管理学名词解释汇总.doc

_1. 管理：(management) 协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率有效果地完成工作。Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.2. 管理学（management）是一门以社会组织和组织领导为研究对象的社会科学。（维基百科）Management is a social science whose objective is to study social organization and organizational leadership.3. 管理职能（management functions）包含计划、组织、领导、控制4种。It includes Planning, Organizing, Leading and Controlling.4. 计划(Planning) 设定目标，确定战略，并制定计划以整合和协调各项活动。Defining goals, establishing strategy and developing plans to coordinate activities.5. 组织(Organizing) 决定做什么，怎么做，谁去做。Determining what needs to be done, how it will be done and who is to do it. 6. 领导(Leading) 指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。Motivating, leading and any other actions involved in dealing with people.7. 控制(Controlling) 监控活动以确保它们按计划完成Monitoring activities to ensure that they are accomplished as planned.8. 创新(Innovation) 以不同的方式做事，探索新的领域并承担风险。Doing things differently, exploring new territory and taking risks.9.管理二重性（Duality Enterprise Management）是指管理的自然属性和社会属性Refers to the management of the natural and social attributes10.自然属性（natural quality）是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性It is the management of natural attributes associated with productivity and social production. 11.社会属性（Social attributes）是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性 It is the relationship between the production and the social system and the management of social attributes.12.管理者角色 (managerial roles)是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 Refers to the specific behavior or performance management in accordance with the expectations of the people in practice.13.人际关系角色（interpersonal roles）涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。Relationships and other ceremonial and symbolic duties, which relate to people and people (as well as to the people outside the organization).14.信息传递角色（informational roles）涉及收集、接受和传播信息。 Involves collecting, receiving and disseminating information.15.决策制定角色（decisional roles）需要作出决策或选择。Need to make a decision or choice.特别说明：9-15英文翻译来自百度翻译，仅供参考，如有错误，敬请指正，谢谢。16.管理者技能 管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力(一般基层管理人员要求较高)。 包括概念技能，人际技能和技术技能17.技术技能技术技能指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何处事。它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。18.人际技能是指处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力19.概念技能指领导者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。20.管理学研究方法研究管理学时使用的各种方法21.试验法通过对一种情景的模拟，在此种情境中进行按照试验方案设计的实验，通过对实验结果的分析得出所需结论22.演绎法通过对已有的理论、学说、假说和思想进行逻辑上的分析，由一种情况出发，根据严格的逻辑过程，依靠可靠的理论依据，推导出可能产生的结论。23.归纳法 归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察、从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。24.经济人以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。25.保健因素指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用，因此得名。26.科学管理理论是应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐 ，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出 ，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。27.霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。28.社会人：社会人（social man）与“自然人”相对。在社会学中指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人。通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。29.非正式组织：非正式组织（Informal organization）是指人们在共同劳动、共同生活中，由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。30.双因素理论：双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，由美国心理学家弗里德里克赫茨伯格于1950年代末提出。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。31.X理论：管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素金钱、物资、设备、人员组织起来。如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括成一句话，管理就是通过别人来把事做成。32.Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。33.超Y理论：该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。34.Z理论：畅通的管理体制：管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。基层管理者享有充分的权利：基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。中层管理者起到承上启下的作用：中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见：企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。 关心员工的福利：管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。 创造生动的工作环境：管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。重视员工的培训：要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。职工的考核：考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。任何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。z型组织也许就接近于这种新的组织形式。35.管理原理：管理原理是从管理学中抽象出来的，作为管理理论的基础，它舍去了管理学中的具体方法、措施、制度等，而着重研究管理学的基本理论、基本原理、基本原则。