（工商管理专业论文）浅析电信运营企业的人力资源管理.pdf

浅析电信运营企业的人力资源管理 中文摘要 人力资源改革和创新是目前电信运营企业的头等大事。本文在分析我国电信企 业人力资源管理现状及原因的基础上，应用人力资源管理的相关理论和方法对我国 电信运营企业人力资源管理机制的改善提出了一些建议。 本文的第一部分是引言，提出了研究对象的意义；第二部分对我国电信运营企 业的人力资源管理现状做了优势和劣势的分析；第三部分是文章的重点，根据前面 的研究，在这部分对改进我国电信运营企业人力资源管理提出了自己的一些策略和 建议；第四部分是结束语。文章认为，改善人才环境、完善现有用人机制、创建具 有特色的企业文化以及建立完善人力资源管理信息系统等措施是改善我国电信企 业人力资源管理的重要任务。此外，文章还对管理绩效考核、培训方案、薪酬定位 等当代企业人力资源管理的具体问题做出了细节上的设计。 关键词人力资源管理电信运营企业激励机制 s t u d yo nh u m a nr e s o u r c em a n g e m e n to ft e l e c o m o p e r a t o r s a b s t r a c t j h er e f o r ma n di n n o v a t i o no fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta r ei n c r e a s i n g l v b e c o m i n gt h em a i nc o n c e r n sf o rt h et e l e c o mo p e r a t o r s b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h e c u r r e n ts i t u a t i o na n dt h er e a s o n sf o rh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，r e c o m m e n d a t i o n s o nh o wt o i m p r o v et h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tm e c h a n i s m sw e r ep u tf o r w a r d t h r o u g ha p p l y i n gt h er e l e v a n th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dm e t h o d st ot h e o p e r a t i o no fo u rt e l e c o mo p e r a t o r s t h i sa r t i c l ei s o r g a n i z e db yt h ef o l l o w i n gf o u rp a r t s t h ef i r s t p a r ti st h e i n t r o d u c t i o n ，w h i c hs h o w st h es i g n i f i c a n c eo ft h er e s e a r c h ；t h es e c o n d p a r ti st h e a n a l y s i so fb o t ht h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so ft h ec u r r e n ts i t u a t i o na p p e a r i n gi n n u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt h et e l e c o mo p e r a t o r s ；t h et h i r dp a r ti st h ef o c u s o ft h e a r t i c l e ，i nw h i c hs u g g e s t i o n sw e r e g i v e no nh o wt oi m p r o v eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tb a s e do nt h ep r e v i o u ss t u d i e s ；t h el a s tp a r ti st h ec o n c l u s i o n 0i m p r o v eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n to fc h i n e s et e l e c o mo p e r a t o r s ，i ti s s u g g e s t e dt h a tt h em o s ti m p o r t a n tt h i n g sa r et h ep r o m o t i o no fp e r s o n n e le n v i r o n m e n t a n de m p l o y m e n tm e c h a n i s m ，t h ec r e a t i o no f u n i q u ec o r p o r a t ec u l t u r e ，t h ee s t a b l i s h m e n t o tan u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m w h a t sm o r e ，i t a l s om a k e s s p e c i f i ci s s u e si nt h ed e s i g nd e t a i l sf o rt h em a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t r a i n i n gp r o g r a m s ，w a g ep o s i t i o n i n ga n ds oo n k e yw o r d s ：h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，t e l e c o mo p e r a t o r s ，i n c e n t i v em e c h a n i s m 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 魏亟垒虿垦 日期： 垒塑占：立：2 皇 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位 论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 翻重茎踅 日期：圭竺曼：尘：皇叟 导师签名： 盖 垡竺!日期：艘。；丘垫 导师签名： 厶 垡兰! 日期： 妇：。丘垫 北京邮电人学硕i 学位论文第1 页共2 0 页 第一部分、引言 1 1 人力资源管理的重要性 我们现在正处于2 1 世纪初期，对于中国电信企业来讲，这段时期既是重要的 发展机遇期，又是关键的矛盾凸现期。