（工商管理专业论文）制造资源计划原理在宝东公司的应用.pdf

中文摘要 本文在对宝东公司的 现状进行调查分析的基础上， 在石家庄宝东电子有限 公司内部提 出并部分实施 了制造资源计划的部分原理模块的功能: 1 .需求相关性 这是后面进行所有工作的 基础，阐明了彩色芯柱的各原材料的需 求相关性 2 .订单管理 客户订单是企业销售工作的重要环节是编制主生产计划的前提。 3 .预测管理 通过观测法及统计法对销售情况进行预测。 4 . 销售管理 通过对销售计划、销售产品、销售地区、销售客户各种信息的 统计， 进一 步对销售数量、 金额、利润、绩效、客户服务 作出全面的分析。 5 . 主生产计划 主生产计划是以生产计划、预测和客户订单为输入、安排将来各周期中 提 供的产品种类和数量。 将生产计划转换为产品计划， 它是一个详细的 进度 计 划。 6 .库存控制 库存是为物料的 储存而建立的，它是企业的 基地，库存的多少直接影响到 资金占 用， 物流管理等工作， 本文着重对几种库存方法进行了定量比 较， 并 选出了较适合宝东公司实际情况的库存控制方法。 7 .物料需求计划 它是主生产计划在较短时间的具体体现， 它是以主生产计划为基础的。 8 .采购管理 主要工作是确定合理的定货量、 选择优秀的供应商和保持最佳的安全 储备。 9 .能力需求计划 根据生产任务量，结合工艺路线、工艺工时定额及设备能力等经计算、 测 算得出能力需求计划。 1 0 .制造部控制 即现场控制，制造业的重心是制造现场， 几乎所有工作都要落实到现场控 制 。 最后对在宝东公司实施上述工作后的效果进行预测并对宝东公司在现在实 施部分制造资源计划原理的基础上如何进一步发展进行设想、展望。 关键词:制造资源计划应用计算机办公网展望 abs tract o n t h e b a s i s o f i n v e s t i g a t i o n 。 日 第一章宝东公司现状及面临问题诊断 1 . 2 机构 宝 东 公 司 机 构 图 总 经 理 副总经理副总经理 总 仁 程师 设施资源部制造部i i技质部市场部 办公室财务部 计划考核 供应土管 销售土管 技质土管 生产土管 检验矶长 技术员 芯柱从长 材料班长 设备保全 出 会 纳1计 劳资 内勤 库管员 业务员 材检员 hll检员 检验员 操作卜 操作f 检验员 业务员 图 1 - 2 妇. 3 职责 岗位职责: 1 、公司级领导: 1 . 1 总经理 第一章宝东公司现状及面临问题诊断 1 . 1 1 管理 对象与范围 直接对董事会负责， 对董事会决定后的日 常经营管理中的年度计划、机构设置、人 事变更、 经营策 略等作好管理实施， 并按规定就重大事x17 . 向 董事会报告。提出建议等。 1 . 2中方副总经理 1 . 2 . 1 管理对象 与范围: 公司日常事务管理、生产作业流程、配置、生产方式与进度控制、设备控制、作业 环境协调等。 1 . 3日方副总经理 1 . 3 . 1 管理对象万 范围: 作为日方代表负责公司经营策略、基础建设、质量管理、经营管理等。 1 . 4总工程师 1 . 4 . 1管理对象与范围: 公司工艺技术管理、 质量管 理、新 产品开 发、 技术改造、计量管理等. 部门职责: 2 . 1 技质部: 2 . 1 . 1 质量管理: 2 . 1 . 2 计量管理: 2 . 1 . 3 产品设计与综合管理: 2 . 1 . 4 新产品研发及工艺定 型。 2 . 2制造部: 2 . 2 . 1 综合计划与综合统计: 2 . 2 . 2 , 1); , 过程竹理: 2 . 2 . 3 工艺技术管理: 2 . 3市场部: 23 .1 物资供应与管理: 2 . 3 . 2 产成品、 半成品 销售与管理: 2 . 4 办公 : : 略) 2 . 5 贝 才 务部: ( 略) 2 . 6 设施资源部: ( 略 ) ; 1 . 4 产品工艺流程 第一章宝东公司现状及而临问题诊断 玻环 竹排气管 v i 异 f 材检 图 l 第二章制造资源计划概念及发展 第二章 制造资源计划概念及发展 第一节制造资源计划 ; 1 . 1 概念 制造资 源计划简 称 m r p - i i 它是 m a n u f a c t u r i n g r e s o u r c e s p l a n n i n g 的 缩写， 说到 制造资 源计划就不得不提到mr p 。早在上世纪2 0 年代，在产业界形成了制造资源计划的前身mr p 的 基 本思想。 所谓m r p 是m a t e r i a l r e q u i r e m e n t p l a n n i n g 的缩写，即 材料需 求计 划。 它是生 产企 业编制生产 作业 计划的重 要技 术。 m r p 根据 主生 产计划 ( m o p ) 要求的 生 产产品 数 据和时 间 ，按照 物料清单 ( b o m ) 给定 的每台 件数及生 产提前 期， 库 存管理提供的 可用数 量以 及生 产 监控、生产统计提供的在制品数，按反工艺路线顺序计算出某种产品需要什么部件和材料， 以及需要的数量和时间。由于产品结构的日益复杂及用户订货合同经常变化，所以在当时仅 用手工方法来进行如此数据量大，耗时长的重复计算是难以实现的，因而仅仅是一种思想方 法 。 到6 0 年代中期，由于计算机的推广使用及相关需求概念的提出，使 mr p又重新复苏， 并由狭义的mr p 发展为广义的 m r p a 狭义的mr p 系统是以 优先计划为核心， 而广义的m r p 包括优先计划、优先计划管理、能力计划、能力计划管理等内容为核心的闭环 m r p系统， 实际上也是一个综合性的生产管理系统。 