管理是一门增强成功概率的学问。管理原理研究的就是如何增强成功概率。就微观而言，管理原理讲的是增强成功概率最核心、最本质的道理。就宏观而言，管理原理是一个管理理论系统，包括管理的本质、原理、构成、关键、要素、方法、工具、步骤、问题等。36.系统：体系，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统。自然界的体系遵循自然的法则，而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。37.系统原理：人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。38.人本原理：要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。39.责权利：新概念责任、权力、利益的简称。 责就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务，是分内应做的事情。权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定人（单位）的支配力量。利就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。40.授权：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是组织领导者的重要技能之一，有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。授权的类型有柔性授权、刚性授权、惰性授权和模糊授权。41.责任原理：在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。42.效益：项目对国民经济所作的贡献，它包括项目本身得到的直接效益和由项目引起的间接效益。劳动（包括物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较。43.效益原理：是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理：44.伦理：就是指在处理人与人，人与社会相互关系时应遵循的道理和准则45.伦理原理: 对自愿性人类行为所设的道德规范或规则46.管理方法:是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称47.法律方法：是指法律工作者认识、判断、处理和解决法律问题的专门方法，或者说。是指法律人寻求法律问题的正确答案的专门方法。1 48.经济方法：是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法49.教育方法：指在一定的教育思想指导下形成的实现其教育思想的策略性途径50.伦理的功利观 ：决策要完全根据其后果或结果给出， 其目的是为尽可能多的人谋求尽可能多的福利。51.伦理的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。52.公平理论伦理观：管理者按照公平行事53.综合社会契约理论观：按照企业所在地区政府和员工都能接受的个人特征社会契约进行管理。54.道德发展阶段 55.自我强度：度量一个人的信念强度56.控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰伦理守则 57.决策规则：指决策者在选择决策方案时遵循的程序和方法。58.组织文化：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。59.麦金瑟7S结构：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。03030604 组织精神：一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识60.组织价值观：是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。61.组织形象：就是社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。62.信息 ：指音讯、消息、通讯系统传输和处理的对象，泛指人类社会传播的一切内容数据：是事实或观察的结果，是对客观事物的逻辑归纳，是用于表示客观事物的未经加工的的原始素材63.信息系统:由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统人工智能64. 办公自动化：是指办公人员利用现代科学技术的最新成果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化。65.决策规则(Decision Rule)：是指决策者在选择决策方案时遵循的程序和方法。66.组织文化（Organizational Culture）：广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。67.麦金瑟7s结构：在企业管理理论中，组织文化学派曾提出了7S管理模式，说明企业成败的关键因素有7个：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(shared value),其中前3项属性属硬性管理，后4项属软性管理，它们相互作用、相互关联。68.组织精神(spirit of Organizations)：是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法。69.组织价值观（Organization value）：是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它是一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。具体来说，组织价值观是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则。这种价值观的主要作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达到一种共识。70.组织形象（Organizational image）：就是社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。包括的内容很多,如组织精神、价值观念、行为规范、道德准则、经营作风、管理水平、人才实力、经济效益、福利待遇等,组织形象是这些要素的综合反映。71.信息（Information）:信息是事物及其属性标识的集合，是事物运动状态和存在方式的表现形式，也是确定性的增加。信息就是处理过的某种形式的数据，对于接收信息者具有意义，在当前或未来的行动和决策中，具有实际的或可察觉的价值。72.数据（Data）:是科学实验、检验、统计等所获得的和用于科学研究、技术设计、查证、决策等的数值,具有变异性和规律性的特点。73.信息系统（Information System）：是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出和控制。输入功能:信息系统的输入功能决定于系统所要达到的目的及系统的能力和信息环境的许可。存储功能:存储功能指的是系统存储各种信息资料和数据的能力。处理功能:数据处理工具：基于数据仓库技术的联机分析处理(OLAP)和数据挖掘(DM)技术。输出功能:信息系统的各种功能都是为了保证最终实现最佳的输出功能。控制功能:对构成系统的各种信息处理设备进行控制和管理,对整个信息加工、处理、传输、输出等环节通过各种程序进行控制。74.人工智能(Artificial Intelligence，AI)：是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。 人工智能是计算机科学的一个分支，它企图了解智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器，该领域的研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。 75.办公自动化(Office Automation，简称OA)：办公自动化是指办公人员利用现代科学技术的最新成果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，其目的是通过实现办公处理业务的自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，改善办公环境和条件，辅助决策，减少或避免各种差错和弊端，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，借助各种先进技术，提高管理和决策的科学化水平。76.决策：指决定的策略或办法。77.长期决策：长期决策是指有关企业今后发展方向的长远的、全局性的重大决策。需要一定数量的投资，具有实现时间长和风险较大的特点。78.短期决策：指企业为有效地组织现在的生产经营活动，合理利用经济资源，以期取得最佳的经济效益而进行的决策。79.战略决策：是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战术决策：为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标准。80.业务决策：业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。81.集体决策：发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称之为决策群体，群体成员制订决策的整个过程就称为群体决策。个人决策：个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。82.初始决策：是企业决策者对未从事的活动或新的活动所进行的决策，主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。