（工商管理专业论文）集团公司人力资源管控模式研究——以t集团为例.pdf

中文摘要 企业集团是企业做大、做强的必经之路，母子公司是多数企业集团的组织形 式。如何正确认识和建立规范的母子公司关系，是母子公司管理实践中面临的难 题。人力资源管理在企业管理中扮演着举足轻重的角色，因此，如何选择合理的、 有效的人力资源管理控制模式，是企业集团所面临的一个重要课题。本文拟从母 子公司人力资源管控理论入手，分析影响集团公司人力资源管控模式的选择过程 中需要考虑的主要因素。本文将研究的理论应用于国内医药行业的领军企业t 集团，在对t 集团人力资源管控中存在的主要问题及成因的分析的基础上，提出 了t 集团人力资源管控的改善建议。 关键词：人力资源管控模式；集团管控模式 a b s t r a c t b u s i n e s sg r o u pi st h eo n l yw a yt 0m a k ea ne n t e r p r i c es t r o n g e ra n db e t t c r ，p a r e n t 锄ds u b s i d i a 叮c o m p a n yi st h ef i o r mo fo r g a n i z a t i o nf o rt h em o s to f b u s i n e s sg r o u p s t h eh a r dp r o b l e mo fp a r e n t 锄ds u b s i d i a 巧c o m p 鲫y np r a c t i i st h a th o wt 0 陀c o g n i z ea n de 蚰a b l i s ht h en o 硼a t i v er c l a t i o n o fi t c o l l r e c t l y h u m a n r e s o r c e m 卸a g e m e n th 弱鲫i m p o r t 锄tr o l ei nb u s i n e s sm a n a g e m e n t ，t h e r e f b r e ，as i g n i f i c 锄t i s s u ew h i c hi sf a c e db yb u s i n e s sg r o u pi st h a th o wt 0c h o o a 他a s o n a b i ea n d e f f e c t i v em o d e lo fh u m a n他s o r c em 绷a g e m e n t t h i s p a p e r s t a r t s 丘o mt h e c o n t r 0 1 t h e o 叫o fh u m 卸r e s o r c em a n a g e m e n ti np a r e n ta n ds u b s i d i a 拶c o m p a n y ，i t a n a l v z e sm a i nf k t o r sw h i c hm u s tc o n s i d e ri nae s t a b l i s h i n gp r o c e s so f h u m a n 他s o r c e m a n a g e m e n ti nb u s i n e s sg r o u p a b o v e - m e n t i o n e dt h e o 叮w i l lh a v ea p p l i c a t i o n i n 佻l yg r o u p _ o n eo ft h eb e s tg r o u p s i nd o m e s t i cp h 姗e u t i c a l i n d u s n y ，t h r o u g h a n a i y z i n gt h em a i np r o b l e m sa n dr e a s o n so fh u m a n 陀s o r c cm a n a g e m e n ti nt a s l y g r o u p ，i tp u t sf o n a r d v e m is u g g e s t i o n s t 0i m p r 0 v eh u m 抓佗s o r c cm a n a g e m e n tm t 弱l yg r o u p k e yw o l m s ：t h em o d e lo fh u m a nr e s o r c cm a n a g e m e n t t h em o d e lo f 伊o u p m a n 鸱e m e n t 第一章绪论 第一章绪论 1 1研究背景及问题的提出 在改革开放后的三十年里，随着中国经济体制改革的不断深化，中国的经济 取得了举世瞩目的增长，企业也因此获得了一个广阔的发展空间，随着企业规模 的不断壮大以及涉及的业务领域的迅速扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为 大部分企业发展的一种趋势，中国企业已经开始逐步进入集团化的发展阶段。中 国集团公司的诞生经历了”先有儿子后有老子 的不寻常的诞生模式。中国的集 团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，快速的 纵向一体化，或横向一体化，以获得更大的市场，并快速形成集团公司。而面对 规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的企业管理团 队素质和管理水平，处于不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期， 集团化的人力资源管控就产生了一系列的问题。