8 0 年代初，mr p 的思想深得广大工业界的承认，应用 mr p 系统的企业按几何级数迅速 增长。人们还不断地扩展 mr p的功能，把它和企业内财务、经营、生产、制造等相结合， 逐步形成了 综合性的制造资源计t ( m a n u f a c t u r i n g r e s o u r c e s p l a n n i n g ) ， 它的 英文缩写 就是 m r p ，为了区别于前面谈到的材料需求计划，人们将后者简称为mr p - i i o 当今的 mr p - i i 概念包括了对企业所有制造资源:人力、设备、物料、资金等进行管理 和控制。它既包含 m r p ，又包含整个企业资源的管理。mr p 一是一个从生产计划到资源需 求的闭环系统。当市场改变，需要调整计划时，运用仿真，就可以对工厂各项资源作出快速 的决策和处理，以便获得最优的管理效果。因此 mr p 一是一种具有管理理论基础，建立在 信息技术之上的工具，能有效地提高管理水平和企业的经济效益。m r p - 1 1 为进一步发展计 算 机集成制 造系 统 ( c i m s ) 奠定了 基础。 总之，制造资源计划是以物料需求计划 mr p 为核心，覆盖整个企业生产活动所有领域， 有效利用资源的生产管理思想和方法的人一 机应用系统。 第二章制造资源计划概念及发展 夸 12 特点 m r p h的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素 质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。 ( 一)计划的一贯性与可行性 ( 二)管理的系统性 ( 三)数据共享性 ( 四)动态应变性 ( 五)模拟预见性 ( 六)物流、资金流的统一 以上几个方面的特点表明，m r p n是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制 造业企业整体效益的有效管理模式。 第二节制造资源计划发展变革 就如任何一种管理思想模式一样，m r p - i l 这一理论也有其自身的雏形、发展、成熟、提 高阶段: ( 一 ) 管 理信息系 统阶段( m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n s y s t e m , m i s ) ( 二) 物料需 求计 划阶段( m a t e r i a l r e q u i r e p l a n n i n g , m r p ) ( 三) 制 造资 源计 划阶段( m a n u f a c t u r e r e s o u r c e p l a n n i n g , m r p - i i ) ( 四 ) 企业资 源计 a阶段( e n t e r p r i s e r e s o u r c e p l a n n i n g , e r p ) ( 五) 电子商务时代的e r p 第二 章 制造资源计划概念及发展 从以 上发展过程可看出随着企业的自 身发 展，e r p将更能发挥其作用， 适应企业内 、外 部的 变化及更高要求。 那么， 是不是对一 个企业来讲e r p 就是 优于m r p - i i 呢? 能否说有了e r p 就不再需要 m r p - n了 呢?对具体 企业来 讲，是 一步到位还是 稳扎稳打? 成了 一个 很重要的问题。为解决好此问题还得从两者间的关系着手分析。 总之，管理模式的发展主要经历了以下几个阶段: m rpmr p- i i lj e rpe 一 e rp 第三节制造资源计划与 e r p 的关系 m r p - i i 是e r p 的重要组成 行h一八0 116j m r p 解决了企业物料供需信息 集成， 但是还没有说明 企业的 经营效益。 m r p i i同 m r p 的 主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“ 物料计划“ 带来的效益， 实现物料信息同 资金信息集成。 衡量企业经营效益首先要计算产品 成本， 产品成本的实际发 生过程， 还要以m r p 系统的产品结构为 基础， 从最底层采购 件的材 料费开 始， 逐层向 上将每 一件物料的材料费、人工费和制造费 ( 间接成本 )累积，得出每一层零部件直至最终产品的 成本。 再进一步结合市场营销， 分析各类产品的获利性。 m r p n 把传统的 帐务处理同发生帐 务的事务结合起来， 不仅说明帐务的资金 现状，而且追溯资 金的 来龙去脉一例如将体现债务 债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉 集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义“ 事务处 理 ( t r a n s a c t i o n ) “ ， 使与生产相关的财务信息直接由 生产活动生成。在定义事务处理相关 的会计科目 之间，按设定的借贷关系，自 动转帐登录，保 证了“ 资金流 ( 财务帐) 同” 物流 ( 实物帐)“ 的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。 