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业务流程重组与优化BusinessProcessReengineering,宁波大红鹰学院,业务流程诊断优化,2019/11/27,第2页,本次课程的内容目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎么做流程优化？,老鹰活到40岁时：爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。,A、等死B、经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的操练。,怎么做？用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。,这个案例启示：我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。,老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。,鹰语：只有痛了，才能再生！,4,550MM,5,设计流程中明确的输入标准,为什么要BPM?什么是BPM?,某标杆企业的施工图设计指引(模板),6,分析,是什么环节出了问题?,关键是什么问题?(人/流程),与什么流程有关?,流程中用什么方法可以预防?,2019/11/27,第7页,目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎么做流程优化？,2019/11/27,第8页,企业上“业务流程优化”项目的出发点,根据以往信息化建设的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的解决思路：,信息化建设ERPCRM/SCMEIP,管理变革流程优化组织岗位体系绩效体系.,目标,2019/11/27,第9页,为什么上ERP项目要实施流程优化？是必然的吗？,ERP系统本身就必然导致流程变化,主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革到底是企业管理的需要？还是上ERP的需要？不上ERP，是否也可以上流程优化？上流程优化，是否一定要上ERP？,流程优化的价值,2019/11/27,第10页,管理理论发展历程,1911管理分工：FrederickTaylor,1940应用统计抽样技术：W.EdwardsDeming,1950日本重建，统计流程管理：Deming,J.M.Juran,1960日本质量运动：Ishikawa,Taguchi,零缺陷：PhilipCrosby1970,全面质量管理，质量周期1980,JITMRP1986,业务流程再造：MichaelHammer1990,1920分权事业部制：A.P.Sloan,1776劳动分工：AdamSmith,操作者控制,工长控制,统计控制,流程控制,系统控制,分工变合工集权变分权垂直变扁平局部变整体,数据层面，EDP,报表层面，MIS系统,流程层面，ERP系统,企业信息化应用层次,2019/11/27,第11页,管理的变革归根结底源于企业所处经济环境的变化,2019/11/27,第12页,流程的陷阱,流程的VT/ET？一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该接近于1。那么，在一个典型的制造业组织中VT除以ET是多少呢？触目惊心的研究结果丰田公司研究成果表明，在流程优化前，许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作：5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,2019/11/27,第13页,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率,2019/11/27,第14页,持续流程优化赢得持久竞争优势,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。麻省理工斯隆管理学院莱思特瑟罗教授,2019/11/27,第15页,目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎么做流程优化？,十八世纪英国向澳洲移民的故事,1770年库克船长带领船队来到澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。为开发澳洲，英国政府把判了刑的罪犯向澳洲运送，这样不但解决了英国监狱人满为患的问题，而且给澳洲送去了丰富的劳动力。但是，运送罪犯的工作则由私人船主承包。当时英国私人船主提供的条件很差，船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，死亡率高。据记载，1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4080名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12，其中一艘名为“海神号”的船，420个犯人死了158人，死亡率高达37。这么高的死亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上引起社会强烈的谴责。如何解决这个问题呢？