这些问题可以简单的归纳为两种 现状：一种情况是 差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的 差异性，于是下属企业人力资源政策体系”百花齐放 ，集团公司很难进行有效 的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。另外一种情况是 统 一性有余而差异化不足”，由集团总部制定 一刀切的人力资源政策和制度， 缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是”一抓就死 ，下属公司缺乏工作的 动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度往往具有滞后 性下属公司抱怨颇多，而集团总部更是费力不讨好，面对这种状况 束手无 策”。 针对集团公司人力资源管控的现状，研究集团公司人力资源管控中存在的问 题，设计一套适合企业发展特点的人力资源管控模式，具有非常大的必要性。 本文在以前学者的研究基础上，提出了影响集团公司选择管控模式的主要因 素，并将研究的理论应用于t 集团，进行实证研究。 1 2 研究意义与目的 近年来，伴随着许多企业实力的不断提升，产业范围日趋多元，规模日益扩 张，集团化已经成为一种趋势，集团型企业无可争议地成为我国经济活动中举足 第一章绪论 轻重的一股力量。中国的集团公司成长历史比较短，对于大多数企业集团来说， 在管控理论与实践上还不够成熟，在企业快速成长的过程中，管控问题已经逐渐 显现了出来。人力资源管控作为企业管控的一种重要形式，因为引进的时间短， 企业重视不足等原因，存在的问题较为突出。本文在针对人力资源管控模式的研 究理论进行分析的基础上，提出了影响人力资源管控模式的主要因素，引导企业 建立适合企业特点的人力资源管理模式，发挥集团公司协同效应，挖掘各业务板 块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团人力 资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险，促进企业管理上升到一个新 的台阶，提高企业的竞争力。 1 3 研究方法与创新点 1 3 1研究方法 本文采用的研究方法主要有文献研究法、比较分析法、访谈法、现场会议法。 l 、文献研究法：本文通过整理前人提出的不同的人力资源管控模式，提出 了影响人力资源管控模式的主要因素，为接下来的研究工作打下基础。 2 、比较分析法：在第二章对各种人力资源管控模式进行了分析比较。 3 、访谈法、现场会议法：主要是在分析t 集团管理控制现状时，通过对t 集团高管访谈及参加现场会议的方法，了解该集团母子公司管理控制现状。 1 3 2创新点 本文的创新点主要表现在三个方面： l 、通过对相关理论整理及分析，使人力资源管控的相关理论更加清晰化、 框架化，详细的阐述了每种人力资源管控模式的特点。 2 、在总结相关理论基础上，提出了影响人力资源管控模式确定的主要因素， 并详细介绍了各种因素在不同情况下，适用的具体的人力资源管控模式，以及随 着影响因素的变化，人力资源管控模式变化的趋势。 3 、在实证研究部分，详细介绍了t 集团的发展史，目前人力资源管控的现 状在现有的人力资源管控模式下，人力资源工作取得的成绩，重点介绍了人力 资源管控中存在的主要问题及问题形成的原因，并为t 集团人力资源管控模式的 改善的提出了一些建设性的建议。 2 第一章绪论 1 4 研究思路及论文框架 本文的研究思路是： l 、在介绍研究背景后提出研究问题，分析研究的意义、目的、方法、创新 点，整理出研究思路及论文框架。 2 、对相关理论进行研究，整理相关文献，形成人力资源管控主要模式的基 础理论，为下文的研究奠定基础。 3 、本文在对人力资源管控模式的理论研究的基础上，提出了影响人力资源 管控的主要因素，并针对各种影响因素的具体情况，提出了使用的具体人力资源 管控模式。 4 、本文对国内典型集团公司t 集团的人力资源管控现状进行了研究，分析 了t 集团目前人力资源管控中存在的主要问题并分析了形成这些问题的主要原 因，提出了t 集团人力资源管控改善的具体建议。 5 、在结论部分，就研究成果和缺陷进行了总结；对同领域的研究进行了展 望。 本文的框架如图1 1 所示。 绪论 上 相关理论基础 土 l t 集团人力资源管控中存在的问题及成因分析 土 t 集团人力资源管控的几点改善建议 由 圈1 1 本文的框架图 3 第二章相关理论基础 第二章相关理论基础 2 1 集团公司管控模式 在我们研究人力资源管控模式之前。首先对集团公司的整体的管控模式的最 新研究的理论进行一下汇总分析。关于管控模式的分类研究，目前理论界和实务 界还没有形成一致的观点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面。总体来 说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权， 是一个连续的过程，这中间有无数种形态，在划分集权和分权的模式的时候，不 宜过于笼统，也不必划分过于详尽，没有必要把每种集权分权形态都作为一个 类型。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。按照集权与分权的 程度不同，可形成两种管理模式：集权制与分权制。而在集权与分权之间，存在 集分权相结合的形式。因此，对于集团公司的管控模式，按照集团公司参与下属 企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，划分管控模式的类型。 事实上，不同的研究人员由于划分的角度不同，有着不同的划分方法，目前得到 公认的分别是按照三种类型或四种类型的划分方法，三种类型划分方法就是将集 团管控分为财务控制、战略控制与运营控制型三种基本模式：而四种类型划分方 法将集团管控分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。无 论是三种类型还是四种类型划分方法实际上在理解上基本是一致的，操作型实际 上就是经营、职能管控模式的一个综合。 