基于公司战略的人力源咨询项目.ppt

3P咨询项目建议书,基于公司战略的人力资源咨询项目,对*需求的初步理解项目内容、实施方法和预期成果项目组织、运作方式,目录,本建议书宜严格保密。*同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递提供的与此项目相关的资料。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款,顾问组对*需求的初步理解,顾问组对*需求的初步理解,职位梳理,在企业战略目标分析和业务流程梳理下，通过工作分析，进行职位说明书编写和职位序列划分，明确岗位职责、任职要求，保证人岗匹配、职责清晰，打造人力资源体系管理基础,并对各职位价值进行评估，为各职位薪酬水平寻求外部市场和企业内部的合理定位。,薪酬体系优化,结合公司整体战略和人才战略，梳理薪酬战略，针对企业不同序列职位的人员设计不同的薪酬水平和薪酬结构，并将绩效考核结果和薪酬有效对接，真正实现薪酬的外部竞争性和内部公平性，增强薪酬吸引、保留和激励人才的作用。,*需要在以下方面，着力提升人力资源综合管理水平，以推动战略发展目标的达成：,绩效体系优化,通过完善绩效管理体系，将经营管理目标层层分解，落实到部门及个人，针对不同职位序列的人员采用不同的考核方式，并将考核结果与薪酬、晋升、培训等人力资源管理挂钩，高效地推动整体目标的达成。,*面临的挑战,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,HR激励系统,HR支持系统,HR开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策系统,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及职位设置,业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,职位梳理,招聘管理,职位评估,职业发展管理,顾问组战略人力资源管理体系,顾问组强调HR体系的结构化建设和完善是满足*本次咨询需求的最佳方案,咨询涉及范围,项目内容、实施方法和工作成果,顾问组管理咨询项目总体设想,一、经济性：根据*经营发展的特点，在保证项目工作质量和满足项目需求目标的基础上提供最经济的咨询服务；二、稳健性：本管理咨询项目，既要采用科学、系统的方法形成方案，同时必须确保咨询服务过程以及咨询成果方案的稳健性和可行性，确保项目的平稳推进；三、前瞻性：本管理咨询的成果方案，既要着眼于现实状况，确保符合实际；同时又要预见到后续阶段工作的特点，为将来工作做好铺垫、留好接口，用动态发展的思路来推进项目；四、战略导向性：绩效方案的原则要体现*战略发展的导向性，将战略发展的目标落实到绩效指标中；,实施本管理咨询项目须考虑的方面：,3模型图,吸引优秀人才保留优秀人才激励优秀人才,职位（POSITION）,绩效（PERFORMANCE）,薪酬（PAYMENT）,现代企业HRM的3P模块,顾问组整体咨询工作步骤,项目作业计划与沟通计划,Step1项目启动与诊断,Step5项目推广阶段,实施评估报告,项目实施计划,诊断阶段,实施阶段,Step3绩效体系优化,Step4B,Step1A,Step5C,Step5A,项目管理,管理培训及*HR职业团队建设,人力资源管理调研诊断报告,Step1B,Step3A,Step3B,绩效合同,关键绩效指标与目标设定,Step3C,绩效管理手册,Step5B,项目实施指导,Step2职位梳理,Step4薪酬体系优化,Step4A,Step4B,薪酬水平和结构设计,薪酬战略定位,Step4C,薪酬管理手册,Step1C,工作分析,Step2D,职位价值评估,顾问组优势之二方法论及定制调研工具,实施本管理咨询项目的工具和方法：,三、对当前组织状况进行诊断该步骤主要由顾问组顾问组对*现有组织情况，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及*目前的人力资源政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评估与薪酬管理，并针对问题提出初步改进建议。,时间安排,10工作日,交付成果,详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划人力资源调研诊断报告,1项目启动与诊断,4薪酬体系优化,3绩效体系优化,2职位梳理,5项目推广阶段,Step1项目启动与诊断,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。,诊断结果高层汇报就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识,诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,工作方法,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,按比例发放管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析,对高层、中层、基层分别进行单独访谈,Step1项目启动与诊断,2,4,6,8,10,人力资源规划,绩效管理,招聘管理,薪酬激励,培训管理,职业发展生涯规划,任职资格管理,组织结构,人员和文化,当前状态,理想状态,顾问组对人力资源管理现状的总体分析，寻找*人力资源管理现状与最佳实践的差距，从而提出项目总体解决思路和行动计划。