e r p 是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。 传统的m r p i i 系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是 e r p系统不可跨越的重要 组成。所以，m r p ii的信息集成内容既然已经包括在 e r p 系统之中，就没有必要再突出m r p i i e 形象地说，m r p i i 己经， 融化 在e r p 之中，而不是 不再存在 。 总 之，从管理信息集成的角 度来看， 从 m r p到 m r p i i 再到 e r p ， 是制造业管理信息 集成 第二章制造资源计划概念及发展 的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。 3 . 2 e r p 同 m r p - i i 的区 别 世界 经济形势、 管理思想和信息技术都是在不断发展的。随 着全球化经济的形成，以 面 向企业内部信息集成为 主的 m r p i i 系统已 不能 满足企业多元化 ( 多行业) 、 跨地区、多 供应 和销售渠道的 全球化经营管理模式的要求。 进入 9 0 年代， 随着网 络通信技术迅速发展 和广 泛应用， 一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管 理信息系统层次- - e r p迈进。 需要 再次 指出的是一 mr p i i 不是” 过时了” ，而是” 不够了” ，不能满足新形势的需求了。 e r p 是由美国加特纳公司 ( g a r t n e r g r o u p i n c . ) 在 9 0 年 代初首先提出的， 那时的e r p 概念的报告， 还只是根据计 算机技术的发展和供需链管理， 推论各类制造业在 信息 时代 管理 信息系统的 发展趋势和变革; 当时， i n t e rn e t 的 应用还没有广泛普及。随着实践和发 展， e r p 至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是 e r p同mr p i i 的主要区别: ( 一 )e r p 是 一 个面 向 供 需 链 管 理 ( s u p p ly c h a in m a n a g e m e n t ) 的 管 理 信 恳 集 成。 ( 二)采用计算机和网络通信技术的最新成就。 ( 三) e r p 系统同 企业流程再造 ( b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ， 简称b p r ) 是密切 相关的。 e r p侧重于各种管理信息的集成，而 c i ms( 计算机集成制造系统)侧重于技术信息的 集成，它们之间 在内容 上有重叠但又是互补的关系。制造 业是否实现 e r p系统，什 么时候 实现，取决于企业的 性质、规模以 及发展和经营战略的需要。但是不论如何， 都应从 e r p 的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为 制造业 信息 化建设的第一步， 从实施 m r p ii入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。 第四节制造资源计划的 适用 条件及作用 4 . 1 适用条件 m r p - i i 系统既是一种处理逻辑， 又是一种方法， 也是一种管理哲理。m r p - i i 系统功能范围 涉及到企业人力、资金、物料、时间、设备、制造、方法和信息， 是一个功能与信息集成的 系统。m r p - n 系统原理 指出: 建 立与应用 m r p - n ， 必须具备一 份主生产计划、 唯一 的物料 号、 一个物料清单和完整的库存记录。不错， 这是应用 m r p - n系统的最基本条件， 缺乏这些基本 条件就谈不上应用 m r p - 1 1 。但是， 当企业正在实施与应用 m r p - i i 时， 前提条件恐怕就不仅上 第二章制造资源计划概念及发展 述四条。 值得我 们重视与关注的要首推企业中的数 据、组织机构和管理准则， 而数据是三者 之首。 人们一般都知道， 企业中的资产是有价值的， 它受到人们的 保护、保值和增值。同样， 企业中 的 数据也是一项资产， 它是一种“ 无形管 理资产 ， 应象企 业资产一样受到管 理人员 和高 层领导 的重视、 保护、保 值和增值。但是， 事实却 往往相反， 在对待管理数据这个问题上， 一直没有 受到企业领导、 技术人员、 管理 人员、 经济人员的高 度重视。在企业中管理 数据存在着不标 准、不统一、不规范， 表现在部门 之间同一数 据不一致: 有的数据书写不规则; 有的以 部门 业 务为单 位确定数据; 有的数据只有名 没有 代号; 有的 数据出现同义性等等。 出 现这 些问 题的原 因 ， 一是缺乏严格的数据标准化、 统一化、 规范 化的 管理标准; 二是缺乏数据 代码化的思 想 ; 三是缺乏 共享使用数据的观念: 四 是数据源头缺乏严格的 准则控制。数据不准 确问 题， 长期以 来在企业中根深蒂固， 这在人工管 理系统中己 成习 惯。 但实 施应用 m r p - 1 1 系 统就 与人工管理 截然不同 ， 计算机 只有在” 理想” 的条 件下 才能 发挥作用， 所谓 理想” 就是指 数据准确、 完整、 及时， 否则计算机就会错误运算并带来失败的 结果。