集团公司应该选择什么样的集分权管控模式，取决于集团公司对自身所处的 内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。对不同行业企业， 集团公司管控模式的评估与选择应该有不同的评价方法和评价标准。一般来说， 可以从企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、 集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及其他因素来综合分析。其中，每 一种因素都将对集团公司的管理控制的集分权方式的选择产生影响。 2 2 人力资源管控模式 目前，对集团公司人力资源管控模式进行研究的书籍很多，本文选择三种较 为典型的对人力资源管控模式的分类方法，并对每种分类方法下具体的每种类型 4 第二章相关理论基础 的人力资源管控模式进行介绍。 2 2 1 用人权分类法 谢德建( 北大纵横高级咨询顾问) 根据集团总部对成员企业的用人权的集分 权关系，将集团人力资源管控模式分为分散式管理、集中式管理、适中式管理三 种类型。 l 、分散式管理模式下集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定 与实施监督；下属企业人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等； 将更多的管理权限赋予下属企业。各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策 允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。 2 、集中式管理模式下整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执 行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束， 是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者( 就如同总部下派的人力资源专 员) 。 3 、适中式管理一般而言，集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中， 更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权 限，这是最常见的集团人力资源管控模式。 2 2 2 管控深度分类法 华信惠悦公司根据集团公司对成员企业管理控的深度，将人力资源管控模式 分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型四种， l 、松散管理型 世界上一些著名的集团公司都采用松散管理型的人力资源管控模式。在松散 管理型的人力资源管控模式下，集团总部人力资源部负责制定总部人力资源规划 和政策，开展总部人力资源工作并为成员企业提供框架性的政策指导；成员企业 人力资源部负责制定本单位人力资源规划和政策并独立开展人力资源工作。集团 总部对成员企业基本上没有管控，成员企业在完全独立的状态下开展人力资源工 作，总部、成员企业的人力资源部门之间只存在简单的工作接触，没有领导和汇 报关系。集团总部负责对成员企业负责人进行效绩评定。通过薪酬政策下达强制 性的经营目标，不对成员企业提供人力资源系统政策、工具和建议，不提供个人 职业培训、职业发展规划，也没有统一的公司文化和价值。成员企业人力资源部 门决定本企业的价值和文化，根据企业战略和集团总部的目标创建自己的人力资 源系统，以市场为基础进行人力资源系统的实施。 5 第二章相关理论基础 2 、政策指导型 东亚的一些知名公司如三菱公司采用类似政策指导型的人力资源管控模式。 在政策指导型的人力资源管控模式下，集团总部人力资源部负责制定总部人力资 源规划和政策，开展总部人力资源工作，对成员企业人力资源工作提供政策性指 导，并掌握成员企业人力资源政策执行情况；成员企业人力资源部在集团总部政 策指导下制定具体实施措施，开展成员企业人力资源工作，向集团总部汇报本单 位的人力资源工作情况。集团总部在具体的人力资源政策上对成员企业进行指 导，成员企业的具体措施不能超出集团总部的政策范围；在具体的政策问题上成 员企业可以向集团总部提出咨询，集团总部负责解释；在政策的传导和执行上总 部和成员企业保持接触和沟通。集团总部人力资源部门拥有许多最终决定权，但 同时赋予成员企业一定的自由；争端常常通过个人关系、历史和文化状况解决； 推行和倡导某种公司文化和价值，集团总部人员相对于成员企业常常充当高级管 理者或专家；人力资源系统、政策和程序在成员企业也可适用，但并不强制成员 企业执行；集团总部可以否决与总部政策相悖的成员企业政策。成员企业人力资 源部门负责依据地方市场的实际情况贯彻实施人力资源系统和程序( 如：薪资水 平、招聘策略、绩效考核) 。 3 、操作指导型 著名的欧美公司如g e 、b p 采用类似操作指导型或全面管理型的人力资源 管控模式。集团总部和成员企业之间的关系。在操作指导型的人力资源管控模式 下，集团总部人力资源部负责制定总部及成员企业人力资源工作的操作规范，开 展总部人力资源工作，对成员企业人力资源工作提供政策性指导，对成员企业的 人力资源工作提供操作上的指导和规范，掌握成员企业人力资源政策执行情况和 具体工作开展情况；成员企业人力资源部按照集团总部的政策和措施开展成员企 业人力资源工作，定期向总部提供成员企业人力资源工作开展情况汇报。集团总 部在具体的人力资源政策和实施措施上对成员企业进行指导，成员企业基本上在 集团总部的统一指导下开展工作：在具体的政策和措施问题上成员企业可以向集 团总部提出咨询，集团总部负责解释；集团总部、成员企业保持密切接触和沟通。 集团总部和成员企业人力资源部门职责界定。