其时代的主要特点是转型加诸多不确定性， 一切都在变，一切都可能变。但由一点大家可以达到“共识”，即2 1 世纪最重要的 资源是人才。人力资源是现代企业第一宝贵而又最具竞争潜力的经济资源，现代企 业之间的竞争表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才竞争。 随着电信市场的日益放开和竞争的不断加剧，强化人力资源管理成为当前电信企业 管理的最重要的任务。 1 2 我国电信运营企业的现状 在中国加入w t o 和国内电信业形成新格局的形势下，电信运营企业面临着实 现效益的快速增长和市场竞争的巨大压力。面对外部经营环境的变化，电信运营企 业要想在激烈的竞争中赢得市场并实现可持续发展，就必须从战略的高度，采取有 针对性的人力资源管理措施。育好人、用好人、吸引并留住人，是电信运营企业人 力资源管理的最根本任务。我国的电信运营企业要想成为世界一流的企业，最重要 的是要做好人力资源管理工作。世界著名管理学家德鲁克曾指出：从竞争的角度来 看，未来竞争的高低取决于人力资源的数量、质量与产出。因此，企业如何加强和 改善人力资源管理是有效提高核心竞争力的关键。我们必须认真分析电信运营企业 人力资源管理现状和存在的问题，通过学习和借鉴东西方先进的人力资源管理经 验，实现人力资源管理创新，建立科学有效的人力资源开发、应用和激励机制，研 究探索出适合中国电信企业的人力资源管理模式，才能在激烈的国际竞争中立于不 败之地。 1 3 人力资源管理的发展趋势和面临的挑战 目前，企业人力资源管理的全球化、信息化趋势同益明显。中国电信运营企业 如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。现有员工队伍大部 分都是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练， 缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入w t o 后， 竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企 业人力资源管理工作提出了挑战。 中国加入w t o 后，国内电信市场己分阶段地逐步开放，外资将逐渐涉足中国 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮电大学硕匕学位论文第2 页共2 0 页 电信市场，中国电信企业将面临一场新的革命，竞争更加激烈，电信企业人力资源 管理工作面临巨大压力。可以预见，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市 场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职 业发展设计来吸引我国电信企业中那些具有较高的业务水平、丰富工作经验以及管 理技术人才。 随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策已不复存在，这 也在一定程度上削弱了中国电信企业对人才的吸引力。为我们的人力资源管理增加 了难度。所有以上这些，都是我把人力资源管理作为研究对象的重要原因。 第二部分、我国电信运营企业人力资源管理现状分析 2 1 电信运营企业人力资源管理方面的优势 2 1 1 员工队伍年轻化 首先，电信企业以及各子公司成立的时间不长，以中国移动为例，最早的广东 移动通信有限公司责任公司1 9 9 8 年1 月正式注册成立，而各子公司基本是在当地 移动通信公司的基础上重组而成。再加上中国移动的移动通信业务涉及到大量新兴 通信和网络相关技术，而掌握这些技术的大多是年轻技术人员，他们与公司的管理 人员共同构成了中国移动业务运作和技术研发的主要骨干力量。以下几组数字完全 可以说明这个优势：天津移动现有1 5 0 0 人，平均年龄3 4 岁；广东移动深圳分公司 现有员工7 0 0 多人，平均年龄2 8 岁；贵州移动现有员工1 8 1 6 人，平均年龄3 2 岁。 2 1 2 员工知识层次较高 这是电信运营企业的一个普遍特点，主要由其业务性质所决定，需要掌握较高 技术的人员负责技术及管理工作。如河南移动公司中层以上管理人员中，硕士及以 上学历占4 2 ，本科学历占6 4 ，高级职称占4 8 ，中级职称占4 2 。 2 1 3 人力资源供给相对充足 中国电信业最近几年发展迅速，从国际到国内，通信和网络技术飞速发展，吸 引了大批优秀技术人员投入其中。尽管国外电信运营商的整体情况不好，已经持续 了两年多的低迷，但由于国内市场还有很大发展潜力，国内运营商的业务收入增长 受国外电信业的影响不大，考虑到电信企业和各子公司的利润和薪酬水平，许多高 校的硕士和博士以及其他人员将电信行业作为就业的首选对象。这对于电信企业来 讲，就有了充足的人员供给，在人员招聘方面具有较大的选择余地。 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮i u 人学硕i j 学位论文第3 页共2 0 页 2 2 电信运营企业人力资源管理方面的劣势与不足 2 2 1 人力资源管理理念陈旧 据调查，在我国目前各电信运营企业中大约有7 0 的人力资源管理都不是科 班出身，因此对人力资源管理理论缺乏也不足为奇。在现实管理中，很多管理者以 一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自 我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要、服从工作需要，而很少考虑员工 个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、 员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展 出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。 2 2 2 人力资源管理缺乏规划性 一个企业要持续的发展，就需要对企业的人力资源进行详细的规划，才能使企 业拥有足够的人才后备力量。电信运营企业存在应急招聘现象，对企业目前及未来 需要什么样的人才，在人力资源管理上没有一个长远、总体、细化、明确的规划。 只有在企业急需时才急忙招聘相应的人员，造成了电信运营企业人才断层，缺乏足 够的后备力量，从而制约了电信运营企业的发展。 2 2 3 人才结构有待优化 各电信运营企业的人员结构中技术人员所占比重较大，而管理和市场人员比例 不够。当然这与电信运营企业经营业务的性质，以及市场与管理人员需要较多的工 作与市场经验有很大关系。但是仔细分析现在各电信运营之间的竞争，在具体技术 上，各家水平相差不多，而这种情况下，决定企业成败的是市场、管理与服务。这 就向电信企业的人力资源提出了新课题，并且近年来，各运营企业一味注重人员年 轻化，同样也是导致人才结构不合理的原因之一。这种现状，以至于使4 5 岁以上 的老员工常常被忽视，看不到在企业发展的希望，而暂时没被提拔的年轻员工认为 大家都处在同一层面，也看不到未来晋升的希望。 