采购成本控制与供应商管理周云.ppt

1,JeffreyZhou(周云讲师),2,采购名言录,采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。山姆沃尔顿沃尔玛的创始人,在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。杰克韦尔奇通用电器前任CEO,3,一、战略采购的四大特征,1、采购的四大误区2、战略采购的四大特征3、先进的采购系统与模式4、采购组织与采购流程优化,4,采购的4大误区,误区一：采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方,5,采购发展的历史,6,从传统采购到战略采购,7,先进采购系统与模式,产品开发建议规格,供应商选择,生产准备,确定供应商签定合同,订单管理催交,接货验收组织供应,结算付款,进度检查与评估,前一段：管集中决策过程,后一段：干分散操作过程,成本分析、综合能力评价,策略选择,采购部和使用部门分散操作,供应商沟通机制、关系改善,采购部绩效评估,采购部参与决策,组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设,统一规划信息系统,流程,支持,8,9,中国移动全价值采购框架(FullValueProcurement,FVP),10,产品型功能型项目型,采购组织结构设计,11,采购流程的合理化设计,使用部门提出采购需求,申请程序,确定潜在供应商,投标或谈判,评估投标文件,评估供应商,合同制订,准备投标文件,执行合同,关闭合同,投标,谈判,12,采购流程的合理化设计,内部申请流程内部审批流程采购流程PO/Contract形成PO/Contract审批流程验收与付款流程文件控制流程内部审计外部调查,四分开（SOD）1、申请人2、采购人3、收货人4、付款人,13,采购流程的合理化设计,目的：满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。关键控制点：节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（By-pass),采购组织的能力建设,采购的基础职责：对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。对每项物料的供应源要加以调查及掌握。对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。按照公司规定程序办理采购手续。按照订购合同控制交货期，并办理付款。对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。,采购组织的能力建设,采购的高级职责：采购的战略制定。了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。供应商关系管理。从对抗到协作。减少供应商。发展长期合作。减少日产的采购手工工作。EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。提供服务。寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应市场形态。标准化提供供应预测,先进的采购管理系统,早期参与机制为什么要早期参与凭什么去早期参与早期参与的具体形式,长期,中期,短期,参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析,咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判,应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采购,市场研发,采购,供应,采购部门,早期参与,供应商,采购人员的能力建设,两种衡量模型：ASK模型:A（Attitude）态度,即行为背后的信念（工作的意愿）。S（Skill）技能,即完成工作所需要的技术和能力。K（Knowledge）知识,即完成工作所需要的信息或事实。KASH模型:H（Habit）习惯,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。,供应商关系策略,供应商管理做好的”八字方针”选择认可评估激烈分类(经典的四分法)减少(供应商数目)开发(有潜力的新供应商)扶持(优秀的供应商),采购流程优化的三个四,四分开(不构成利益同盟)申请人采购人收货人付款人,流程设计的四要素事情、人、时间、标准事情(做什么事情与怎么做)即过程与具体步骤人(谁来做)即责任部门与责任人时间(何时开始与何时完成)尤其是完成时间要限定标准(为什么)即做得怎么样,流程优化的四大手法EEliminate取消CCombine合并RRe-Organize重排SSimolify简化,四分开,效率高,四合一,效率低,差的采购流程会丢掉或者妥协掉时间和标准。时间是效率、标准是质量。,采购人员必备的财务知识,财务上有三张最基本的综合报表：利润表、资产负债表、现金流量表。销售收入-成本=毛利毛利毛利率=销售收入生产成本=料+工+费,净销售收入,销售成本,销售成本本质等于生产成本,原料、辅料、包装材料,人工成本,制造费用,采购人员必备的财务知识,毛利-三大费用=营业利润纯利润=营业利润-税收价值分析（Valueanalysis,VA）价值工程（Valueengineering,VE）VA/VE的主要功用是在保持产品的性能、品质及可靠性条件下，凭借有系统、有条件的改善下，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法，所有的努力就是期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。价值工程：是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程。价值分析：当开始量产后，往往为了成本或利润压力，不进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点；此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析。