,当时想到的一种做法是依靠人性的改善，进行道德说教，让私人船主良心发现，改恶从善，不图私利，为罪犯创造更好的生活条件。另一种做法是由政府进行干预，通过监控强迫私人船主富有人性地做事。由政府以法律形式规定最低伙食和医疗标准，并由政府派官员到船上负责监督实施这些规定。多年后终于找到了一种简单易行的制度：政府不再按上船时运送的罪犯人数付费，而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费，路上犯人死亡还要罚款。私人船主的人性没变，政府也不用去立法或监督，只是改变一下流程和付费制度，一切就都解决了。,2019/11/27,第17页,共性：都是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题。BPI/BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具。,个性：渐进改良法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程。全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，完全彻底重新设计流程。,流程优化是BPI？还是BPR？BusinessProcessImprovementORBusinessProcessReengineering,2019/11/27,第18页,业务流程优化按变革的程度可分为三个层次,2019/11/27,第19页,业务流程优化通常要从业务、组织和IT三个大的方面切入,流程优化所引发的一系列变革1、流程优化的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障,2019/11/27,第20页,流程的基本构成,为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。,输入,输出,活动1,活动2,活动5,活动3,活动4,流程边界,流程,动作,信息,岗位,2019/11/27,第21页,组成流程的活动有“增值活动”和“非增值活动”之分,顾客愿意付费的就是增值的,2019/11/27,第22页,流程优化时，须确定的关键要素,流程目标接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚有效的传递方式接口标准控制标准：质检和审核有效性制度上的约定，格式合约，非格式合约审批权限审批范围和重点审批时间的约定,2019/11/27,第23页,流程优化的思想本质一：以客户为中心，变分工为合工,组织结构以客户为中心而不是以部门工作为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门由不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。,流程优化的思想本质二：决策点下放，提高组织决策效率,利用信息系统，在业务流程执行过程中建立控制标准，让工作过程实现自我控制，让那些需要流程产出的人直接执行流程，而不要等各项活动完成后再把所有结果拼凑起来。提高业务准确度提高组织柔性，促进组织扁平化,流程优化的思想本质三：重新认识知识价值，促进组织创新知识正成为组织最重要的资源，这一点正成为共识。但在对知识的管理中很多企业仍沿用过去的思维逻辑，就象对待企业传统的生产资料那样，进行简单的整理和积聚，其逻辑是“知识具有价值，所以保存它”，新的逻辑是“知识就是能力，共享它并使之倍增”。,流程优化是站在整体、系统角度看问题；问题的解决得益于团队的力量与经验的分享；流程的优化机制为创新提供了坚实基础,流程优化的思想本质,2019/11/27,第24页,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,时间,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,流程优化的目的是进行质量、成本、速度和风险的优化和控制,2019/11/27,第25页,目录一个小故事三个基本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎么做流程优化？,2019/11/27,第26页,流程优化是一个系统论：系统的观念培养系统观念，重视流程价值,地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值,企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统,系统的观念,2019/11/27,第27页,流程优化是一个系统论：系统的体系通过系统的梳理和规范，搭建系统的体系，是持续流程优化的基础和平台,帮助员工对公司业务进行结构性的思考,直观地总览公司整体业务结构框架,明确各流程之间的关系发现现有流程的问题,系统的体系,流程地图,2019/11/27,第28页,系统的解决问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用，可逐渐提升公司的机能，形成持久竞争力，成为卓越公司。