集团总部人力资源部门负责建立共 同的企业文化，建立可以在集团中相同类别的成员企业中实施的系统和工具( 如 等级制度、评价系统、招聘程序等) ，提供共享式服务( 如：薪酬福利管理) ，挑 选和发展未来的领导者，以集团的模式进行培训，并对成员企业采用集权制的人 力资源政策，在相似类别的成员企业中推行关键性岗位的流动。成员企业人力资 源部门根据集团总部的思想建立自己的人力资源战略，利用总部提供的工具，建 6 第二章相关理论墓础 立适用于自己的人力资源系统，根据地方情况决定招聘、绩效考核和薪酬体系。 4 、全面管理型 在全面管理型的人力资源管控模式下，集团总部人力资源部负责制定总部和 成员企业的人力资源规划、政策和措施，制定总部和成员企业统一的人力资源操 作流程，开展总部人力资源工作，直接管理成员企业人力资源工作；成员企业人 力资源部按照统一的流程执行总部人力资源政策和措施，对集团总部人力资源部 负责并汇报工作。集团总部完全管控成员企业的人力资源工作，成员企业的人力 资源部是具体的执行部门；集团总部、成员企业的人力资源部之间是领导和被领 导的关系。 2 2 3 集分权的程度分类法 根据集团总部对成员企业人力资源整理业务管控的集分权的程度，将人力资 源管控模式分为直管型人力资源管控模式、监管型人力资源管控模式、顾问型人 力资源管控模式三种。本文引着这种分类方式，来进行论述。 l 、直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。集团公司人力 资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订人力资源发展战略、管理体 系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行，很少 或不需要进行差异性改进。 2 、监管型人力资源管控模式属于集分权结合的管控模式。集团公司人力资 源部门作为人力资源政策监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体 系、规章制度、管理流程的建设。集团公司的人力资源部门进行监督指导，并提 供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时， 重要管理事项均需经集团公司审批。 3 、在顾问型的人力资源管控模式下，集团公司人力资源中心作为人力资源 的咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾 问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流 程。总部通过专业咨询为成员企业提供服务，帮助成员企业提高人力资源管理水 平。 2 3 影响人力资源管控模式选择的主要因素 集团公司人力资源管控模式的选择主要是为了解决集团人力资源管理的集 权与分权程度问题，明确集团总部与成员企业人力资源管理的职责，提高企业人 7 第二章相关理论基础 力资源管理的效率，发挥总部与成员企业之间的人力资源共享和协同效应。集团 公司的人力资源管控模式，没有绝对的好坏之分，只有相对的适合与不适合。本 文选用上文提到的根据集团总部对成员企业人力资源业务管控的集分权的程度 分类法，既人力资源管控模式分为直管型人力资源管控模式、监管型人力资源管 控模式和顾问型人力资源管控模式，来进行论述。 人力资源管控模式的变革通常考虑的因素有集团公司的管控模式变革、集团 公司的组织架构的变革、集团公司组织规模的变化、集团公司的形成与发展过程、 集团公司所处的生命周期阶段、集团公司的发展战略、经营形态的变化，市场环 境的变化、行业特点、子公司间的相互依赖程度、集团公司内公司之间的文化相 容性、企业家的领导风格、人力资源管理体系的完善程度、人力资源专业人员整 体素质状况等因素。 2 3 1集团管控模式 按照集分权程度的大小，集团公司的整体管控模式分为操作管控型、战略管 控型、财务管控型三种基本模式。操作管控模式下总部设立具体的业务管理部门 来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资 源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司 经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业 贯彻实施。战略管控模式下，集团总部主要承担战略规划、业务监控与服务职能， 一般不设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般集中在下属公司的董事 会或总经理，属于集分权型。财务管控模式下集团公司主要针对投资的科学性、 风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接的业务管 理，企业追求的是财务指标，即投资回报，属于分权型模式。在人力资源管理上 主要对外派高管( 董事、监事、总经理、财务总监) 进行任免与考核。集团公司 的三种管控模式对下属成员企业的管控力度不同，对应的人力资源管控模式也不 相同。 l 、操作管控模式下集团公司采取的人力资源管控模式 集团公司整体管控模式采用操作型管控模式下，人力资源通常情况下采取” 直管型”的模式。集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控， 并进行内部产业供应链的整合，所有下属单位成为整个产业链中的一个价值环 节。通过整合内部资源，包括内部的人力资源管理、资金调配、物流配送、集中 采购、集中销售来发挥集团优势。集团总部的人力资源部门作为人力资源全面管 理中心，负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监 第二章相关理论基础 控下属企业实施。总部对成员企业的人力资源事务进行集中管理，集团统一设置 组织架构、集中招聘、统一进行薪酬管控；统一组织培训开发以及绩效管理和员 工能力的提升。