初始决策的实施对环境的影响表现在两个方面：第一，随着初始决策的实施，组织与外部的协作单位已经发生了一定关系，比如，企业为了开发某种产品，已经组织了资源供货渠道，已经向有关厂家订购了生产这种产品必需的某些设备等。第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经投入相应活动。随着这种活动的不断进行，这些部门和人员不仅对自己的劳动成果（或初步成果）以及这种劳动本身产生了一定的感情，而且他们在组织中的未来也可能在很大程度上与这种活动的继续命运相系。83.追踪决策：是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。在决策过程中，人们通常关注的是决策的制定和组织落实环节，对于追踪决策却抱着一种可有可无的态度。追踪决策，是指在行政事实上，追踪决策直接影响到预期目标能否最终得以实现，它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。84.程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理决策的固定程序，每当它们出现时，即可按照固定的程序进行处理，而不需要再特意去处理它们。通常又将“程序化决策”称之为“结构良好”的决策。85.非程序化决策：针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。86.确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。87.风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。88.不确定型决策：所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。89.盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。显然，生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时，则获得盈利。随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以A点为界线点，形成亏损和盈利两个区域。90.古典决策理论：又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。91.行为决策理论：行为决策理论的起步始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。 行为决策理论的一般研究范式为：提出有关人们决策行为特征的假设证实或证伪所提出的假设得出结论。92.线性规划：是解决多变量最优决策的方法,是在各种相互关联的多变量约束条件下,解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题,即给与一定数量的人力、物力和资源,如何应用而能得到最大经济效益。93.头脑风暴法：是思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。94.名义小组技术:是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断得到充实和完善。名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。95.德尔菲技术:又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。96.波士顿矩阵:是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。97.政策指导矩阵:指导性政策矩阵（DirectionalPolicyMatrix）（简称DP矩阵）是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术.该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的.指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起,并对企业所处战略位置做出判断,进而提出指导性战略规划.98.量本利分析法（Cost-Volume-Profit Analysis），全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。99.决策树(Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy = 系统的凌乱程度，使用算法ID3,C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。100.树状图，亦称树枝状图（dendrogram）。树形图是数据树的图形表示形式，以父子层次结构来组织对象。是枚举法的一种表达方式。101.小中取大法也叫悲观法、保守法、瓦尔德决策准则，采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。102.大中取大法是按乐观，冒险原则评选投资方案的一种简单方法。当决策者对未来决策事件的发展状况比较乐观，又要考虑到不利因素发生的影响时可采用这一方法。它的特点是与小中取大的悲观标准相反，决策时，决策者不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中最好。具体做法是：对赢利性方案而言，先确定各备选方案的最大可能盈利值，然后从中选择一个能获得最大盈利的方案。103.最小最大后悔值法：也叫机会损失最小值决策法。是一种根据机会成本进行决策的方法， 它以各方案机会损失大小来判断方案的优劣。最小最大后悔值法是管理学中决策的不确定型决策的一种方法。后悔值是指当某种自然状态出现时，决策者由于从若干方案中选优时没有采取能获得最大收益的方案，而采取了其他方案，以致在收益上产生的某种损失。104.适度控制(Moderate Control)：是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。105.计划：从名词意义上说，计划是指用文字和指标表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、方式和安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期行 动目标和方式在时间和空间的展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上 说，计划是指为了实现决策锁确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是对决策所确定的任务和 目标提供一种合理的实现方法。106.长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。107.短期计划：具体的规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短阶段，特别是最近，应该从事何种活动，应达到的要求，从而为各组织成员在近期的行动提供了依据。108.业务计划：指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务计划应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。其策划的思路、方法以及其充分性、适宜性、有效性将对年度的工作方向及效率产生较大的影响109.财务计划：在一定的计划期呢以货币形式反映生产经营活动所需的资金及其来源，财务收入和支出，财务成果机器分配的计划110.人事计划 ：人事计划又称劳动力计划，是为保证企业的生存和发展而提供相应人力资源的长期和短期的安排111.战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。112.战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。113.具体性计划：是指有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。114.指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。115.程序性计划：是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划。是针对于例行活动的程序化决策而言。116.非程序性计划：是对不经常重复出现的非例行活动所作的计划。是针对于例外问题的非程序化决策而言。117.使命 ：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。118.目标：是所期望的结果或对象。它们指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。119.企业目标：就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业120.政策：国家政权机关、政党组织和其他社会政治集团为了实现自己所代表的阶级、阶层的利益与意志，以权威形式标准化地规定在一定的历史时期内，应该达到的奋斗目标、遵循的行动原则、完成的明确任务、实行的工作方式、采取的一般步骤和具体措施。121.程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。122.方案（或规划 ）：是概述如何实现目标的文件。通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他行动。123.预算：是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量 、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向124.