,流程优化是一个系统论：系统的方法系统的问题解决方法将帮助企业实现持续的流程优化系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策,传统的方法系统的方法,问题,问题,解决方法（消除根源）,解决方法（“快速解决”）,系统的方法,2019/11/27,第29页,内容,原因,计划,实施,检查,行动,方法,定义问题,分析问题,制定计划,实施,确认效果,标准化,1,4,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,6,5,4,流程优化实施方法的生命周期六个阶段,流程优化是一个系统论：系统的方法系统解决问题方法：PDCA（计划/实施/检查/行动）,流程优化要“点面结合”既要注意“面”，即系统的梳理和规范化。也要注意“点”：找到一个很好的切入点、树立一个快速见效的标杆。,系统的方法,2019/11/27,第30页,企业自己的流程改进小组，对业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护。技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非常有必要。持续改进往往要求（并非偶尔采用）团队共同解决问题，团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具。,流程优化是一个系统论：系统的方法形成系统的问题解决方法关键要着眼于持续改善,系统的方法,不可能一次就把流程做完美！,2019/11/27,第31页,流程优化如何付诸实现？方法/技术/工具？（MTT）,2019/11/27,第32页,项目方法,项目应用的方法主要由三大步骤组成：第一步：相关流程负责人员对流程进行梳理和规范，明确各业务流程现状；第二步，在此基础上，结合实际业务开展情况，对流程现状进行讨论，找出流程问题与初步改善方向；第三步，深入分析流程原因，从企业多个角度找出应对办法，最终进行描述落实，并对配套体系进行调整。,2019/11/27,第33页,问题表象描述,表象挖掘,原因陈述,问题列表,由于,导致,原因列表,优化,原因综合,消除问题,流程描述,原因分类影响程度优先级判断,流程体系调整流程结构调整配套体系调整,流程图流程说明,评估,结构化思维方式,搭建流程体系,流程现状,流程理念结构化思维,流程目录,现状流程图现状流程描述,梳理,优化过程中，始终要关注保证优化最终成功的四大要素：客户导向、核心流程环节、成功关键、整体性,实施具体步骤,2019/11/27,第34页,流程有什么问题？如何评估？我们发现企业流程管理中经常发生的问题有：,主体不清责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动不足推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。以上只是对流程问题的一种表层认识，而且带有很强的主观性。为了能够对流程问题有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程的诊断分析方法，相关的工具和评价方法。“我的流程，到底有什么问题？”,2019/11/27,第35页,流程评估的关键工作与目标,主导流程流程问题表象（陈述）；流程问题描述表；可能原因列表以及改进建议,根据实际情况和一定的原则，选择主导的流程进行评估诊断。利用头脑风暴方法、集体讨论等方法，将尽可能的与某流程相关的问题罗列出来，注意这些问题是存在的现象而不是要解决的问题；对于问题现象的陈述要尽量完整、细致，最好能引用数据和事实；对问题现象进行归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进行排序；将经过归类排序和筛选后的问题现象进行深入分析，通过不断问为什么，来仔细确定问题的对象和缺陷，即“什么出现了什么问题”“什么”是“对象”“什么问题”是“缺陷”将上述步骤通过“由于，导致，进一步导致，进一步导致，最终导致”的表达方式一步步描述出来；对可能导致根源问题的原因进行初步探讨，按照如下几个大类：流程与制度、组织与人员、材料与设备、信息系统、方法、外部原因（供应商、客户、政策等）6个方面进行陈述，在这6个大类下面进一步细分为多个小类，用鱼骨图方式进行分析，然后归纳到问题表上；对针对列出的每个原因，通过讨论，提出初步的优化思路,关键工作,工作目标,2019/11/27,第36页,流程评估步骤1：选择主导流程,流程评估诊断主要是针对主导流程而言的，通过讨论与分析，与理想状态相比，现有主导流程存在的主要问题有哪些。如何发现主导流程，一般遵循三大原则：重要性原则：与公司核心增值业务相关性大增值性原则：改进潜力大问题性原则：绩效低下，问题很大的流程,以点带线、以线带面,2019/11/27,第37页,流程评估步骤2：问题现象陈述,使用头脑风暴法、集体讨论确定流程表象问题（围绕四原则）讨论时遵循三点：一个问题现象只有一个焦点、不要间断、不要盘问最好能按照实际业务情节展开，多用事实与数据说话最后对相互重叠的问题表象进行合并整理，对问题现象进行归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进行排序,输入,输出,环节一,环节二,环节三,环节,问题1问题2,问题1问题2问题3,问题1问题2,问题1问题2问题3,1.问题1,问题1问题2,2019/11/27,第38页,流程评估步骤2：问题现象陈述,头脑风暴法,集体思考得出的想法要比一个人思考得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发挥效能。,准备1）准备一些适于集体思考的问题（尽量准备具体问题）。2）人数以1020人为宜。3）时间以15分钟1小时为宜。4）选择车间内安静的场所。