项目管理流程和规范.doc

_项目管理流程和规范（初稿）2008年11月1、项目组织构成31.1总经理31.2项目总监31.3项目经理41.4财务经理41.5项目人员42、项目管理流程42.1项目立项52.2项目计划62.3项目变更72.4项目执行72.5项目跟踪82.6项目收尾83、项目管理规范93.1沟通管理93.2报价管理93.3合同管理103.4外包管理113.5文档管理123.6绩效管理124、项目经理要求144.1基本素质（-5）144.2应具备的特质（-9）144.3能力要求（-4）144.4基本责任164.5项目综合管理171、 项目组织构成公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为：1.1总经理项目对外总负责人。1.2项目总监协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。（1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性；（2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报；（3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等；（4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。1.3项目经理项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。（1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等；（2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等；（3）其他相关，即项目相关的其他事项。1.4财务经理项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。1.5项目人员参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。2、 项目管理流程公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：2.1项目立项项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。2.1.1项目经理填写公司项目安排确认表中的项目立项信息，并提交总经理签字确认；在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。2.1.2项目总监根据总经理签字确认的公司项目安排确认表，在管理系统中确认项目立项。2.2项目计划在项目管理系统中制定项目计划（包括任务分解、前置关系、进度安排、资源配置和杂费录入等），要严谨合理。2.2.1项目经理根据项目情况制定项目详细计划，并在预算表的基础上形成详细的预算说明文档（excel格式），提交项目总监；2.2.2项目总监根据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性（任务分解、时间进度、资源分配）。项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。2.2.3总经理对项目总监初审通过的项目计划进行审核。2.2.4财务经理审核通过的项目，由项目经理完善公司项目安排确认表，经总经理签字后，提交给财务经理存档。2.3项目变更需要变更计划的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态变更（审核通过可以变更）。项目经理根据实际情况调整预算（包括任务名称、时间进度和资源配置），详细流程与2.2.1至2.2.4一致。2.4项目执行立项审核通过的项目，开始进入执行阶段，即项目人员可以在项目管理系统中录入日志。2.4.1项目人员项目人员根据项目分工（项目经理给的“派工单”）和实际工作情况，在项目管理系统中如实准确的进行日志填写。日志填写的时限为3天。2.4.2项目经理项目经理审核项目人员填写的日志，有问题不通过的需要及时告知项目人员进行修改。日志审核的时限为3天。2.5项目跟踪项目跟踪是项目进度、成本和质量控制的关键环节。2.5.1项目经理严格按照项目计划和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，尤其是进度控制和质量控制（项目对比表和进度跟踪）。每周末填写下一周的工作详细安排表，并于下周一之前提交财务经理。2.5.2项目总监通过项目管理系统监控项目的执行情况（日志填写、预决算对比等）；根据工作详细安排表，对项目的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。2.6项目收尾2.6.1项目经理在项目管理系统中标识项目结束，清理项目日志，整理并汇总项目文档。2.6.2项目总监根据项目决算情况，提请公司总经理验收项目。3、 项目管理规范3.1沟通管理为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。3.1.1项目经理确保几个方面的实时和有效沟通：（1）就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通；（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，必须立即向总经理汇报；（3）就项目进度情况及时与项目总监进行沟通；（4）就项目中涉及财务的事宜及时与财务经理沟通。3.1.2项目总监监控项目进度，就项目的进展情况与项目经理进行及时沟通，并及时反馈给公司总经理。3.2报价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。3.2.1项目经理根据项目的具体情况，在项目管理系统中制定项目的全预算。