2 2 4 岗位固定限制了人力资源的有效配置 在电信运营企业内部，员工大多是“一岗定终身”，在通常情况下，外勤无法 转至内勤，一般岗位难以转到重要岗位等现象仍然存在，基本上是人适应岗位，而 不是根据个人的自身能力和特长爱好来分配到适当的职位。此外由于没有形成有效 的竞争机制，以致于干好干坏一个样，付出与回报严重脱节，没有适当的相应的奖 惩制度和考核制度，抑制了员工的积极性，从而无法有效地挖掘和调动员工的积极 性。 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮l 乜大学硕l j 学位论义第4 负共2 0 贝 2 2 5 招聘重人员学历，轻人员能力 根据对一些电信运营企业的调查，近年来，各电信运营企业在人才招聘和选拔 上，纷纷要求有硕士、博士学位，专科生和本科生根本不要。论资排辈和“长官意 识”比较严重，未能实现由“伯乐相马”向“赛场相马”的转变。合理的人才选拔 机制和优胜劣汰的淘汰机制尚未形成，无法充分调动人才的积极性和主动性，致使 人才在工作中的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。此外，在人才引进的渠 道上，又表现为重外部招聘，轻内部提拔。外部引进固然能够带来新观念、新思维、 新活力，但同时也有妨碍企业内部人才的晋升和热情，容易挫伤内部优秀员工的积 极性、进取心。 2 2 6 培训重干部和“骨干”、轻工人，缺乏完善的培训机制 由于受传统思想的影响，将企业的发展过度依赖于干部和“骨干”的管理，而 忽视一般职工的作用。一些职工进入企业后，有的五年甚至更长时间内都没有参加 过一次培训，培训学习机会不但少，而且各种培训学习机会几乎都被干部和“骨干” 所占用。职工接受教育的机会和途径较为有限，职工培训率相当低，造成职工队伍 素质偏低。此外，电信运营企业的培训工作通常是与人力资源部门分离的，一般由 各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前，这常 见于企业引进先进设备等的应急培训。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的 角度，制定培养符合未来企业发展需要的人力资源开发规划。这也是造成核心员工 流失的重要原因。 2 2 7 人力资源管理机构薄弱 电信运营商在人力资源管理方面存在一方面要尽力防止人才的流失，另一方面 又无法处理好企业管理上“人浮于事”的现象，没有制定一个可执行的规章制度。 在“人浮于事”上，存在较大的人为因素。在人才衡量的标准上，又表现为重定性 标准、轻定量标准。关于道德、才能、智商、情商的定量化研究与考核则少之又少， 缺少可操作的定量化标准则会影响人才的实际任用，给“人浮于事”造成条件和借 口。 2 2 8 缺乏有效的激励机制 激励是人力资源管理的精髓和核心职能。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯研究 发现，在缺乏激励的环境中，人的潜能只能发挥出很小一部分，即2 0 3 0 ；如 果受到充分的激励，潜能可以发挥出8 0 9 0 。当前，各电信运营企业的各级企 业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还 存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，缺缺乏弹性。在激励手段 上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的 需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为 浅析i 【l 信运营企业的人力资源管理 北京邮i u 人学坝i j 学位论文第5 畎共2 0 负 企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是个人需求的一个 方面。在市场经济高速发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从 而表现为人j 的不断流失。另外电信运营企业长期存在“干好干坏一个样，干与不 干一个样”的现象，没有相应的奖惩制度，加上企业人员不能合理流动，业绩突出 的人员没有得到应有的表彰或升迁，单纯奖金上的小幅度变化不能起到奖勤罚懒的 作用，从而严重挫伤职工的积极性，导致核心员工流失率的不断上升。 2 2 9 电信运营企业普遍存在着“大企业病” 我国电信运营企业都是由中央设立集团公司，然后再由各集团公司在各省市、 自治区、直辖市、地市等设立分公司，公司结构庞大、分散，不利于人力资源集中 化管理。由于各电信运营企业的子公司在成立时间、经营规模、市场环境方面存在 差异，因此在人力资源管理上存在各地的特色。这样的分散结构不利于集团公司人 力资源的集中化管理。首先，对人力资源实行统一管理，可以把企业的人力资源管 理优势发挥到最大化。各电信运营企业的统一管理的部分阻力来源于其子公司的本 为化和区位利益，来源于现代企业制度和过去习惯的矛盾。其次，庞大的副作用也 比较明显，随着规模和经营业务的不断增大，其人力资源的管理存在着大企业规模 后面大额隐患，且对市场环境的反映不如小公司灵活，并增加了许多管理成本。 2 2 1 0 企业文化需要切实贯彻 纵观电信企业及其下属各级子公司，无不积极宣传公司的企业文化。中国电信 企业定义了企业自己的一套理念体系，包括企业使命、价值观、经营宗旨、企业精 神、服务理念五方面的内容。公司管理层已经深刻认识到优秀的企业文化对企业的 发展和增强凝聚力的重要性。但要持续长期地发展，必须把企业文化的培养与贯彻 落实到实处。如“用户至上，用, t l , l i h 务”的服务理念在员工中没有得到很好的落实， 由此引发了顾客的投诉，造成了客户的流失。此外，由于电信企业一直处于社会期 望值非常高的环境，从各个方面给电信企业的压力都非常大，这无形中给企业的全 体员工带来很大压力，如指标压力、工作压力、服务质量压力、舆论压力、竞争压 力和管理压力。如何建立激励和关怀性的企业文化，建立良好的工作氛围和人际关 系环境，是人力资源管理部门需要抓紧的重要工作。 第三部分、改进电信企业人力资源管理的策略和建议 3 1 转变观念，提高人才意识，改善人才环境 由于人力资源管理教育在我国丌展的时间不长，电信运营企业人力资源管理人 员以前大多是从事经济管理或企业管理出身，很多人没有受过人力资源管理专业系 浅析i 【l 信运背企业的人力资源管理 北京邮l 乜人学硕士学位论文第6 贝共2 0 页 统培训。因此，首先要不断提高人力资源管理人员素质，让他们通过各种培训、自 学来树立正确的人力资源管理理念，获得先进的管理知识和方法，逐步提高创新能 力。真f 做到以人为本，视人才为企业的第一资源。 其次要不断地改善人才的生态环境，在新的经济时期，知识日益成为决定企业 生存和发展的重要因素。人作为知识的主人，其积极性、主动性和创造性的调动和 发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，最终决定企业的生存和发展。要保 证电信运营企业实现可持续发展，需要一大批有才干且肯干的人才队伍，但是，人 才队伍不会短期形成。