5）布置会场，准备椅子、黑板。6）如有初次参加的人，应事先说明“4个原则”。7）会场张贴“4个原则”。,2019/11/27,第39页,流程评估步骤2：问题现象陈述,头脑风暴法,集体思考得出的想法要比一个人思考得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发挥效能。,主持人的作用1）不要使参加者陷入拘谨的思考中，要创造自由、愉快的气氛。2）让想发言的人举手。如果大家一起举手，则从一端开始顺序指名。3）对于不发言的人也要指名让他发言。4）如参加人员中有人违反了“4个原则”，就提醒他注意。5）整理参加者的发言内容，转给负责记录的人。6）为了不影响构思的交流，相同的观点即使出现两次，也要认真对待。7）借用或顺便利用他人意见，结合改善活动加以推进。8）自己原则上不发言，但如果构思中断（没人发言）时，作为引玉之砖，可以说2-3句。,2019/11/27,第40页,流程评估步骤2：问题现象陈述,头脑风暴法,集体思考得出的想法要比一个人思考得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发挥效能。,记录负责人的作用1）用简洁易懂的文字速记，不必拘泥于汉字。2）归纳发言内容并记录。3）书写字体的大小以全体参加者能看清的程度为宜。4）各种见解不断涌现时，应设两名记录员，左右分开，各自负责记录奇数号和偶数号的内容。5）会议结束后，协助主持人分类整理构思，把内容记入相应表格中。,2019/11/27,第41页,流程评估步骤3：问题表象挖掘,如何透过问题发现本质？我们分析了主导流程中可能存在的问题，但这只是解决问题的第一步“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆忙地下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要像医生那样去处理问题。找出根源问题：对流程表象问题进行重复的询问、解答，直到很难用一个明确的答案回答为止。追问法。至少5个为什么？然后连贯起来形成问题描述。将上述步骤通过“由于，导致，进一步导致，进一步导致，最终导致”的表达方式一步步描述出来；,问题表象：财务部门统计发现公司每月回款经常低于80%，资金管理不力,每月回款经常低于80%,为什么每月回款经常低于80%,因为市场部门回款不力,为什么市场部门回款不力,因为市场人员经常不能正常执行销售合同,为什么销售合同不能正常执行,因为？,流程问题描述：由于市场人员经常无法正常执行销售合同，导致市场部门回款不力，进一步导致企业每月回款率低于80%，一方面加大了公司运营成本，另一方面加大了公司财务风险。,示例,2019/11/27,第42页,为什么要追问？解决问题的不同方式,1）.应急性对策：只简单地提问1次“为什么”，往往仅能抓住表面问题、只采取应急性对策。2）.长久性对策：为了找出隐藏在事实背后的真正问题，要追问5次“为什么、为什么”以发现真正的问题，考虑改善方法，从整体考虑，系统解决问题。,治标还是治本？,流程评估步骤3：问题表象挖掘,2019/11/27,第43页,问5次“为什么”举例,假定机器不运转了。为什么停止？因为超负荷了。为什么超负荷？因为轴承部位的润滑不充分。为什么润滑不充分？因为润滑油泵抽不上来油。为什么不能抽上油？因为润滑油泵的轴受磨损而松动。为什么受磨损？因为吸入口无滤网而进入了切屑。,流程评估步骤3：问题表象挖掘,示例,2019/11/27,第44页,流程评估步骤4：问题原因陈述,流程问题填写根源问题原因陈述可以先按照鱼骨刺图方式表达，然后进行归纳先发散（广度）找出可能的原因头脑风暴法，集体讨论再归类（层次）形成鱼骨图,这些原因错综缠绕，如果作为深入分析，必能分出层次来。如果对原因不划分层次，眉毛胡子一把抓地追究原因，即使想采取对策，其结果恐怕也难以防止再发生相同问题。因此，如果原因已明确化，则有必要划分一下层次。我们建议按分以下6个类别：流程与制度组织与人员材料与设备信息系统方法外部原因（供应商、客户、政策等）,鱼骨图,用VISIO可以方便地画出鱼骨图,2019/11/27,第45页,问题：市场人员经常无法正常执行合同,组织与人员,流程与制度,材料与设备,外部原因,市场人员不懂财务要求,缺乏培训,订单管理系统不能反映客户信用,流程监控有问题,流程不规范,监控点与表格,考核制度没有相关规定,外部客户拖欠,销售前不清楚客户信用,生产设备达不到客户技术要求,部门考核,个人考核,示例,数据是否来源唯一，是否存在冗余？是否存在数据传输断点，在多个信息系统多次人工输入输出？IT支撑业务信息化程度？信息系统成熟程度？纸质表单设计是否合理？是否存在无用信息或者遗漏重要信息？同一信息是否重复填写不同表单？,部门职责是否交叉或者缺失？岗位设置是否合理？人员编制是否充分或者冗余？人员能力是否胜任？,业务流程定性分析（业务流程内部要素）,流程步骤,流程下游方,流程上游方,信息系统,组织分工,岗位设置,纸质表单,流程客户是谁？为他创造什么他所认同的价值？下游流程需要什么产出作为输入？对于该产出有什么基本要求与特殊要求？,流程上游是谁？上游流程的产出是否明确界定？输出什么？为完成本流程，对于上游流程的产出有什么基本要求与特殊要求？,流程步骤是否增值？是否可以删除、简化与合并？是否可以标准化？是否可以在信息系统中实现自动化？业务流程是否足够简单？在尽可能简单前提下，是否满足外部或者内部法律法规要求？,企业在激烈竞争环境中的市场定位是什么？战略目标又是什么？业务流程是否能够代表企业核心竞争力？是否与战略目标保