3.2.2项目总监根据项目全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理会商后提交总经理。3.2.3总经理总经理审核项目总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理协助完成。3.2.4财务经理将总经理审核通过的对外报价表邮件（传真）给客户。3.3合同管理项目合同统一由财务经理进行管理。3.3.1项目经理向财务经理提供项目相关的各项信息，如项目名称、委托事项、项目周期等。3.3.2财务经理根据项目经理提供的项目信息，形成完整的合同文本，经总经理审核通过后传给客户。3.4外包管理需要外包（兼职）或者采购的项目及内容，必须经过公司总经理的同意。对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。外包的内容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。采购的内容则由办公室统一执行。3.4.1项目经理对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格（或采购内容、采购单位、采购数量、采购价格等），形成文档提交给财务经理。3.4.2财务经理财务经理根据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，项目经理必须配合解释说明。3.4.3总经理审核财务经理核实后的外包或者采购内容及费用。3.5文档管理形成规范的文档管理习惯和方式（按项目、分子向、有日期），随时对项目文档进行整理，减少桌面文档数量。3.5.1项目经理项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。3.5.2财务经理建立专门的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。3.6绩效管理工作绩效都通过项目考评表体现，因此，项目考评表关系着所有人的切身利益，必须认真对待。3.6.1项目汇总每月初（10号）由财务经理统一进行项目汇总，只有经过汇总的项目预算和项目日志（状态为审核通过）才能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。汇总之前，项目经理必须完成如下工作：（1）项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过；（2）相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。汇总后，每个人及时查看核实自己的项目考评（绩效）情况。如有问题，立即找项目经理和项目总监。说明： 因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人负责； 因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目经理负责； 因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责（项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补）。3.6.2季度考核项目考评按季统计，并根据季度情况确定下个季度的人员工资涨跌幅度。财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档。3.6.3项目奖金按照项目节省成本（项目预决算的差值）的13-15%计算项目奖金。分配比例为：项目人员为8%，年终机动为2%，其余为项目经理的。其中，机动比例的年终分配方案，由项目经理确定并报总经理。3.7财务管理项目预算项目决算费用报销4、 项目经理要求4.1基本素质（-5）身体健康，心理素质（思维、个性、创新等），知识，经验，良好的职业道德。4.2应具备的特质（-9）较强的专业（技术）背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；使项目成员保持振奋；在几个不同的部门工作过；临危不惧；具有创造性思维；把完成任务放在第一位。4.3能力要求（-4）项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。4.3.1领导能力领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；授权能力是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策；激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。4.3.2人员开发能力指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。4.3.3沟通能力。需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。4.3.4决策能力决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。4.4基本责任项目目标：三约束，即时间、费用和质量。项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成； 保证项目的目标符合于上级组织目标； 充分利用和保管上级分配给项目的资源； 及时与上级就项目进展进行沟通； 对项目团队成员负责，需求得到满足，人力资源增值； 客户满意，客户关系改善； 其他利益相关者满意。4.5项目综合管理4.5.1项目方案主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项目进度计划、项目人员安排等其它关键要素。4.5.2项目进度管理项目实施之前，必须根据项目方案、项目质量要求和里程碑（进度）要求制定严格的项目进度计划。