我们在对待数据问题上 ， 应当与企业” 资 产“ 一样， 把它摆在“ 第一位置” 。 另外， 成功应用 m r p - h 的决 定因素还是人， 是人的 行为与意识的投入。企业高层领导不 仅要亲自介入而且还要关注与引导专职人员的全力投入， 在组织、方法和策略上强调发挥人 的积极 一 h 系统是一个人机系统， 使用信息、 提供信息、改变信息和获得效益的都是人， 人在 m r p - n 系统应用中是一个最具活力的因 素， 能起主导作用和有应变能力， 拥有最高 级别的 优先 级， 我们应当充分调动这个优先级。但是， 在某种情绪阻碍或某种因素制约的状态下， 它会出 现副作用， 因此， 在实施应用m r p - 1 i 系统中， 人是非常关键的因素。 夸 4 . 2 实施制造资源计划的作用 我国制造型企业由于长期受经济体制的束缚和潜移默化的影响，管理方法相对落后，内 部管理混乱，资源浪费严重，生产效率不高，多投入少产出，这是许多企业所面临和圣待解 决的问题 。要想彻底改变这种落后的局面，学习国外的先进生产管理技术是十分必要的。 m r p i i 系统具备一定的模拟功能， 模拟将来物料需 求而提出任何物料 缺料的 警告: 模拟 生 产能力需求， 发出 能力不足的警告。这些警告为管理者提供了必要的 信息并争取了时间， 使管理者能及时地进行准备和安排。杰出的 mr p 1 1 专家 r . d . g a r w o o d曾经说过:“ 只要有足 够的时间和金钱，制造业能够生产任何产品。 ”这是因为 mr p i i 这个有效模拟工具能够及时 地为工 厂企业提 供必要的信息。 国外大量实施运行 mr p 一的结果表明，使用计算机辅助企业管理，可大大提高管理工 作效率，保证按期交货，增强产品市场竞争能力，提高企业应变能力，降低库存资金、加谏 第二章制造资源计划概念及发展 资 金周转， 缩短生产周期， 提高 设备利用率，降 低产品 成本， 提高企业管理水平都取 得明 显 的经济效益。根据美国 a p i c s 学会统计，它可为企业带来如下经济效益: a.库存降低 3 5 % b 、拖期交货减小 8 0 % c 、采购提前期缩短 5 0 % d 、停工待料减小6 0 % e 、制造成本降低 1 2 %f 、管理人员减小 1 0 % g 、提高生产能力 1 0 - 1 5 % 市场竞争是推动组成 mr p - 1 1 成功应用的原动力，mr p 一 的应用也必然会给企业带来巨 大的综合效益: m r p - 1 1 为规范企业基础管理提供了 科学思想: m r p 一管理模式计划与控制， 物料、资 金和信息流的高 度统一，要提高企业的管理水平，实施 m r p 一管理模式，就必须首先接受 m r p - 1 1 的管理规则，才能有效实 施m r p - 1 1 和提高的 管理水平。 mr p - 1 1 为规范和管理企业数据提供 了有效方法:m r p - 1 1 实施基于准确及时的基本数 据，因 此， 应用mr p - 1 1 必然会规范 化企业的基本数据，并保 证基本的正确性和即时 性。 mr p - 1 1 为企业信息管理提供了科学手段:mr p - 1 1 中的数据统一、准确和即时，并及时 加工、分析、统计处理 之后，向决策 者提供综合分析数据和图表，提高了决策的准确 度、 有 效 性、 及时 性、预见性、 各种生产经营效益分析能力和控制能力。 第五节制造资源计划的实际应用 夸 5 . 1 国外 m r p - i i 的开发应用情况 国外 mr p - 1 1 开发应用情况经过 2 0多年的历程，mr p - 1 1 技术已在各发达国家得到迅猛 发展. 其应用的范围也越来越广， 不再仅仅局限于制造业。到 9 0年代初期， 世界市 场己 有 3 0 0 多种不同形式和用途的mr p - 1 1 软件产品，各国也都相继产生一批专门从事 mr p - 1 1 商品 软件开发的公司。 在美国，仅 1 9 9 0 年， m r p - 1 1 软 件的年收入就超过了 1 4 亿元，并 且还以 年平 均增长 率 为 9 . 1 %的速度增长， 1 9 % 年达到 2 3 亿美元。 到目前为止， 全美国己安装了多达 5 万套 mr p - 系统，开发与销售 mr p - 1 1 软件产品的公司多达 3 0 0多个，并且一家公司往往能提供可运行 在 1 -3种 机型或 在多个操 作系统环境 下使用的产品 。例 如美 国 i b m/ m a c a m 的 m a p i c s / x a 3 . 0 . s s a ( s y s t e m s o ft w a r e a s s o c i a t e s ) 的b p i c s 6 . 0 . j d e 的j d e . ms a ( m a n a g e m e n t s c i e n c e a s s o c i a t e s , i n c ) 、 德国s a p 的r 3 之m r p 一产品， 在 世界各 地s i xa9 !1 安 袋应at从事生产中各种数 据分析、研究， 对生产管理的决策、监督、 计划制订及更改提供及时信息方面的工 作 少。 ( 六) 成本管理差:目前国内多数企业实行计划成本、费 用分摊来计算产品成本， 甚至由 上 层领导的旨意修改成本，使企业在同一经营期间，盈亏差别甚大，人为因素太多。 