,Step1项目启动与诊断,举例,本环节包括工作分析和职位价值评估两部分内容，这是建立人力资源管理体系的基础。一、工作分析顾问组根据对*公司战略、组织结构的理解，结合不同发展阶段对职责的要求变化，来确定包括工作性质、目标、工作任务和工作水平的职位。描述产出，工作分析的目的是清晰界定基准职位（基准职位）的工作内容等信息，为提取绩效考核KPI指标和GS工作目标提供依据，完成基准职位职位说明书编写（基准职位），并指导其他职位说明书的编写。二、职位价值评估基于职位说明书规定的工作职责、任职资格要求，进行职位相对价值的评估，形成*基准岗位的职位价值等级矩阵，为薪酬设计建立基础。,工作步骤,时间安排,10工作日,交付成果,职位说明书（基准职位）职位价值矩阵,Step2职位体系优化,1项目启动与诊断,4薪酬体系优化,3绩效体系优化,2职位梳理,5项目推广阶段,如何理解职位分析含义,职位分析所要回答的是两大问题：第一，“该职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”,职位分析（JobAnalysis）在公司确定的组织结构下,运用系统的方法,对职位基本信息、主要工作职责、工作关系、任职条件等进行分析和明确。职位分析也称岗位分析、职务分析、工作分析。职位分析的输出成果是职位说明书。,使职位的设立具有科学性、合理性,为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据,选择合适的人到合适的工作岗位,职位分析的目的与作用在人力资源管理方面,如何撰写职位说明书模版,职位基本信息,职位目的,工作职责与依据,如何撰写职位说明书模版,工作关系,任职要求,即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。,更加清楚地了解在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。,职位等级标准化，提高内外部的可比性。,举例,职位价值评估,绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，针对*战略要求设计完整的绩效管理系统，通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的目标。一、建立关键绩效指标体系及工作目标设定关键绩效指标是用来衡量某职位工作绩效表现的量化指标，工作目标设定是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。二、绩效合同的设计绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。三、编写绩效管理手册顾问组通过绩效管理手册明确绩效考核周期、考核对象、考核方式、计算公式、结果运用。,时间安排,10工作日,交付成果,绩效管理体系整体咨询方案关键绩效指标库绩效合同设计绩效管理手册,工作步骤,1项目启动与诊断,4薪酬体系优化,3绩效体系优化,2职位梳理,5项目推广阶段,Step3绩效体系优化,战略分解,1.绩效计划制定,2.绩效控制,3.绩效评价,4.绩效反馈与面谈,5.绩效结果应用,绩效改进循环,浮动薪酬发放薪酬调整培训与晋升,绩效管理体系,经过10周的工作，初步建立起了九易的绩效管理体系,通常意义上的“绩效评价（考核）”，只是“绩效管理”的一个环节,注意！千万不要以为，绩效管理就是,执行Execute,区分Distinguish,改进Improve,回报Feedback,文化Culture,绩效管理的EDIFC,高层管理者面对目标和市场压力,公司目标,部门管理者面对部门和客户压力,基层员工面对任务和业绩压力,个人收益,个人业绩,公司收益,公司业绩,部门收益,部门业绩,决定,决定,决定,决定,【资料】某公司的公司级指标,示例,成果示例之二：绩效指标辞典,Step3A绩效指标设定成果,任职资格,薪资调整,培训发展,工作改进,职位晋升,绩效工资、奖金,Step3B绩效结果应用,顾问组将为*设计绩效管理手册，为*的绩效管理提供全面的准则和依据,Step3C绩效管理手册,举例,一、薪酬战略定位根据公司战略、业务发展，来设计公司各个职位类别的薪酬定位，保障薪酬体系对外具有竞争性、对内具有公平性。二、薪酬水平与结构设计薪酬水平是涉及到职位的具体薪酬标准。顾问组会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据*的实际情况，形成*薪酬市场竞争性依据。薪酬结构会根据各个职位的特点，来设计具有激励性的薪酬组成结构、固浮比例等，并估算公司的实际承受能力。,工作步骤,三、薪酬管理手册顾问组为*编制薪酬管理手册，包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、绩效奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。