这既需要各级领导和人力资源管理者高瞻远瞩地认识到人才 在企业发展中的地位和作用，努力创造一个有利于人才成长的良好环境。海尔集团 提出的“人才是企业的第一资源，融智胜于融资”的人才理念和做法是值得我们学 习和借鉴的。要以人为本，要大力倡导企业与人才之间的战略伙伴式的双赢关系， 即不仅要利用人才来创造最高的工作绩效、实现最大的生产价值，也要让人才得到 公平、平等的对待，为每一位人才提供最大限度地发挥他们个人能力的机会，公开、 相互信任地沟通，努力地为人才营造宽松的环境，帮助他们找到自己职业生涯发展 和企业发展的结合点，使企业变成吸引人才、留住人才、有发展前途的企业。 3 2 不断完善现有用人机制，加强用人机制创新力度 人力资源管理从管理过程方面分为：人力资源的输入管理包括：吸引、招聘、 选拔、录用、保持、发展；人力资源转换管理包括：任用、培训、考评、晋升、降 级、奖励、处罚；工资、津贴、奖金、福利待遇、保险、劳动保护；人力资源管理 输出管理包括：辞退、退休、辞职以及人才退出机制。中国加入w t o 后，经济、 文化都在走向全球化，电信企业开放格局已经形成。中国电信企业的人力资源也面 临“请进来，走出去”的局面。在这种情况下，中国电信企业在完善现有管理体制 下，应有长远意识，员工的录用、培养以及使用也应建立在经济全球化和电信全球 化的基础上，必须深化劳动、人事、分配三项改革，建立起一整套科学的选人、育 人、用人和留人的现代人才管理体系，才能在全球电信的激烈竞争中取胜。 3 2 1 选人提高招聘的有效性 如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢? 1 、界定清晰的“选人标准” 标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、 筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。只有 掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位 应聘者。否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需 要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然 有很多方面与企业的要求不符、不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪 费。 2 、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮电大学顺士学位论义第7 页共2 0 贝 企业应与应聘者特别是重点应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是 否合适。要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。 因此，企业在招聘时，应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘 者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利 弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。只有这样， 刁能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者离职的比例降到最低。 3 、研究并制定有针对性的招聘策略 企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才? 不同的目的有不同的招 聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、 上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着 眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。 外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企 业招聘的一个策略。 4 、招聘人员要有高度的负责精神 招聘人员既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀不等于合适”、“招进一 名不合适的人才是对资源的最大浪费”的观念。 在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为 了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高。看起来是 招到了人，但招进来后却发现根本不适合本企业，只能辞退或自动离职。然后再重 新招聘，使招聘陷入“招人一辞人一招人”的恶性循环中。 为了扭转被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深 入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘 策略，及时为企业输送所需人才。 5 、推动用人部门密切参与招聘过程 在传统观念中，招聘使人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不 用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚， 而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。因此，招聘部门要不断 地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程一一人力资源规划、招聘 需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。 宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只 是人力资源部门的工作，而是上至c e o ，下至普通员工所有人的工作。 6 、有效地利用应聘登记表 事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关照的项 目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企 业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用 功，而集中精力面试重点对象。 7 、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源 根据所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级 管理人才可以内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会。