另外在m r p - 1 1 实施过程中，还要 避免两 个极端:一是不 顾企 业的具 体情况， 全盘套用; 二是否定国外软件不适合国内企业，投入大量人力、物力 自 行开发 ( 相当普遍) 。 第六节如何实施制造资源计划 在引入 m r p - 1 1 系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为， 实 施的成败最终决定 着 m r p - 1 1 效益的充分发挥。 据不完全统计， 我国目 前已 有近千家企 业 购买了 m r p -i i / e r p软件。 而在所有的 m r p - n 系统应用中， 存在三种情况:按期按预算 成 功实 施实 现系统集成的只占1 0 % - 2 0 % ; 没有实现系统集成或实现部分集成的只有 3 0 % - 4 0 % ; 而失败的 却占 5 0 % 。并且在实施成功的 1 0 % - 2 0 % 中 大多为 外资 企业。 如此令 人沮丧的事实 无 疑向 我们表明: m r p - 1 1 实施情况已 经成为制约 m r p - 1 1 效益发挥的 一大瓶颈因素。由此， 我 们得出:企 业的 m r p - 1 1 项目 只有在一定科学方法的 指导下， 才能够成功实现企业的 应用目 标。 一个典型的m r p - n实施进程应包括以下几个阶段，如图所示: m r p - h实施进程简图 前 期 准 备 需 求 分 析 确 定目 标 实 施 准 备 新系统调试 试运行 切换 新 系 统 模 拟 运 行 图 2 - 1 第二章制造资源计划概念及发展 互 6 . 1 项目的前期工作 ( 软件安装之前的阶段) 这个阶段非常重要，关系到项目 的成败，但往 往为实 际操作所忽视。这个阶段的 工作主 要包括: 领导 层培训及 m r p - i i 原理的培训。 主要的培训对象是企业高层领导及今后 m r p - i i 项 目 组人员，使他们掌握 mr p - i i 的基本原理和管理思想。这是 mr p - i i 系统应用成功的思想 基 础。因为 只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用 者， 真正了 解企业的需求，只 有他 们理解了mr p - i i ， 才能判断企业需要什么样的 mr p - i i 软件， 才能更有效率的运用mr p - i i e 企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用 mr p - i i 的思想对企业现行管理的 业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目 标， 并规定评价实现 目 标的标准。 这里会用到在下一个部分里将要阐述的业务流程重组方法。 需求分析，确定目标。企业在准备应用 mr p - i i 系统之前，还需要理智地进行立项分析: 一企业是不是到了该应用 mr p - i i 系统的阶段? 一企业当前最迫切需要解决的问题是什么，mr p - i i 系统是否能够解决? -mr p - i i 系统的投资回报率或投资效益的分析? 一 在财力上企业能不能支持m r p - i i 的实施? 一上 mr p - i i 的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目 标? 一 基础管理工作有没有理顺或准备在上 m r p - i i 之前 让咨 询公司帮助理顺、人 员的素 质 够不够高? 一然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上 mr p - 1 1 项 目的正确决策。 软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对 企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研。这我们在需求分析阶段已经完成:知彼，就 第二章制造资源计划概念及发展 是要弄清软件的 管理思 想和功能是否 满足企业的需 求。这两者是相互交 织进行的，可以通过 软件的 先进的管 理思想来找出 企业现有的管 理问 题， 特定的软件则可能由于自 身的原因，不 能 够满足企业一定的 特殊需求，也需 要一定的 补充开发。去此，还要了 解实施的环境.这里 的环境包括两个方面:国情 像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等) 、行业或企 业的特殊要求。 根据这些来运行流程和功能，从 “ 用户化” 和 “ 本地化” 的角度来为 m r p - i i 选型。 互 6 . 2 实施准备 ( 包括数据和各种参 数的准备和设置) 这一阶段要建立的 项目 组织和所需的一些静态数据可以 在选定软 件之前就着手准 备和设 置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作: ( 一)项目组织 r p - i i 的实施是一个大型的 系统工 程，需要组织上的保证， 如果项目的组 成人选不当、 协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层 的组长都是上层的成员。 ( 1 )领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要 注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。 ( 2 ) 项目 实施小组，主要的大量的 mr p - i i 项目 实施工作是由他们来完成的，一般是由 项目 经理来 领导组 织工作，其他的 成员应当由 企业主要业务部门 的领导或业务骨干组成。 ( 3 )业务组，这部分工作的好坏是 mr p - i i 实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业 务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对 mr p - i i 系统的掌握，寻求一种新 的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规 程和准则。还包括基层单位的培训工作。 ( 二)数据准备 在运行 m r p - i i 系统之前，要准备和录入一系列基础数据， 这些数据是 在运用系 统之前 没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息， 还包括了 一些参数的设置，如系统安装 调试所需 信息、财务信息，需 求信息等等。 ( 三)系统安装调试 在人员、基础数据己 经准备好的基础上，就可以 将系统安装到企业中 来了，并 进行一系 列的调试活动。 ( 四)软件原型测试 这 是 对 软 件 功 能 的 原 型测 试 p r o t o ty p in g ) ， 也 称计 算 机 模拟 ( c o m p u t e r p ilo t ) 。 由 于m r p - 系统是信息集成系统， 所以在测试时， 应当 是全系统的测试，各个 部门的 人员都 应该同 时参 与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出 不足的方面， 提出 解决 第二章制造资源计划概念及发展 企业管 理问题的方案，以 便接下来 进行用户化或二次开发。 6 . 3 模拟运行 这一阶段的目 标和相关的任务是: 模 拟运行及用户 化。在基本 掌握软件功能的基础上， 选择代表产品，将各种必要的 数据 录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决 方 案。 模 拟 可 集中 在 机 房 进 行 ， 也 称 之 为会 议 室 模 拟 ( c o n fe re n c e r o o m p i lo t ) . ( 一) 制定工作准则与工作规程 进行了一段时间的 测试和模拟运行之后， 针对实 施中出 现的问 题，项目 小组会提出一 些 相应的解决方案， 在这个阶段就 要将与之对应的工作 准则与工 作规程初步制定出 来， 并 在以 后的实践中不断完善。 ( 二) 验收 在完成必要的用户化的工作、 进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审 批和 验收通 过，以 确保m r p - i i 的实施 质量。 6 . 4 切换 这要根据企业的条件来决 定应采 取的步骤， 可以各 模块平行一次性实施，也可以先 实施 一 两个模块。在这个阶段， 所有最终用户必须在自 己的工 作岗 位上使用终端或客户机操 作， 处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应 用模拟看待 ( l i v e p i l o t ) ， 但时间不宜过长。 6 . 5 新系统运行 一个新系统被应用到企 业后， 实施的 工作其实并没 有完全结束， 而是将转入到业绩评 价 和下一步的后期支持阶段。这是因 为我们有必要对系统实施的结果作一个小 结和自 我评价， 以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场 竞争形势的发展，将会不断 有新的需求提出，再 加之系 统的 更新换代，主机技术的 进步都会 对原有系统构成新的 挑战， 所以， 无论如何，都必须在 巩固的 基础上，通过自 我业绩 评价， 制定下一 目标，再进行改进，不断地巩固和提高。 mr p - 1 1 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如不能消除质量退货的 第二章制造资源计划概念及发展 问 题。当然， 训练有素的m r p - i i 用户可迅速查出问题的症结所在并 予以 解决。 以上我们就对 mr p - i i 的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一 个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段， 否则，只能是事倍功半。值得注意的是， 在整个实施进程中， 培训工作是贯彻始终的。 我们只是对第一个阶 段的 领导层培训和m r p i i 原 理 培 训 作了 详 细 的 介 绍。 而 那些 贯 穿 于 实 施 准 备、 模 拟 运行 及 用 户 化 、 切 换 运 行 、 新系 统 运行过程中的有关培训， 如软件产品 培训、 硬件及系统员培训、 程序员培训和持续扩大培训 也都是至关重要的。这个道理， 应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者， 只有他们对相关的 mr p - 1 1 软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统 最终的顺利实施和应用。 