集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人 力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源 部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。 2 、战略管控模式下集团公司采取的人力资源管控模式 集团公司整体管控模式采用战略型管控模式下，人力资源通管控模式通常情 况下采取 监管型”的模式。集团总部作为战略控制中心，对集团的战略统一规 划并监控执行。在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务在一定程 度进行控制。通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行有 限的管控。集团人力资源部门作为人力资源的政策监控中心，负责对下属企业人 力资源发展战略、管理体系、管理流程、规章制度的建设进行监督指导，并提供 政策性、专业性的建议和意见。总部只对成员企业的关键绩效指标进行考核，对 关键岗位管理人员进行管理，不涉及成员企业的具体事务。通过以贯穿人力资源 的招聘、培训、绩效和薪酬管理的能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标 的组织能力；通过集团战略目标的有效分解，保证集团总部和成员企业战略目标 一致；集团通过对成员企业核心管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团关键 岗位后备人选的储备。 3 、战略管控模式下集团公司采取的人力资源管控模式 集团公司整体管控模式采用财务型管控模式下，人力资源通常情况下采取” 顾问型”的模式。集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决 策，追求资本回报，不参与具体的业务运作。在人力资源管理方面对各成员企业 实行分散管理，总部不加以控制。集团公司的人力资源部门作为咨询服务中心之 一，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问，下属企业自 主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。总部通过专 业咨询为成员企业提供服务，帮助成员企业提高人力资源管理水平，并通过人力 资源管理水平的不断提高来促进投资回报率的提高。 随着集团公司的不断发展，企业由一个专业公司演变成多个专业公司以及产 业链上下游的初步延伸，形成单一产业的集团公司，人力资源管控模式也有单一 企业向集团化人力资源管理演进，不过初次集团化的集团公司由于产业单一，集 团规模不大，集团大多实行操作管控型的管控模式，人力资源管控也是采取直管 型的管控模式。随着集团规模的再次扩大和产业链上下游的完全整合，以及兼并 重组，集团公司的管控模式会由操作管控向战略管控转变，而人力资源管控模式 9 第二章相关理论基础 也会会随之由直管型向政策监控型转变。 人力资源管控模式随着集团管控模式变化而变化，集团管控模式在一定程度 上决定人力资源管控模式，而人力资源管控模式的变化又推动集团管控模式的变 化。集团管控模式和人力资源管控模式之间是相互影响，相互促进的动态关系。 2 3 2 集团公司的组织架构 l 、集团公司的常见三种组织构架模式 西方学者威廉姆森( w i l l i a m s o n ，1 9 7 5 ) 在市场与层级组织一文中将企 业组织架构按组建的过程分为u 型( 集中的一元结构u n i t a qs t m c t u r e ，简称u 型 结构u - f o m ) h 型( 控股公司结构，简称h 型结构：和m 型( 多分支单位结构， 或译事业部制，即m 型结构，三种基本类型。集团公司的组织架构也主要有这 三种模式。 ( 1 ) u 型结构 u 型结构也称一元结构，是现代企业最基本的组织结构，其特点是管理层 级的集中控制。u 型结构有三种基本形式： 直线结构：直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向 一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。 职能结构：职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的 全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听上级各职能部门的指挥。 直线职能制：直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职 能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是u 型组织的最为理想 的管理架构，因此被广泛采用。 u 型结构是一种高度集权的结构形式。其基本特征是：企业的生产经营活 动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门 独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直 接进行管理。u 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、 产品品种较少、需求价格弹性较大的环境。u 型结构的优点是有利于企业集中 有限的资源，投到最有效的项目上去，有利于产供销各个环节之问的紧密协调。 u 型结构的缺点高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略： 由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管 理成本上升。