之处 由于咨询公司的人员组成复杂，业务分散。访谈时虽然已经考虑了样本 的代表性，但由于很多人员在外地执行项目，无法一一了解。在访谈样本的 选取上存在一定偏颇。同时由于时间和机会的局限，不能从咨询公司服务的 客户那里获取第三方的观点，所以观点上可能略显主观。另外，由于笔者的 理论水平和生活经验有限，论文某些部分如对中国特色心理的剖析还不够深 入，还需要进一步深入生活，体会咨询人生，方能有更深刻的见解。本文还 有待继续深挖、丰富和提高。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 附录 附录一访谈详细数据 ( 说明：考虑保密原则，部分描述和数据做过处理) 一) 、概述 1 、访谈时间： 2 0 0 7 年7 月2 4 日一3 0 日 2 、访谈人员： 被访谈人员：副总裁、总监、主管、项目组经理与顾问等相关人员，共计 2 1 位。 二) 、访谈意见汇整 一、经营战略( 4 人) 序观点代表意见次数 l 新事业 1 事业部聚焦行业 4 部优势 2 2 0 0 6 年年底在年会时提到转型，成立事业部， 对这种模式较认可 3 赞成事业部的建立，因为事业部凝聚了有能力 的员工2 2新事业 1 事业部和总部之间怎样的模式是否有利于各自 3 部问题发展( 分配机制、事业部之间的竞争) 2 公司和事业部借人的问题导致不必要的浪费和 矛盾 3 推出事业部的时间( 晚了一年) 和力度不够 3 隐忧 1 公司在做多方面的尝试( 业务模式、人力咨询 3 等) ，进行创新创业模式，但可能还没有很明确 的目标。 0 5 2 0 2 5 3 1 9 郑宇咨询公司知识型人才流动因素浅析 2 不只是在原有渠道咨询产品，未来要加强品牌 与战略咨询 3 咨询本身就是时尚的产业，要不断地包装产品， 有个业务惯性 正向：4l 有待改善：6l