在项目的执行过程中，必须监控实际进度，并分析原因，采取措施。4.5.3项目费用管理项目费用包括项目前期预算，中期费用支出和后期项目决算，各个环节都需要经过公司总经理批准同意。4.5.4项目质量管理项目必须按照客户要求准确的执行，大到功能块，小到细节，都必须予以满足。项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。项目质量目标的确定过程，是一个反复的过程，需要和客户充分的沟通。4.5.5项目团队管理人力资源是项目所有资源中最为核心的资源之一，项目团队管理即涉及项目人力资源的管理。包括：项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。4.5.6项目信息管理项目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。蓝宝石晶体生长未来的竞争和格局(2012-09-16 17:16:54)转载标签：中国蓝宝石晶体材料工业体系金融资本分类：股票操作蓝宝石晶体生长未来的竞争和格局。蓝宝石晶体是LED产业上游原材料，在可预见的将来仍然处于不可替代的地位。目前全球蓝宝石晶体材料生长格局是这样的，以俄罗斯MonoCrystal和美国RUBICON为代表的Kyropoulos流派占了大壁江山，日本包括京瓷和Namiki在内几大厂商采用了EFG和Cz也占据一席之地，韩国的以STC、OCI和Astek异军突起，台湾以台聚光电（越峰）、鑫晶钻等多家企业也暂露头角，中国大陆只是以云南蓝晶、哈工大奥瑞德还有其他几家企业占了一点微不足道的地位。本文就从人才、设备、温场耗材、技术、管理和金融资本等等角度，分析一下各个地区在蓝宝石晶体生长行业未来格局中的地位。之所以把这几者在一起加于分析讨论，是因为他们是息息相关的，再好的技术是需要好的人才、好的团队去掌握、领略、去改进，去开发。而晶体生长行业的设备和技术几乎是不可分割的，一个不懂晶体生长技术的团队能开发出优秀的设备也是不切实际的神话，同样晶体生长技术是通过设备去实现或依附于设备上。再好的设计、再好的设备需要有资源和装备技术把它们制造出来加于使用。再好的技术设备，如果没有好的管理也不能发挥出它们最大的功效目前进入蓝宝石晶体生长行业的中国大陆新兴企业大部分是抱着短期赚快钱的浮躁心理；这是非常致命的。这些企业由于自己的局限性抱怨中国没有自己的人才、没有自己的技术、没有自己的设备，所以完全寄希望并相信国外的自动化设备，花大把钱订购国外设备，也就造就了GT Solar这种神话。蓝宝石晶体生长归根到底和其他晶体材料一样，属于基础学科基础研究；不管是是从企业角度或是国家层面来讲需要自身不在技术积累和人才培养上下功夫，更高层次上讲最后拼的国家的实力。晶体生长技术研究绝对也是大国玩的游戏之一，纵观晶体生长技术发展的历史，都是什么国家在研究、发展和应用晶体材料，就不难发现晶体生长技术的发展需要什么？需要理论研究、基础研究、完整工业体系、充沛的财力投入。蓝宝石也是如此，尤其早期的蓝宝石在军工方面有着大量的应用。以Monocrystal为代表前苏联地区公司，美国的CrystalSystem（GT Salary的前身）、霍尼韦尔，欧洲则是以圣戈班为代表，中国大陆以上海光机所为代表的科研院校，这些地区的蓝宝石技术的开发应用都是为军工和基础研究服务的。日本则是购买了圣戈班的EFG和Cz技术，后来的发展也充分体现日本的民族特性，把它们发挥到极致的同时也体现了局限性。台湾和韩国只是利用信息、资本和管理，进行了较好的工业化生产，受工业体系水平和基础研究水平所限，未来在创新上、发展上有更大的局限性。谈谈其各个国家之前，我先谈谈中国的状况，谈完之后其他地区自然就有了对比，一目了然。在晶体生长领域应该讲中国有足够的基础研究雄积累、有完整的工业体系、有足够的金融资本、人才储备也具有绝对的优势。蓝宝石晶体生长领域起步并不晚，只是受信息滞后所限产业化做的不好，目前处于爆发的前夜。中国高校中就有多所开设了晶体材料相关的课程，从晶体生长到理论研究领域均有，提供了足够的人才库储备。在中科院的多家研究所，从事了晶体材料的理论和生长技术研究，最为著名的福建物质结构所和硅酸盐研究所；在世界范围都是赫赫有名，前者还拥有了一家上市公司福晶科技。其他如部位的研究所也从事晶体生长和器件应用的研究，有着几十年的积累技术沉淀和积累。目前在国内各个公司蓝宝石项目的技术负责人绝大部分都是长春光学精密机械学院（现在的长春理工大学）培养出来的。可以说除中国外具备在高校和研究所开展晶体材料相关研究无非只有美国、俄罗斯、日本以及欧洲的几个大国；韩国和台湾都不具备这个实力。技术人才最终是决定蓝宝石这个行业谁能成为领导地位的关键因素之一，我们很欣慰的看见我们的技术人才优势是垄断的。完整的工业体系和装备制造也是息息相关的，中国的工业体系绝对算得上市完整的，比日本都强；只是某些方面某些细节比不上美国、日本和欧洲，和目前的俄罗斯比可能不差多少了。这些年通过引进、合作、帮国外代工，中国可以说迎头赶上，完整的工业体系对一个国家装备制造也绝对是有决定性意义。所以在晶体生长设备上，包括蓝宝石晶体生长设备的研发、设计、制造上，中国绝对有后发的优势，绝对是日本、韩国、台湾所不能比拟的，在制造成本的相比美国和欧洲有着绝对的成本优势。我们很快看见在硅太阳能单晶炉、硅单晶炉、多晶铸锭炉、多晶还原炉的的情景一样，中国公司很快会设计出符合中国国情的设备，从而超越国外的对手的蓝宝石晶体生长设备。但是需要行业避免出现无序的竞争，国人内斗自损全世界收益。日本、韩国和台湾的优势在于工业化生产的管理和细节处理上，通过多年的学习、合作，国内很多企业也迎头赶上。在技术人才和蓝宝石晶体生长取得突破后，决定胜负的是管理和细节处理，我们也欣喜的看见众多的国内企业结合实际，积极大胆的采用了日本和台湾企业的管理方式，走出符合蓝宝石晶体生产管理的的一条自己的管理道路；不能说一定比日本和台湾的管理经验先进但至少不差。同时作为蓝宝石晶体生长的晶体路中，钨钼材料等稀有金属储量和生产中国占有垄断的地位，钨钼耗材中国具有稀有金属的全球资源优势。中国的几家企业占到全球产能和销售的90%以上，中国的整个行业以及国家的职能部门一定要好好利用这个得天独厚的优势。