目前一般以制造业为主的单一产业集团，以连锁流通为主的商贸集 团为了便于高度集权和集中控制，一般实行u 型组织架构。 ( 2 ) h 型结构 h 型结构( h o l d i n gc o m p a n ys t r u c t u 他) 就是控股公司结构，严格讲它并不 l o 第二章相关理论基础 是一个企业的组织结构形态，而是集团公司的组织形式。h 型公司持有子公司部 分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。h 型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。h 型结构的显著特征是高度分 权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是 对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。h 型结构中包含了u 型结构， 仅是过渡形式，后面将逐步演化为m 型结构，构成控股公司的子公司往往是u 型结构。 h 型结构的特点是母公司和子公司并非行政上的隶属关系，而是资产上的联 结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中 发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。子公司不 同于事业部，在法律上是具有独立法人地位的企业。子公司有自己的公司名称和 公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立，各有自己的资产负债表。子公司自 主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。 控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司和混合控股公司两 种类型。纯粹控股公司掌握子公司的股权，以此支配子公司的重大决策和生产经 营活动，而自身不直接从事生产经营活动。混合控股公司一方面掌握子公司的控 制权，支配子公司的生产经营活动：另一方面又直接从事实际的生产经营活动。 在h 型结构中，整个团体是一个相对松散的联合体，子公司具有独立的财务权， 总部对子公司的约束性很小。目前的多元化集团公司大都是控股公司的组织架 构，集团公司通过兼并重组或产业链延伸，形成控股公司架构。 ( 3 ) m 型组织结构 m 型结构也称事业部制或多部门结构，有时也称为产品事业部或战略经营 单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分 布、商务或利润中心来组织事业部。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区 或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制 造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营， 公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进 行控制。 事业部制分为产品事业部和区域事业部。产品事业部是按照产品或产品系列 组织业务活动，以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全 置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。区域事 第二章相关理论荩础 业部是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管整个事业 部。这种方式适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。一般设有中央服务部门， 如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。 事业部制的特点是总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实 现企业的内部协作：各事业部之间有比较，又有竞争，这种比较和竞争有利于企 业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高 层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练 管理人才。其缺点是公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部 由于实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的相互协作。 在跨国经营或庞大的产业集团一般都实行产业事业部和区域事业部组织模 式。其特点是专业化分工和分地域管理，不但提高了管理的效率，还有效的解决 了集权与分权的关系。 “组织结构必须服从企业战略”，这一论断同样适用于集团公司的人力资源 管控过程。企业的组织结构是由企业的战略决定的，战略具有相对的稳定性，这 就决定了企业组织结构的相对刚性，在企业采取特定组织结构的情况下，集团公 司就必须选择与其结构相匹配的人力资源管控模式，基于集团公司三种组织架构 模式的特点，集团公司人力资源管控模式的选择为： l 、u 型结构下的人力资源管控模式 u 型结构，根据其一元化、高度集权的特点，适合选择”直管型 的人力资 源管控模式。在这种组织架构下，集团公司一般由集团总部和各专业生产经营单 位组成。直管型的人力资源管控模式有利于提高效率。 2 、h 型结构下人力资源管控模式 h 型结构，根据控股公司的特点，集团总部通过子公司的董事会及委派的高 管人员对子公司进行管里，这中模式是典型的”财务管控型”模式，因此在人力 资源管控模式上应该选择”顾问式或委派式”模式。