第三章制造资源计划的实话准备及规划 第三章制造资源计划的具体实施及应用 第一节前 期 准 备 了 解了 前面所述的相关原 理及工作方法，开始 着手准备 工作，正如管理工作的精髓可概 括地称为 计划、 组织、 领导、 控制一样。要想实施好制造资源计 划的准备，同 样离不开这四 项基本职能。 考虑到宝东公司 的实际情况， 完整地引进成套的 制造资 源计划软件不太符合现 实条件， 要想达到目 的应该走以 学习其精髓。 走自 主开发为 主的 道路，先从局部模块入手， 不能盲目 求大求全。同时要考虑把是否易见效、易 操作当作 判断 工作内容轻重缓急的标准， 并兼顾人员素质接受程度。明确了这个指导原则在公司内部 着手进行了以下的前期准备工 作: ( 一) 实施确认: 公司高 层取得共识 后，通过公司内 部文件形式， 对局部实施制造资源计划的准备、实 施 工作 进行 确认通过，为以 后在全公司 全面实 施制造资源计划 积累经验、 锻炼队伍、 培养人 才， 并在管理层形成统一的认识。 ( 二) 建立机构: 成立了兼职的制造资源计划实施准备项目小组，小组成员如下: 组长:总经理 副组长:日方副总、中方副总 组员:市场部部长、技质部部长、制造部部长、产品技术员 ( 三 ) 培训分析和计 划: 在确定教育和培训的范围、 技术、进度和预算等工作后， 制定了有效的、 可操作的过程 计划，并由项目小组监督实施。 主要过程步骤计划如下: 第三章 制造资 源计划的实施准各及规划 裹 3 - t教育和培训计划表 序号步骤目的输出 i 前期准备命令、机构、 计划、备 忘录 2 启动会议使全公司人员了解项目的日标和 进 程 会议纪要 3 局部模块设 计、集 成、安装 软件和系统文 档 4 理论知识及应用 的 培训活动 使各部负责人和关键分供方了解 软件及 m r p - 1 1 原理的应用和相 关概念 5 现场诊断检查检查现场管理情况现场诊断报告 6原型准备明确详细范围、文件及应用，建立计划 7 主要负责人培训 有针对性地培训部门负责人 8 建立原型框架测试实施部分的软件系统和业务 系统， 确定组织机构、 作业流程、 控制和软件的修改 各阶段计划 9 现场模拟测试 使用现场部份数据进行系统测试 以便确认原型框架实用性 测试报告 1 0 培训分供方及有关 客) h 对 分 责等 ! 供方进行新政策、过程 、职 x1 1 培训交流 i 1 系统实施确保人员、 政策、 过程、软件、 硬件、数据库和一切必备的4 1 三 备 工作、实施工作 1 2 完善实施系统并提 供永久支持 实施后的维护和支持 验收各忘录 1 3 跟踪系统运 行结果 并进一步改进完善 评审项日是否达到预定的日标 效益备忘录 ( 四)制定项日 务 忘录: 作为前期 准备j作完 成的标志，在完成了上 述工作后， 制定了 项目 的备忘录包括交流并 落实 该项 目 范围、采j l 的原则、最终 目标、评价验收标准等工作。 考虑到该 项目 的复杂程度， 结合宝东公司的实际 情况， 木文按制造资源计 划原理 依功能模块 进行重点阐述，尤少 着重从影响较大的预测、库存控制等模块进行详细论述并得出适合宝东 公司实际情况的方法、模型，最后对如果 运行实施后的情况进行了初步预测。 第二节应用实施 2 . 1 总体框架 第三章制造资源计划的实话准备及规划 m r p 1 1 的基本思想就是把企 业作为一个有机整体，从整体最优的 角度出发，通过运用 科 学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他 们得以协调发展，并充分地发挥作用。 制造资源计划的逻辑流程图如图所示: 主 要 模 块 悄售 订单 主 生 产 计 划 工 资 制 造标 准 物料清单 工序 工 作 中 心 物科需求计划 总帐 一-存 测一一库 预一一一 成 本能 力 需 求 计划 固定资产 车 间控 制采购应付帐 图 3一 1 从 ( 图 3 - 1 )中可以看出，mr p - 1 1 的入口是订单及预测，由它产生预测与生产要求，通 过主生产计划 mp s建立了生产计划和粗资源需求计划，并且将主生产计划输入至物料需求 计划 mr p ， 同时制造标准数据中物料清单和库存管理中的库存状况信息也输入至 mr p 模块， 通过毛需求量、净需求量计算，产生零部件生产计划，原材料、外购件的采购计划。 可以看出， m r p - 1 1 系统包含了分销、制造和财务三大部分，三大部分中又包括了订单、 预测、销售、主生产计划、库存、制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采 购、成本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资产模块。因此，m r p - h是一个集成度相当 高的信息系统。 第三章制造资源计划的实话准备及规划 夸 2 . 2确定彩色芯柱产品的需求相关性: 按1 9 6 5 年美国的j o s e p h . a . o r l i c k y 博士 提出的“ 物料独立需求和相关 需求” 的学说: 某一 物料的需求与其它物料的需求无关时 称为独立需 求; 反之， 某物料的需求与另一物料或 产品的需求直接有关称为相关需求。由 ( 图 3 - 2 ) 彩 色芯柱结 构图可看出 彩色芯柱与其原 材 料三节导丝、玻环、排气管均为垂直相关。 