计划工作的5W1H：就是预先决定做什么（what），讨论为什么要做（why），确定何时做（when），何地做（where），以及如何做（how）战略性计划 Strategic plan: 为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。125.远景陈述和使命陈述vision statement and mission statement： 远景和使命陈述包括两个部分，一是核心意识形态，由核心价值观和核心目标构成，二是远大的愿景，由10到30年宏伟大胆的目标和生动逼真的描述构成。126.核心价值观The core values:指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。127.核心目标The core target：管理的核心目的就是三个方面使事情简单化，使团队幸福化，使绩效高效化。128.BHAGs: big,hairy,audaciou goal 宏伟大胆的冒险目标129.一般环境The general environment：通常被称为宏观环境，指的是那些各个不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素。130.行业环境The industry environment：行业环境分析包括对目前从事或拟从事的目标行业的环境分析。其内容应包括行业的发展状况、国际、国内重大事件对该行业的影响，目前行业的优势与问题、行业发展趋势等等。131.竞争对手研究Competitor research：竞争对手研究帮助企业更加系统深入的了解他的竞争对手，辨析企业目前所处的竞争环境，结合企业的自身情况调整营销战略。132.目标市场The target market：企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。133.产品定位（Product positioning）：针对消费者或用户对某种产品某种属性的重视程度，塑造产品或企业的鲜明个性或特色，树立产品在市场上一定的形象，从而使目标市场上的顾客了解和认识本企业的产品。134.广告定位：（Advertising Positioning）：指企业从消费者需求出发，把整个市场，按照不同的标准分为不同的部分或购买群，并选择其中一个或几个市场部分进行广告调查、确立广告主题、选择广告媒体、编写广告文案、实施广告行为的系统广告营销策略。135.波特五力分析模型（Michael Porters Five Forces Model）：又称波特竞争力模型：用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。136.产品差别化(product differentiation)：指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。137.转移成本（Switching costs）：客户终止与某企业的客户关系，转而与其它企业建立客户关系时所发生的成本，包括利益损失成本、关系损失成本、组织调整成本、对新供应商的评估成本、掌握新产品使用方法的学习成本等等。客户转移成本不仅包含经济上的损失，也包含精力上、时间上和情感上的损失。138.在位优势（Incumbent advantages）：指对于某行业的新进入者，刚开始人们总抱有一利，观望心态，公众的普遍接受和认同需要较长时间，而在位者则具有先入为主的优势。139.战略群（Strategic groups）: 指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。140.移动障碍（Mobility Barriers）：即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的壁垒。移动壁垒其实就是企业竞争优势的位差它的存在说明了为什么各战略群的收益水平会有差别。难以逾越的移动壁垒保护了一些企业免遭过度竞争的干扰，把另外一些企业置于竞争旋涡之中。141.市场细分（Market Segmentation）: 指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。142.总成本领先战略：指通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。143.特色优势战略：即在细分市场上做出来的差异化战略。差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。它要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。144.目标集聚战略：是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或某一特定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势.145.前向一体化：就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。146.后向一体化：就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。147.横向一体化：源起市场营销和战略管理,又称水平一体化或整合一体化是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。 优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。 缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。148.同心多元化（concentric diversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。扩大现有业务经营范围。149.横向多元化：是指企业利用原有的市场，采用不同的技术来、跨行业发展新产品，发展新产品，增加产品种类和生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。150.混合多元化：增加新的与原有业务不相关的产品或服务称为混合多元化。这种战略主要为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势等）；二是降低经营单一行业的投资风险。151.市场渗透：是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。152.市场开发(Market Development)：是指应用人口统计市场、地理市场等方法开发新的区隔市场，突破进入现有市场。153.产品开发(Product Development)：是指个人、科研机构、企业、学校、金融机构等，创造性研制新产品，或者改良原有产品，产品开发的方法可以为发明、组合、减除、技术革新、商业模式创新或改革等方法。154.战略联盟：就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作，共担成本、风险、经营手段，甚至利益的联合行动。155.虚拟运作：企业通过合同、参少量股权、信贷帮助、技术支持等方式与其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而非其专长方面外包出去。从而增加企业的核心竞争力。156.出售核心产品：任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。核心产品也就是顾客真正要购买的利益，即产品的使用价值。核心产品承载的是产品品牌最本质的竞争能力，也是产品的立足点。良好的核心产品是诚实守信的体现，出售核心产品即出售顾客的核心利益或服务。157.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。158.剥离战略：出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。159.清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。160.核心能力（core competency）：核心能力是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。聚焦核心能力，企业核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。161.目标管理（Management by Objective）：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。162.滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。163.组织设计(Organizations Designing)：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。164.管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。165.管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数。166.命令一致原理：是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。167.组织结构(Organizational Structure)：组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。168.扁平结构：是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。169.锥形结构：是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构。170.Parkinson法则：是官僚主义或官