通过对子公司董事会的控制 来达到管控的最终目的。 3 、m 型结构下人力资源管控模式 m 型结构，事业部制是一种混合的管控模式，在人力资源管控模式上应该 选择 政策监管型”通过对二级事业部人力资源部门的政策监督，达到人力资源 管控的目的。对于集中的产业事业部可以选择”政策监控型 而对于区域事业部 可以选择 委派式”的管控模式。 集团公司的组织架构不断的随着其业务模式的变化会变为一种复合的组织 1 2 第二章相关理论基础 架构，大型多元化集团公司内存在着u 型、h 型，m 型多种次结构，因此人力 资源管控模式应随着组织架构的演进而逐步的发生变化，以适应组织的发展战 略。 2 3 3 子公司间文化相容性 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守 的、带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些 理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的 内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种 文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观 念。 每个企业都有自己的企业文化，企业文化对员工的行为方式和价值取向具有 一定的支配和引导的作用，从而影响着企业的经营效率。集团公司在确定人力资 源管控模式的过程中，也应该考虑到企业文化的现状。如果公司形成了相对而言 统一的企业文化，对于实行集权管理具有一定的帮助。而现实中集团公司往往拥 有众多的成员企业，这些企业在发展的过程中，有可能已经形成了和公司主流文 化不相同的企业文化，我们暂且称这种企业文化为亚企业文化，在亚企业文化存 在的情况下，由于文化上的差异性，集团集权管理的效率将大幅降低，甚至有可 能出现管理的失控。对于我们的大多数国有企业集团而言，企业文化差异性较小， 虽说也有亚文化的存在，但是和主流文化不冲突，这种情况下集团管理一般不会 受到很大的影响。但对于兼并重组而形成的集团公司往往需要形成具有包容性的 企业文化。 如果集团与子公司在企业文化和社会文化方面存在较大的差异性，且没有整 合的必要性或者整合的需要的成本太大时，集团公司应该认同集团公司内部不同 企业的文化，相应的在人力资源管理及配置模式上采取”顾问式”或委派式” 管理模式，而在母子公司之间的文化很相似或相容性很好或者从战略的高度有融 合的必要性时，集团公司应实行”监管型”的人力资源管理模式。 集团公司在发展过程中，随着企业规模的不断扩大，企业文化成为维系集团 与子公司的重要纽带之一。母公司自己创立的子公司，一般在在文化上有很好的 传承性，而对于兼并重组的企业，则需要在文化上进行整合。因此集团公司母公 司与子公司间的企业文化的相容性是选择人力资源管控模式的重要因素之一，我 f ) 在选择人力资源管控模式时，必须考虑企业文化的适应性与兼容性。 第二章相关理论基础 2 3 4 企业家的领导风格 我们每个人在做出各种决策时都有着自己固定的风格，这种风格既是决策者 们对安全感的一种把握，更是决策者们对管控的紧密程度的掌握，这都源于决策 者们对局势掌控程度的一种心理需要。企业家也是如此，有些企业家则善于抓大 放小，在集团管控中则体现为分权型管控。也有些企业家善于把握细节，事必躬 亲，在集团管控当中表现为集权型管控。 除了企业家个性的原因外，企业家成长环境对集团管控也有着一定的影响。 一般来讲民营企业家则倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自主创 业，企业逐步的发展壮大，而这种发展环境注定了企业家是从亲力亲为的小组织 管理经历成长起来，亲力亲为往往已经成为企业家的一种领导习惯，对分权缺乏 足够的安全感，在它们在成长为集团公司领导者之后也更倾向于沿用这种集权型 管控。而国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规 范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也就 更倾向于分权型的管控。 在分权管控模式下一般选择 政策监控型 的人力资源管控模式，而在集权 管控模式下通常选择”直管型”的人力资源管控模式。随着企业家不断的成长， 管理理念的不断提升，管理风格的也会发证转变，人力资源管控模式也随之发生 变化，以适应管理的需要。 2 3 5 人力资源管理体系的完善程度 人力资源管理体系完善与否是人力资源管控模式选择的基础和基本条件，我 国人力资源管理的水平总体上偏低，大部分集团公司的人力资源管理工作还处在 初级的人事管理阶段。国有控股集团公司由于其历史原因大部分还没有转变为现 代人力资源管理，而新兴的民营集团公司，由于发展迅速，人力资源管理水平跟 不上企业发展步伐，人力资源管理体系有待完善。总体来看大部分企业里，现代 人力资源管理的核心模块体系流程还有待完善和优化。在管理制度和管理体系 不健全的情况下，集团公司对新设立的子公司采用高度集权的人力资源管理模 式，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，降低沟通协调的成 本，有效贯彻和实施政策，并能高效的整合和利用资源。而对于进入成熟期、人 力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出 快速反应的下属企业，适于采用相对分权的人力资源管理模式。 人力资源管控模式的变革必须随着人力资源管理体系的完善和成熟来进行， 因此建立科学完善的人力资源管理体系是集团公司实施人力资源管控模式变革 1 4 第二章相关理论基础 的前提条件。 2 3 6 人力资源专业人员素质 人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源从业人员来支撑。