同时，还可以采 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮电人学硕：1 ：学位论文第8 负共2 0 贝 用内部员工推荐的形式，减少招聘的盲目性。只有广j 路，才能招到最优秀最合 适的人才。 8 、对面试过程进行科学规划 俗话说“不打无准备之仗”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科 学规划。 首先，制定出适合本企业的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序 化，以便于规范地操作。 面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不被工作、电话、外来人员等 打扰，保证面试效果。也体现了对应聘者的重视和尊重。 面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，招聘企业应该营造宽松、 和谐的氛围，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。 根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理 测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评的结果不能 作为最后能否录用的绝对依据，但可以作为决策的参考信息。 9 、面试结束后，建立必要的人才信息库 招聘实践中，经过层层筛选、面试，常发现一些条件不错且适合本企业的人才， 因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时 期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息 库，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入， 既提高了招聘速度又节约了招聘成本。 3 2 2 培训设计员工培训方案 随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视。国内电信运营企业也认识 到培训的重要性，但培训工作做得并不理想。究其原因：一是传统的计划经济的影 响还在，培训的收益对企业的效益相关性不大，使培训不受重视；二是培训方案没 有科学设计，培训效果不能达到预期目的。因此，要达到预期的培训效果，必须做 好员工培训方案的设计研究。如何设计培训方案，主要包括以下几个方面： 1 、培训需求分析 企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济的眼光来看待一切，培训 活动的成本，无论从费用、时间和精力上来说，都是很高的。因此，在是否进行培 训前，需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单 纯地为培训而培训。培训需求分析应从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个 方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业氛围内的培训需求，以保证培训 计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运营计划和远景计划，预计本企 业未来在技术上及结构上可能又什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要 哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以推测出培训期 的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩 效所必须掌握的技能。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮i u 大学硕 j 学位论文第9 负共2 0 负 未来对员工技能的要求进行比照，比较二者之间存在多少差异，可以通过培训来提 高。 2 、培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训同期和时间、培 训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南。 ( 1 ) 、培训目标的设置 培训目标的设置依赖于培训需求分析，在培训需求中我们讲到了企业分析、工 作分析、个人分析，通过分析，明确了现有员工和预期职能之间存在的差距，消除 这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和遵循的 构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容。并可 在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需 要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。目标越具体越具有可操作性，越 有利于目标的实现。 培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体 目标，对于培训指导者来说，就确定了施教计划；对受训者来说，才能达到事半功 倍的效果。相反，如果目标不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造 成人力、物力、财力、时间和精力的浪费，从而导致培训的失败。培训目标与培训 方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标，才有可能科学设计培训方案其它的 各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。 ( 2 ) 、培训内容的选择 知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书， 就能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少 企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要掌握一门专业知识，则 必须进行系统的知识培训。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在 知识培训层次上，效果不好是可以预见的。 技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能是指能使某些事情发 生的操作能力。招进新员工、采用新设备、引进新技术都不可避免要进行技能培训， 因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论员工多么优秀，能力又多强， 一般来说，都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训，这是企业培训的最高层次。这里素质是指个体能否正确地思维。