业务流程重组与优化1-流程概述.ppt

业务流程重组与优化BusinessProcessReengineering,宁波大红鹰学院,开课目的,现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力,走进流程管理,流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员，对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌生的事物。理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价值观，并达成共识是推动流程管理的前提。流程管理的理念与道理本身并不深奥，也不复杂，它来自于日常的管理实践，与企业管理的基本理论是相通的，一致的。,课程的目的,流程优化的思路了解什么是流程理解什么是结构化的流程目录体系传授结构化思维方法完成各组流程目录编制,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,怎样解决这个问题？,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,其他的成功案例,现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,目录,一、流程优化的思路二、什么是流程三、结构化的流程目录四、流程目录编制实例介绍五、具体作业要求,起源：业务流程再造BPR,BPR：BusinessProcessReengineering定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计提出者：MichaelHammer,JamesChampy著作：再造公司企业革命的宣言,-MichaelHammer,对企业管理层次进行分解,管理流程,经营流程,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,战略流程,分析管理活动细节,我们一般的划分为：决策（想）与交易（做）管理学的划分为流程与内容,采购,库存,生产,营销,交付,售后服务,交易，流程：企业的共性,采购什么？多少？选择谁的？什么时候？,决策，内容：企业的特性,企业计划体系,企业控制体系,构建目标（TO-BE）流程管理体系,通过流程管理体系的建立，适时调整企业组织机构和职能,组织职能,部门间业务流程,岗位间业务流程,交互优化,整体流程,以职能为基础兼顾流程需要,管理部门组织结构设计,组织结构,核心业务流程,以流程为基础效率优先,下属业务单位组织结构设计,核心业务流程,组织结构,两种组织设计模式,组织和流程的交互方式,从组织职责及流程对岗位的要求两个方面，明确岗位任职资格,通过绩效管理促进公司目标实现和员工价值、技能的提高,绩效管理由四个步骤构成动态循环，形成一个闭环，并与薪酬紧密结合。,1.绩效目标,2.绩效实施与跟踪,4.反馈激励,3.绩效评估,绩效薪酬,通过岗位绩效评估确定员工绩效薪酬,薪酬方案,合理确定绩效薪酬占整体薪酬总额的比例及发放方式,运用平衡计分卡和关键成功因素法确定和分解绩效目标,执行绩效计划持续进行沟通,选取评估方法进行绩效考核,绩效诊断与提高,项目准备,策略分析,现实流程绘制,流程研讨会,目标流程优化,软件功能,软件选择,基于软件的to-be概念,定制开发,Add-on开发,接口程序开发,系统测试,软件实施,用户培训,“上线/切换”,组织调整,流程管理体系的建立，是企业软件实施的基础工作和前提条件,流程优化与软件实施关系图,业务流程重组案例：IBM信贷公司,全球100强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均七天,创新后的IBM信贷流程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员、定价员等等没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准：计算机自动处理中等难度：信贷估价员处理高难度：职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,信息技术对IBM信贷业务过程再造的影响,我们看到：没有新的流程，仅仅自动化无法达到上述效果没有信息技术，IBM也无法实现这个新的业务流程,再如，采购订货流程,采购订货流程活动一览表,流程的效率计算,效率=,19分钟,4X8X60+19(按每天8小时计算),X100%,=,19,1939,X100%,=1%,工作占用时间,系统总时间,X100%,效率计算公式=,效率计算,通过采用时间标记法，我们得出如下结论,购货申请在系统中停留期间有99%的时间没有对它进行任何处理，即没有增值！这个例子绝不是毫无根据的编造-在我们的很多企业里处理一份订单平均要多少天？这些时间中有多少被浪费在了办公桌上文件架的来文格中？,优化方法：时间标记法,流程管理小结,为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者岗位，而是企业的流程。流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，都不能限制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构和责权体系。因此，从提高流程的效益和效率的角度来看，流程和组织之间的关系可以表述为：流程决定组织，流程与组织相互渗透。,目录,一、流程优化的思路二、什么是流程三、结构化的流程目录四、流程目录编制实例介绍五、具体作业要求,流程的概念（1）,什么是流程？彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目标的一系列活动。,例如，公司车辆使用：员工提出申请部门领导审批车辆管理部门领导审核并派单司机备车使用里程记录财务成本核算帐表保存。,流程的概念（2）,输入,工作流程,输出,输入什么？,步骤是什么？,哪些部门/岗位参与？,提交什么？