国内的创业板、中小板以及出台的新三板，为新型企业的融资提供便捷的平台，同时也为中国近30年经济飞越所积累的资金寻找出路。蓝宝石晶体生长行业，衬底片加工，MOCVD，以及LED的整个产业链都在中国资本市场的助力下得到飞速的发展。中国在整个LED产业链中，最有希望得到突破的；变中国制造为中国设计制造应用的行业就是蓝宝石晶体材料的生长，有希望创新突破，未来中国生长的晶体一定会突破70%的市场份额。美国RUBICON是利用了俄罗斯的技术和全世界的人才结合美国的金融资本优势建立的一家蓝宝石晶体生长企业。RUBICON目前是排行第一的晶体材料生产企业，和美国具有完整的工业体系、基础研究雄厚的积累以及雄厚的金融资本息息相关的。但是和其他美国行业一样盛极必衰，面临着过渡依赖金融资本，配套产业空心化、成本过高的压力；未来包括RUBICON在内的美国蓝宝石晶体生长企业在行业中一定会被边缘化。前苏联地区的企业以MonoCrystal为代表，未来也不具备竞争优势；靠吃老底但还是可以不错的活着。在人力资源、技术创新、管理能力，关键材料都不占优势的情况下，依靠能源优势电力成本较低，还是可以不错的活着。欧洲企业会早早退出蓝宝石生长行业的竞争，立足于高端应用方面。日本企业由于晶体生长技术不具备任何优势，会从事大尺寸高端衬底的加工业务，晶体生长最终会在中国大陆与国内厂商合作。台湾厂商由于受技术发展潜力、完整工业体系，耗材资源所限，也会和大陆厂商合作，利用台湾大规模电子制造也管理经验，在大陆进行大规模生产。韩国人由于自卑到狂妄的心理所限制，可以讲不具备任何优势；只要中国大陆企业自己不犯昏招，绝对可以淘汰韩国企业。希望在中国大陆投产的国内外的蓝宝石材料及衬底厂家合作，充分利用国内的各种资源优势，共同为长晶工艺的改进和效率提升，以及长晶成本的降低与优化做出贡献，为中国LED产业的发展做一点事情。一定可以垄断全球蓝宝石晶体材料的生产，不过切记无序的竞争。天时不如地利，地利不如人和！所以蓝宝石行业的竞争不是资金多的一定就有优势，人才是第一要素；有了人才优势一定能笑到最后。一名德国生产总监，五年时间总结了中国工厂的151种浪费2016-01-04爱德拉易友【导读】爱德拉是奔驰公司的一名生产总监，2008年至今为三家中国企业提供服务，现在正在帮助中国企业推进工业4.0的技术，在过去的五年里，爱德拉记录了中国工厂存在的浪费竟然高达151种，并且爱德拉先生还将这151种浪费归纳为八类。一、时间的浪费1.缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待，或停工待料2.班长未能彻底了解其所接受之命令与指示3.缺乏对全天工作内容的认识4.对班长的命令或指示不清楚5.未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所6.不应加班的工作，造成加班7.未检视每一工作是否供给合适的工具与装配8.放任员工故意逃避他们能做的工作9.需要的人员不足10.保有太多冗员11.拙于填写报告及各种申请表格12.纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯13.疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因14.未要求员工准时开始工作，松于监督15.拖延决策16.班长本身不必要的请假与迟到或不守时17.迟交报告18.需要修理时未立即请查原因19.工作中不必要的谈话与查问20.班长不能适当的安排自己的工作与时间二、 创意的浪费1.未能倾听员工的建议2.未能鼓励员工多提建议3.在各种问题上不能广听部属的意见4.不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法5.未询问新进人员过去的工作经验，以获取有益的意见6.未充分向其它部门(如生技等)请教7.未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案8.未能从会议中获取有益的意见9.管理机能不好三、材料与供应品的浪费1.督导不良,造成材料的浪费2.对新人指导不够3.指派新工作时未充分指导4.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张5.机械故障或未调整好6.未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)7.未让部属了解材料或供应品的价值8.命令与指示不清9.纵容不良的物料搬运10.未注意部属的眼力与健康,造成不良品11.缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作12.容许部属用不适当的材料,如太好或太差13.未能追踪不良工作起自何人，以致不能纠正14.不能适才适用,特别是新人15.请领太多材料,多余却未办退料16.未请领正确的材料,用错材料17.未检查材料是否排列整齐,正确放置18.未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损19.纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等20.让不良材料当良品流入制程21.缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷22.可再用的材料当废料处理23.纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等24.产生不良未立即停止生产四、 机器与设备的浪费1.缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用2.疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障3.班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力4.