素 质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目 标。但素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动 地学习知识和技能：而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 一般说来，管理者倾向于知识培训与素质培训，而一般员工倾向于知识培训和 技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。 ( 3 ) 、培训指导的选择 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知 识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开讨论会或学术讲座等。 在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮电大学顾i 学位论文第1 0 页共2 0 页 企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资 源，可使受训者和培训者都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他 们既具有专业知识又有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这能 体现他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训 与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备 特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于接触频繁，容易 在企业中形成团队精神。 当业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求 助于外部培训资源。外部培训人员可以根据企业需要来量体裁衣，并且可以比内部 资源提供更新的观点、更开阔的视野，但外部培训资源也有不足之处，一是外部人 员需要花时间和精力用于了解企业的情况和培训需求，这将提高培训成本；二是利 用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。 总之，外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部资源培训， 只有在内部资源确实缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源。但尽管如此，也要 把外部资源和内部资源结合使用才为最佳。 ( 4 ) 、确定受训者 根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定 不同的培训对象。 岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、政策、企业文化、企业的运行计划 和远景规划、员工自己的岗位职责。企业必须针对以上各方面进行岗前培训，岗前 培训的受训者必须是新员工，对老员工毫无意义。 在岗培训或脱产培训是对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能 适应当前岗位的员工。他们的职能与职务出现了差异，对他们就需要进行培训。 ( 5 ) 、培训日期的选择 什么时间需要就什么时间培训，这道理显而易见。但事实上做到并不容易。很 多企业往往步入一些误区。比如：很多企业都是在时间比较方便或培训费用比较便 宜时提供培训。而此时其实并不需要培训，等需要时还要付出再培训的成本费用。 通常情况下，有下列情况之一时就需要培训：新员工加盟组织、员工即将晋升或岗 位轮换、需要培训老员工等。 ( 6 ) 、适当培训方法的选择 企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色 扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的， 往往需要各种方法配合起来，灵活使用。 ( 7 ) 、培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。若以技能培训为内容，则决定了 最适宜的场所为工作现场，因为许多工作设备是无法推进教室或会议室的。不同的 培训内容及培训方法最终决定了培训场所和设备。 3 、培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择，以至 浅析i 乜信运l ；企业的人力资源管理 北京邮i u 人学硕士学位论文 第1 1 负共2 0 贝 最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培洲方案的设计工作已经完成，因 为任何一个好的培训方案必是一个由制定一一测评一一修改一一再测评一一再修 改一一实施的过程。只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测 评从二二个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、 内容效果，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求 分析，各要素前后是否协调一致，是否是最优选择：二、反映效果，看受训者反应， 受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、 学习效果，以此方案培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，看受训者培训前后 行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，找出原因；最后，从培训的实际效果 来考察，即培训的成本收益比来分析。成本低于受益，才证明此方案具有可行性； 否则，应找出失败原因所在，设计更优的方案。 3 2 3 薪酬定位与管理 如何才能构建适应企业发展及员工需求的薪酬体系呢? 1 制定企业的薪酬原则与战略 明确企业的总体战略，在制定薪酬原则时应该注意以下几点： 1 ) 外部竞争性； 2 ) 内部公平性； 3 1 企业战略导向性； 4 ) 个人能力导向性； 5 ) 激励性； 6 1 合法性； 7 1 控制薪酬成本。 例如，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率( c o m p a r a t i v e r a t e ) ，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平行业同层次员工的平均薪酬水平。 例如：当比较率大于1 ，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工 的平均薪酬水平；比较率小于1 ，则说明前者低于后者；等于1 ，两者相等。 