如果集团 公司整体的人力资源从业人员的素质较差，就很难实施。采取集权程度高的人力 资源管控模式需要有强大的总部管控能力，因此总部必须配备高素质的人力资源 从业人员，如果集团总部人力资源从业人员专业素质不到位，就很难有效的对下 属企业进行管理和指导。 同样实施”政策监管型”或顾问型”的分权人力资源管控模式，也需要子 公司的人力资源从业人员有较高的专业水平，如果下属企业人力资源从业人员专 业水平低，没有能力制定差异化政策，采取分权程度高的人力资源模式，也会造 成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团的整体效益回报。 值得注意的是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓 厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈 机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实 施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。 因此，人力资源管控模式的变革，必需考虑集团内不同层级的人力资源从业 人员的专业素质，如果专业水平达不到变革的要求就需要先解决自身的人员素质 问题，在人员素质条件成熟时再考虑实施变革。 2 3 7 集团公司的形成过程 我国的集团公司产生和形成主要有以下几种形式：( 1 ) 聚合产生，企业在 市场竞争中，通过兼并重组、合资合作，以“聚合”的方式组成的集团公司。( 2 ) “裂变”产生。国有大企业通过资产重组，以“裂变”方式，产生出多个法人企 业，原来的母公司作为控股公司，以控股公司为龙头组成的集团公司。民营企业 快速发展，产业链延伸形成的集团公司，这种方式属于内部成长形成的集团公司。 ( 3 ) “联盟 的产生，根据市场竞争的需要，为了共同抵御市场风险，形成战 略联盟，由多个法人企业相互参股、换股、控股，联合而成的集团公司，这种集 团公司一般依托一个核心竞争力最强的企业为龙头企业。( 4 ) “政府撮合 产 生，政府为了企业改制重组的需要，将一些相互关联或不关联的企业，在政府的 撮合下组成的集团公司，政府通过资产划转或委托持股的方式提供了组建集团所 需的资产纽带。这种形成的过程属于“拉郎配”式的组合。( 5 ) 政府改组 产生，由原来的政府主管部门牵头，翻牌成立的集团公司。以及“政府基层组织 第二章相关理论基础 牵头 产生，在县、乡、镇，以原有的乡镇企业为依托，由政府基层组织牵头成 立的集团公司。严格来讲后两者并不是完全意义上的集团公司，是一种政府管理 职能的转换。 总体上看这几类集团公司的产生可以归纳为联合兼并改组型和企业内部成 长型两种情形。在通过联合兼并改组形成的集团公司中，集团内部的子公司一般 是通过联合兼并而来，各个子公司的背景、实际情况等存在较大的差异，集团对 子公司的具体市场情况、产品等信息掌握不足，因此在选择人力资源管控模式上 应该采取“政策监管型”管控模式，并且逐步进行完善和变革，以达到充分整合 和利用资源的目的。 而通过企业内部的发展起来的集团公司，集团对每个子公司的具体运作模式 以及市场的情况都比较了解。在集团行成初期，内部成长型的集团公司在人力资 源管控模式上适宜选择“直管型 的管控模式，而随着集团公司的成长和发展人 力资源管控模式应随之发生改变，逐步过渡到”政策监管型”上来。 2 3 8 集团公司的生命周期 q u i n n ( 1 9 8 3 ) 将组织生命周期划分为创业阶段、集团化阶段、规范化阶段 和精细阶段。集团公司各子公司也具有同样的生命周期。在子公司处于创业阶段， 遇到不确定的因素较多，子公司应该将精力集中于为产品开拓市场，这是的人力 资源管理模式应该选择直管型的管理模式。随着子公司的市场逐步稳定，步入集 体化阶段和规范化阶段，子公司开始加强内部管理，这时集团总部适当放权，人 力资源管理模式应该采取“监管型”，指导子公司完善和规范人力资源管理体系。 当子公司进入精细化阶段，其盈利能力教强，内部管理也较成熟，这时集团公司 总部进一步授权，人力资源管控模式也应该由“政策监管型”逐渐的向“顾问型 转变。赵曙明在2 0 0 2 年将集团公司发展过程分为单体企业发展阶段、首次多元 化发展阶段、核心多元化以及随机多元化发展四个阶段。 在集团公司发展的初期阶段，单体阶段一般都采取“直管型 人力资源管控 模式，而在集团公司首次多元化时，首次进入不同的专业领域，这时面临新的人 力资源管理的挑战，人力资源管理的重点是母公司企业文化的导入和新企业人力 资源管理体系的建立，再这种情况下因此适宜采取“监管型”人力资源管控模式。 当集团公司发展进入核心多元化和随机多元化阶段，企业文化已形成，企业管理 模式相对成熟，在此阶段宜采取“顾问型的”管控模式。 总之，集团公司人力资源管控模式的选择在考虑上述众多因素的前提下，根 据集团公司的实际做出科学的选择。一般情况下在集团的初期发展阶段，宜采用 1 6 第二章相关理论基础 集权式的人力资源管理模式，统一人力资源管理理念和政策，直接控制成员企业 的具体人力资源活动，如招聘、薪酬、人员调配等由集团来统一执行，迅速达到 集团管理和发展的意图。而在集团发展到一定的稳定发展阶段，随着集团公司规 模的扩大，为了提高管理效率，必须实施人力资源管控模式的变革，在统一的人 力资源管理理念下，逐步放开对日常管理活动控制力度，提高成员企业的自主性 和灵活性，由直接管控向“监管型”进行变革。对于一个定位于财务控股或不相 关多元化的集团公司，则会倾向于分权管理，一般情况下仅对经营者任免决策进 行控制。而对于一个跨国、跨地区的集团公司，也要根据不同管理的需要对人力 资源管控模式进行变革。 第三章t 集团人力资源管控中存在的问题以及成因分析 第三章t 集团人力资源管控中存在的问题以及成因分析 3 1 t 集团发展史及现状介绍 t 集团经过1 7 年的快