,结果,绩效指标,“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。,流程的概念（3）,什么是流程？为完成企业的目标服务的；是跨部门、跨职能的；由某个主管部门作为流程的统领部门负责这个流程；工作具有重复性的；从起点到终点，包括多个业务活动；流程开始是信息的输入，流程结果是信息的输出或存储。,流程的六要素,输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果顾客价值,流程的种类,管理或控制流程：涉及对业务的管理和决策过程业务流程：表示一项业务自始至终是怎样操作的、怎样管理的、怎样审批的，形成什么样的成果等工艺流程：包括许多加工步骤和技术指标信息系统流程：描述信息系统的逻辑关系,流程的六个特性,整体性,不同的流程之间应有比较一致的理念。,普遍性,企业的任何经营活动都是由流程组成的。,目标性,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象。,层次性,流程可以按层级划分。,动态性,流程主管应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程。,结构性,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式。,1,2,3,4,5,6,目录,一、流程优化的思路二、什么是流程三、结构化的流程目录四、流程目录编制实例介绍五、具体作业要求,流程的层次性,组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解成若干活动。可以把各种活动一直细分下去，如果完全是依靠一个岗位、一个个人的技能和能力就能完成的活动，就不要把它作为一个流程继续细分了。,流程目录的概念（1）,各层级流程之间的层次结构关系,流程目录的概念（2）,流程分级：通过流程分层的管理，能够使得企业的战略与运营建立更为直接的联系,需要首先讨论确定第一层次分类,需要进一步讨论确定第二层次分类,对各类业务，讨论确定流程清单,企业战略,业务及流程现状：有哪些业务？有哪些流程清单？,eTOM模型、同行最佳实践等最佳实践借鉴,输入,搭建业务流程体系架构,第一阶企业流程地图,第二阶流程区域图,第三阶流程子域图,第四阶业务流程图,第五阶操作流程图,流程模型,层次定义,企业流程地图,3阶端到端流程,业务流程,岗位作业流程,标准框架参考,3阶流程子域管控图,第五阶操作流程图对具体业务步骤进行进一步细分，体现了具体业务步骤所包含的操作环节；五阶流程关注指导事情是怎么做的步骤、程序，其分步骤的功能环节的结果和意义相对不是很重要。,第四阶业务流程图，针对具体一个任务活动的主要逻辑步骤，体现了业务实现的逻辑过程；四阶流程关注的是各个业务环节的业务含义及部门流转；有明确的流程接口、流程的输入、输出及结果，具有明确的业务含义；,第一阶流程地图，承接企业战略，关注企业整体运营划分，展示企业整体业务活动间的逻辑关系，描述企业主要的端到端标准流程。,第二阶流程区域图，把业务/职能类似的流程群体归集在一个流程区域内，是形成企业端到端标准流程的标准流程元素。,端到端（E2E）流程:指从特定的目的和需求出发，经过某些相关活动，最终达成相关需求或目标的全部过程。对一企业而言,最典型的就是“客户订单履约”这个端到端；端到端流程串接的一个重要目的就是展示跨部门的流程接口与部门之间的协作关系。流程场景：体现了某一业务不同处理方式，关注不同的客户/市场/产品，体现营运差异化，使得业务需求响应更有个性化和快捷。,第三阶流程子域图，根据具体的运作方式（场景）或职能执行阶段不同，可以把流程区域分成不同的流程子域，是体现企业端到端流程的个性化的流程元素。,E2E流程,全流程视图一,示例,全流程视图二,示例,流程目录的概念（3）,什么是流程目录？流程目录是指将企业活动中一系列具有相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。流程目录总体上可以分为三个层次：公司级、部门级、业务操作级,流程目录的概念（4）,为什么设置流程目录？可以直观地总览公司整体业务结构帮助确定公司的关键流程可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考可以明确各个流程之间的衔接关系指导流程图的编制工作,流程目录编制的目的是将所有的业务过程进行结构化组合,公司业务,采购管理,财务管理,采购合同管理,采购申请,销售合同管理,销售送货管理,资金管理,结算管理,合同谈判,合同审批,采购需求,采购审批,合同草拟,合同审批,填出货单,库存现金,银行存款,支付结算,收入结算,销售管理,一、流程优化的思路二、什么是流程三、结构化的流程目录四、流程目录编制实例介绍五、具体作业要求,目录,属于公司级的流程目录,流程目录级别,流程目录实例介绍,XY公司流程目录,流程目录实例介绍,XY公司流程目录,流程目录实例介绍,XY公司流程目录,属于业务级的流程目录,属于操作级的流程目录,属于公司级的流程目录,流程目录实例介绍,XY公司流程目录,回顾-流程目录概念介绍,可以直观地总览公司整体业务结构帮助确定公司的关键流程可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考可以明确各个流程之间的衔接关系指导流程图的编制工作,为什么要设置流程目录？,流程目录设置的总体原则,一致性原则流程目录的描述要符合公司管理现状，与实际情况相一致系统性原则按照经营业务及管理行为的层次和相关性进行结构化归类完整性原则覆盖全部业务和管理活动；体现部门和岗位职责；包括跨“部门”的活动；,一、流程优化的思路二、什么是流程三、结构化的流程目录四、流程目录编制实例介绍五、具体作业要求,目录,1、按照提供的流程目录模板，分组完成各自的流程目录编写2、流程目录完成过程中各组成员进行充分讨论3、若有问题，随时沟通4、编写完成的流程目录，以电子文档的方式提交,流程目录提交要求,单位编号和代码规范,二级流程编号=公司代码-部门代码-2位数字编码,三级流程编号=公司代码-部门代码-2位数字编码-2位数字编码,一级流程编号=公司代码-部门代码,流程编号规