未定期检查绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等5.杀鸡用牛刀，小工作用大机械6.在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调7.闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀8.缺乏定期清洁,机器不洁9.所有转动零件未检查是否有适当的润滑10.应修理之处未立即办理11.机器没有适当的操作说明书12.缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用13.纵容部属用“不当方法”修理机器14.领班不知机器与设备的最新型式15.未促使部属注意机器的价值与情况16.滥用小机器作笨重工作17.该报废的机器仍加以修理，比买新机花18.了更多的费用19.可修理的机器却报废20.没有效率管理之数据(机械效率)五、人力的浪费1.由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动未评估员工变动之直接与间接成本“管”得太多,聪明的领导却太少对纪律要求“太严”或“太松”能做到的“承诺”，却未遵守许下不能作到的“承诺”,如加薪或升迁无充分理由而解雇人，不应使用解雇作为一种处罚强留部属在他极端不喜欢的工作上对待部属不公正部属争吵时，偏袒一方对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）未能查出自愿离职部属之理由不能向部属正确说明公司的目标与政策在员工调薪上，班长未参与班长的权威不好2. 不能使新进人员充分发挥其生产力没有以亲切、帮助的态度接纳新员工对新进人员没给予安全的工作指导未让新进人员了解全天的工作及其它内容没有选择够格的人配合工作对学习速度慢的人没有耐心未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度未尽可能的接近新人没有告知新人，工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等未安排完整的训练计划3. 未使部属尽其所能未指导部属如何做好工作未尽可能的说明工作，使其发生兴趣未对部属的进步与个人生活表示关心没有容纳部属错误的雅量未注意部属的力量与个性,适当的指派工作未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力纵容部属派系存在或组成小圈圈评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等明知某人的心理或生理不适当,却未加调动生病的部属仍让他工作未给予需要的协助当可能且适当的时间，却未给予升迁未考虑影响薪资与工作条件的问题未训练一个侯补者4. 欠缺对标准工时教导之概念5. 欠人员效率管理之数据六、 意外事故的浪费1.未认识到预防意外事故是工作的一部分2.未对全体部属彻底说明安全事务3.未给机器装上安全防护，并使确保有效4.纵容在工作场所滥用安全防护5.未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读6.未彻底了解意外事故的间接成本7.物料放置不善8.不了解构成意外危险的成因9.未保存事故记录，并未加分析与应用10.未建立良好的安全范例11.没有定期与切实的检查安全12.未能持久地执行安全规则13.工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等14.管理人员未认清其安全责任与事故责任15.不能激发与保持部属的安全意识以防止事故16.未与政府或保险公司之安全检查员配合七、 缺乏合作的浪费1.未与其他管理人员或部门合作2.未确实了解公司政策并向部属解释3.不能聪明地处理谣言4.推诿责任给其他班长、部属或主管5.未适当地将部属的意见反应给主管6.纵容不满的员工煽动反抗公司的作法7.管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持8.未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛9.管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人10.在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等八、 空间的浪费整理整顿1.材料之不适当排放与储存2.未充分注意材料在工厂中的途程计划3.机械与其它永久性设备之错误安置4.纵容部属丢置工具、梯子、手推车等在过道上，不能保持走道清洁者5.废料未报废6.橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处7.纵容不用的机器与设备占据重要的空间8.由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用9.照明不足,形成黑点,死角10.单位内布置不良,不能保持条理11.工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分12.未重视事物整顿的重要13.未培养及督导物品用完要归、定位14.未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目，以永久保持“工业4.0”你再不来你就out了，作为曾经的世界第一大工厂，中国的制造业升级为世界瞩目。如果可以改善这151种浪费，我们就可以告诉世界，中国不仅仅是制造，还可以是“智”造。中国手机IDH公司将大批量消亡！(2012-02-22 20:33:15)转载标签：杂谈手机IDH（INDEPENDENT DESIGN HOUSE)独立研发公司，就是基于芯片和操作系统来开发手机的方案、主板和整机的公司，卖方案（OPEN BOM）、卖主板（PCBA)、卖整机（OEM）的业务模式，这个业务模式在MTK没有出现的时候，MT