彩 色 芯 柱 结 构 图 图 3一2 夸 2 . 3 订单管理: 客户订单是企业销售活动的重要一环，有了订单才能编制相应的生产计划和进行制造，最终完成订 单上对产品所要求生产数量和时间。我们拟按以 下 程序对订单进行管理: 订 单 管 理 程 序 第三章制造资源计划的实话准备及规划 主 生 产 计 划 图 3一3 主要体现了如下的管理功能: 订 单 管 理 功 能 图 3 为支持上述程序我们结合实际设计使用下列表格进行登记记录: 表3 - 2订单一览表 订单一览表年月 序号 订单号用户品种数量交货期单价支付方式是否进行评审 一一 一一 表 3 - 3订单安排表 订单安排表年月 序 号 订单号 pp 库存能否满足需报生产计划数要求完成日期其他要求 一 一 一! 一一一 第三章制造资源计划的实话准备及规划 2 . 4 预测 预测是通过对过去的活动来估计未来的 情况和需要。企 业预测的最终目 标是市场消费 和 客户需求，一般是通过销售管理中的信息来进行的。 常用的预测方法一般分为两大类: 芬 2 . 4 . 1 观侧法 a )与经营者交换意见 b )消费者调查 c )历史资料推测 d )销售员推测 1 2 . 4 . 2 统计法 a ) 移动平均法 b ) 指数平滑法 c ) 指数加权移动平均法 d ) 季节变动法 e ) 回归分析法 我们使用了上述方法中观测法的销售员推测法对宝东公司的2 0 0 2 年一季度的市场进行预测: 销售员 规格、型号 销售状态 销售量预测 ( 万支) 概率 期望值 1月1 2 月 3月1月2 月 一 3 月 李裕钧 2 1 最高销售2 51 32 30 . 37 . 53 . 96 .9 正常销售21 9 2 00 . 6 1 2 .6 5 . 4 1 2 最低销售1 971 10 . 1 1 .9 0 . 71 . 1 2 21 02 0 2 5 匾 高 销 售 1 41 21 70 . 34 . 23 .65 . 1 正常销售 1 2 1 d 1 50 . 67 . 269 最低销售64 9 0 . 1 0 .6 0 .40 .9 1 2 1 0 1 5 2 9 最高销售1 71 11 6 名0 35 . 13 . 35 . 0 4 正常销售1 51 01 50 . 69司9 最低销售 9 79 .60 . 1 0 . 9 o f 0 . 9 6 1 5 1 d 1 5 第三章 制造资源计划的实施准备及规划 刘革利 贾曙霞 2l l 5l 0l 5 最高销售 2 7l 62 50.25 . 4 3 2 5 正常销售 2 4l 22 40 .6! 4 . 47 一 21 4 . 4 最低销售 2 18 l 80.24 . 21 .63 . 6 2 41 22 3 2 5 2 9 2 1 2 5 2 9 最高销售 1 6 1 21 80 .23 .22 .43 .6 正常销传 1 51 1 l 50 696 . 6 9 最低销售 9l 01 20 k 21 . 822 .4 】 4】 l1 5 最高销售 】 8 1 3! 80 . 23 . 62 石 +.3石 正常销售 l 5l 0 1 60 696 9 一 6 最低销售 1 271 40 . 22 . 41 .42 名 ! 5l 01 6 最高销售 2 21 0l 90 . 12 . 2】1 . 9 正常销售 加8l 7 0 . 71 4561 1 . 9 最低销售 l 97 60.23 . 81 .43 . 2 2 081 7 最高销售 l 2 l1 70 . 11 . 2! . 11 . 7 止常销售 1 0 91 50 .776 .31 0 乃 最低销售 981 4 0 .21 81 .6 2 一8 、 09l 5 最高销售 】 6】 2l 50 . 】1 .61 . 21 . 5 止常销售 l 4 】 01 3d .79 . 879 一 1 最低销售 l 39 1 2o 22 一 6l82 . 4 1 41 0 l 3 销售员 销售状 态 期望值 概率 销传量预测 ( 万支) 1月 2月3月 i月2月3月 李裕钧 ! 3 龙 6i 20 . 62 2万 02 0 刘革利 4 . 8 244 .60 一 22 4i 22 3 4 1 ，63 .40 .22 08l 7 贾喀履 2 2l 02 0 7 2690 .6 1 2 1 0l 5 李裕钧 2 沼2230 夕lj 刁ijjj 万 贾喀段 2 ， 5 30 2i 091 5 l 2 l 01 5 李裕铃 2 9 9 69 0 ， 6 l 5 l 01 5 第二章制造资源计划的实施准各及规划 一 刘革利 贾喀履 从上表可得出 1 -3月预期销售量: 表 3 - 6 ( 单位:万支) 序号月份 销员 2 1 2 5“2 9 合计 1 j u n 2 21 21 54 9 2f e b . 1 01 01 03 0 3m a r .1 51 51 54 5 2 . 5 销售管理 销售管理 是通过对销售计划、 销售产品、 销售客户各种信息的统 计， 进一步对销售量、 金额、 利润、绩效、客户服务作出全面的分析。主要体现在售前、售中、售后等三大功能上: 销 售 管 理 客户投诉记录 原 因分析 图 3 - 第二章 制造资源计划的实施准备及规划 互 2 . 5 . i 销售数据统计 表3 - 7 2 0 0 1 年 1 -1 0 月份的销售 情况 统计分析表: 序号产品销售形式客户销售员数晕 k p 金额 ( 元) 备注 i2 i ea ub 内销