为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及 时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3 方市场调查公司进行大规模 的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调 整，务求每一个层次的比较率都能保持在1 1 2 的区间内( 即行内同层次薪酬水平 与高于水平的2 成之间) 。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又 不会带来过高的运营成本。 2 工作分析工作评价及影响薪资福利体系因素分析 1 ) t 作分析及工作评价： 科学的工作分析与工作评价是成功实施职务工资制的关键，有效评估员工的绩 效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。无论企业实施何种薪资福利体系都 必须清晰地理解及运用工作分析及工作评价。 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮电大学顾i j 学位论文第1 2 页共2 0 负 2 ) 分析影响薪资福利体系内外部因素： 内部因素。员： 的职务、技术和训练水平、工作时间标准、 作危险性、福利 和优惠权利及工龄等。 外部因素。生活费用与物价水平、企业负担能力及人工成本费率、地区和行业 间的同行工资水平、劳动力市场供求状况、风俗习惯等。 3 确定薪酬结构 在确定薪酬结构时，应注意： 1 ) t 资分配模式的多元化 职务、职能、绩效、资历是目前工资分配的主要几种模式，职务工资制度下员 工所担任职务或所在岗位的责任大小，对企业的贡献程度是影响员工工资收入的主 要因素；在职能工资制度下，员工职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资 收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入 的基本因素。按照职务及绩效付酬一直是欧美企业占主导地位的工资分配思路；而 资历定薪，在日本企业中比较常见；随着经济冲击和知识型员工比例的提高，理论 界对职能工资的呼声也越来越高，事实上，同一企业可以针对不同的岗位类型及人 员类别设计出不同的工资分配模式，但一定要注意简单清晰，大多数企业一般都采 用宽松级段式模式。 2 ) i 乍m 资性薪酬 薪资福利不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、保障及购房津贴等各 种福利，甚至员工持股计划都属于广义的薪酬范围，企业在进行薪酬设计时，眼光 不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑的范畴。 3 ) 员工积极参与薪酬制度设计 选择部分员工代表直接参与薪酬结构的制定工作小组( 小组成员对内，对外将 是保密的，在新体系结构公布前) ，二是在调研过程中要认真，充分听取员工尤其 是用人部门各级管理者的意见和建议。 4 ) 重视集体绩效与集体奖励 除重视个人需求的同时，还应注意培训员工团队的意见，加以政策上的支持， 用于提高集体士气。 5 1 公开与保密 企业对于是否公开薪酬福利体系，应该根据企业发展阶段及自身情况，确定其 保密程度及范围。 6 1 重酬精英员工 帕累托法则( p a r e t o sl a w ) 又称8 0 2 0 法则，它概括性地指出了管理和营销中 大量存在的一种现象，比如：2 0 的顾客为企业产生了8 0 的利润，或2 0 的员工 创造了企业8 0 的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理( k e yc u s t o m e r m a n a g e m e n t ) 营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理 论重要员工管理( k e ys t a f fm a n a g e m e n t ) 的产生。 诺基亚是重要员工管理理论的实者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例 如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3 5 级员工中，其薪酬比较 浅析电信运营企业的人力资源管理 北京邮i 【1 人学坝i j 学位论文第1 3 页共2 0 贝 率为1 0 5 ：而在更高一层的6 级员工中，其薪酬比较率为1 1 1 ；到了7 级员：】：，这 个数字提高到了1 1 7 。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪 酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业 竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害， 使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是 至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相 应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现 金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随善等级的升高而升高。 前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行 业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工 对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是 数1 0 倍于一般员工的。 重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好 的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在 薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。 7 ) 注重本土化与人性化的薪酬制度 如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来 自理性制度的优越，那么，在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足 以让人享受到一份来自感性上的欢畅。 打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的 现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利6 0 0 元，元旦2 0 0 元，元宵节1 0 0 元，中秋节2 0 0 元