,销售费用、管理费用、财务费用,企业所得税,价值分析（VA）价值工程（VE）,V=F/CV:Value(价值)F:Function(功能或机能)C：Cost(成本),VA与VE具有五大特点组织的努力；机能的研究；对象为产品或服务；最低的生命周期成本；确实达成必要的机能。,VA与VE必须遵守七大原则顾客优先原则；价值提升原则；机能思考原则；经济性思考原则；创造性思考原则；情报活用原则；团队设计原则。,VA与VE提升价值的基本途径F不变，降低成本，V增加；C不变，F提高，V增加；F增加，C增加，V增加；F下降，（降低次要功能）C下降，V增加；运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。,价值分析（VA）价值工程（VE）,VA与VE的实施步骤：对象的选择；情报的收集；功能的分析；提改进方案；方案评价与选择；试验；提案审批和实施。,对象的选择（通常的选择）产品：需求量大的产品；正在研制即将投入市场的新产品竞争激烈的新产品；用户意见大，急需改进的产品；成本高，利润少的产品；结构复杂，技术落后，工序繁多，工艺落后，原材料品种多，紧缺资源耗费量大的产品；零件：数量多的零部件；制造费用高的零部件；结构复杂的零部件；体积重量大的零部件；用料多，耗稀缺资源的零部件；不良率高的零部件。,价值分析（VA）价值工程（VE）,VA与VE的十大思考方向一个永恒的真理：最终目是“客户满意”。由两大领域下手：目的与手段。除三呆，灭三K，以三大基本步骤，达成三化。三呆：不节省、不合理、不均一；三K：脏乱、危险、吃力；三大技术：成本分析、机能分析、创造力技术；三个基本步骤：机能分析、机能评价、提出改善方案；三化：标准化、专业化、简单化；应用改善四原则、改善四方向与管理四循环。改善四原则：消除、合并、重排、简化；改善四方向：解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；管理四循环：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）。,价值分析（VA）价值工程（VE）,五五问法，即5W2H与5Why。具体为：5W2H：Why(为什么)、What（做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、Howtodo（怎么做）、Howmuch（花多少钱）。5Why,及丰田的5个为什么：为何要这么做？为何要使用现行的机械？为何要在此处进行这项工作？为何要依现行的顺序去做？为何要做成这个样子？,价值分析（VA）价值工程（VE）,六大目标，即PQCDSM。具体为：P(Production),生产Q(Quality),质量C(Cost),成本D(Delivery),交货S(Safety),安全M(Morale),士气。思考七个问题来消除七大浪费。具体为：七个问题：它是什么？它的机能是什么？它的成本是多少？,价值分析（VA）价值工程（VE）,它的价值是多少？有哪些方面可以达到要求的机能？新方案的成本是多少？新方案能够满足要求吗？七大浪费：过量生产的浪费库存的浪费搬运的浪费检验返工的浪费过程不当的浪费多余动作的浪费等待的浪费,价值分析（VA）价值工程（VE）,八个改善着眼点。具体为：材料加工模治检具能源物流品质规格采购,九点查检表。具体为：替代（substitute）组合（combine）借取（adopt）修正（modify）扩大（magnify）缩小（minify）有无其他的使用方法（puttoother）重排（re-organize）相反（reverse）,价值分析（VA）价值工程（VE）,成功的十大关键因素（KSF），具体为：高级主管必须真心投入支持；负责执行的人必须得到上级的授权；执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家；推动VA/VE活动必须由上而下（topdown），而提出VA/VE改善必须是由下而上（bottomup）;推动小集团活动（QC小组活动）培养自动自发的精神；建立模范团队，以便让其他人员观摩与效法；与其他推动VA/VE有成效的公司作交流；采用跨机能（cross-function）的组织；各单位良好的互动人际关系；强调并落实VA/VE教育训练。,价值分析（VA）价值工程（VE）,VA/VE成果评价：全年净节省额成本降低比率投资效率,全年净节省额,=,(-),改善前单位成本,改善后单位成本,年产量,VA/VE活动费用,成本降低比例,=,改善前单位成本改善后单位成本,改善前单位成本,100%,成本降低比例,投资效率,=,全年净节省额,VA/VE活动费用,100%,31,二、采购技术与成本控制,1、采购中的成本分析方法2、供应商报价要素探讨3、如何处理相同报价4、如何应对垄断供应5、建立价格信息体系6、常用的采购技术7、降低采购成本的方法,32,60%的成本是隐性成本,价格交货成本支持服务成本不合格品延误交货检测成本培训过剩和浪费库存成本,价格成本冰山,隐性成本,33,成本分析方法,材料成本5070%,直接人工515%,制造费用2030%,34,35,采购总成本,1购买成本,总拥有成本,生,命,周,期,2,3,4,5,6,7,8,9,10,关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念,36,供应商通常依据哪些要素进行报价,原材料生产成本报废率包装数量运输付款税收利润市场价竞争对手价在客户中的位置,37,如何处理相同报价？,1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款,38,价格的市场影响因素,市场结构完全垄断-唯一供应商寡头垄断少量供应商与很多采购者垄断竞争价格控制完全竞争价格基于供需基于成本的价格在成本的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引客户采购其他更多品种,39,1、2、3、4、5、6、7、8、9、,如何应对垄断供应？,40,建立价格信息体系,建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析,41,1、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧,常用的采购技术,Technology,42,规模经济,0,500,1000（千辆）,马克西.西尔伯通曲线,C（英镑）,1000,500,43,学习曲线（LearningCurses）,C,累计产量,44,大批量采购,Caquot公式P=P04N0/NN0原订货量N现订货量P0订货量为N0时的单价P订货量为N时的单价,45,一次采购量的增加,X=B（1-N0/N）X最高折扣率B毛利率N0原订货量N现订货量,46,1、采购人员的廉洁2、招标采购与竞争性谈判3、集中采购与电子采购4、包装与运输优化5、采购中的库存控制,降低采购成本的方法,47,采购人员的廉洁,选人重人品用人重绩效轮换与审计,48,招标与谈判,货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。,49,招标采购流程,50,集中采购,集中采购的三个层次：,51,集中采购的优点,所购物品容易标准化采购量大，总成本降低，交期也更有保证不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨有利于采购专业化分工与专业技能提升采购管理简单化有利于对采购活动进行更有效的控制推动供应商的有效管理,52,电子采购,80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化,53,采购环境,信息管理,电子化采购,交易,拍卖,电子化投标,采购订货,会计,ERP,货款提供者,供应商,网络市场,供应商的网站,直接交易,采购战略,分析,分析,政策,政策,信息管理,付款,发货,电子化订货,目录,电子化订货,传真/信件,付款,交易,授权,付款保证,电子订购,目录,电子采购,购买者,限制和授权,交易数据,发货,54,电子采购成本的节约机会,55,电子采购的优势,通过发现新供应商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低商品的成本通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理成本规范购买行为，防止“欺诈性购买”追踪交货时间安排，以满足生产需求,采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境,56,DELL电子采购的五个标准,电子采购的案例,员工使用的便利性非常适合于DELL的服务器和微软公司WindowsNT平台通过电子业务与供应商进行联系与DELL公司的后端系统实现融合成本,57,包装和运输,在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本运输行业的不规范与价格混乱鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格,58,采购中的库存控制,59,一种方式不会适宜于所有供应商,与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.,1.供应商,库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK,供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存,供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存,JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产,4.供应商,6.供应商,为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案,寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存,5.供应商,3.供应商,2.供应商,60,在供应链中用信息代替库存,共同的合作包括信息共享和库存的共同管理,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,提供支持&能力，能力信息流,ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW,需求可见性&库存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性/需求推广,真实需求的影响,61,三、如何有效管理供应商,1、供应商关系策略的制定2、多因素比较选择供应商3、供应商开发与认可流程4、供应商绩效管理模式5、如何激励与扶持优秀供应商,62,供应商关系策略,供应商关系策略八字方针：分类减少开发扶持,63,高,采购政策细分,低,采购金额,供应风险,高,高,低,成本和价值,供应风险,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,采购政策方向,供应风险,高,64,供应商战略制定过程,高,高,低,价格,技术,标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究,战略化（核心部件）战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展,外包（办公用品、间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作,专业化（专业化控制的元件）伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计,65,多因素比较选择供应商,符合或超出质量目标产品规格，图样，技术指标等送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统,66,讨论-如何建立供应商选择模板,67,供应商开发与认可流程,前期书面调查产品认证现场评审供应商体系认证,68,供应商认可-供应商体系认证,不合格项纠正要求不合格项描述时间要求供应商确认纠正措施验证供应商体系认证结束可以接受有条件接受临时接受不能接受,69,进料检查(批检，免检等)根据进料的频率，特性设定来料检查方案在供应商处进行出货检查供应商生产现场进行定期审核