,时间安排,15工作日,交付成果,薪酬管理体系整体咨询方案薪酬定位与薪酬战略薪酬水平与结构设计薪酬管理手册设计,Step4薪酬体系优化,1项目启动与诊断,4薪酬体系优化,3绩效体系优化,2职位梳理,5项目推广阶段,基本工资激励工资综合补贴,外部薪酬,薪酬,内部薪酬,直接的,其他,间接的,工作,企业,其他,社会保险商业保险企业年金,有薪假期旅游计划培训住房,兴趣挑战性责任感成就感,社会地位个人成长个人价值的实现等,友谊关怀舒适工作环境便利交通,全面薪酬，包含很多激励手段，如发展、晋升、培训等,企业薪酬体系常见问题,骨干人员流失人工成本过高员工积极性低落工资不低，但业绩不行薪酬大锅饭,为什么发工资根据什么发工资向谁发工资发多少工资怎样发工资是不是只有工资,企业为什么要进行薪酬管理,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制成本，保证企业竞争力。,薪酬管理的原则,公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则,公平性原则,对外公平对外具有竞争力：相当于或高于市场一般薪酬水平对内公平对内具有公正性：相当于员工工作价值个人公平对员工具有激励性：适当拉开员工之间的差距,竞争性原则,具有竞争性的薪酬，应该：薪资结构多元对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪资结构。薪资水平领先薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工。薪酬价值取向在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导。,激励性原则,个人能力激励根据岗位、能力与个人贡献，适当拉开差距，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。团队责任激励对于团队协作的工作，要建立团队激励的工资制度。企业业绩激励对企业管理层与辅助性岗位，建立以企业整体业绩为主导的激励机制。,经济性原则,薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费,合法性原则,中华人民共和国劳动法（1994年7月5日通过，1995年元月1日实行）违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994年12月3日）关于工资总额组成的规定（1990年1月1日）企业最低工资规定（1993年11月24日）工资支付暂行规定（1994年12月6日）工资集体协商试行办法（2000年11月8日）中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日）对于这些法律，我们主要要掌握最低工资、最长工作时间和经济补偿金方面的问题。,薪酬体系的设计没有系统的依据，主要凭借高层的感觉；只有14的员工认为公司的薪酬制度具备科学性；目前的薪酬制度类似于“谈判工资制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申请后，公司高层与员工的谈判来决定；取消加薪申请后，员工看不到加薪的前景，积极性受到一定的影响；浮动工资、奖金的发放不确定，且依据不足；,问题发现,调研问卷,【案例A：某公司薪酬调研分析】,上图呈现的是某企业中不同层级员工年度薪酬总额及结构。从薪资结构上看其固定现金收入仍然占到了其收入总额的65%，而变动现金收入有的层级仅占不到10%，没有起到激励的作用。,【案例B：某公司的薪酬调研分析】,顾问组将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为*薪酬管理提供全面的准则和依据以下是顾问组为某制造企业规划的薪酬管理手册,Step4C薪酬管理手册,举例,主要活动：制定推动实施指导计划协助召开实施启动会顾问组方案说明宣贯辅助推动实施过程辅导跟踪服务：定期回访相关培训跟进由*对顾问组组实施评价实施目标：使方案在*获得切实改善，在设计与实施阶段，为*相关职业经理进行企业管理理念、方法及技能的提高,工作描述,*在实施阶段应提供的支持：高层对项目实施的决心与举措确认前期顾问组组设计成果明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持,时间安排,5工作日,交付成果,项目实施计划及关键要点,Step5项目推广阶段,1项目启动与诊断,4薪酬体系优化,3绩效体系优化,2职位梳理,5项目推广阶段,本阶段工作是整个咨询成果落地和顺利实施的关键阶段。,辅助召开实施启动会和宣贯沟通，沟通，再沟通，在充分沟通的基础上，使*高层和员工理解项目理念，为保证项目的顺利实施提供思想基础。,全程免费培训，保证*HR项目组掌握有关人力资源理念和方法；同时进行为期一年的跟踪服务。,工作方法,过程辅导,方案的进一步完善,培训和跟踪服务,制定实施计划,按照稳步推进、有序展开的原则，制定详细的实施计划，保证优化方案平稳实施。,随时根据情况的变化，对方案细节进行调整完善。,对*HR项目组进行详细、系统的方案实施辅导，解决存在问题,Step5项目推广阶段,顾问组将在前期成果确定的基础上，充分了解*对项目实施的期望，编制并提交项目实施计划。,举例,Step5项目推广阶段,项目组织、运作方式,项目成功的关键要素,高管层对内及时沟通与具体行动支持各部门主管的及时且积极的投入与贡献，领导具体的实施举措各层级主管对项目阶段性成果的及时沟通与反馈员工的理解与支持项目组成员积极参与并充分掌握理念、方法、和相关工具，并主动充当变革推动者坦诚地与顾问交流、探讨、分析问题和解决方案，确保方案的可操作性,客户公司,顾问,项目成功的关键要素,具备帮助类似企业成功进行人力资源改革的丰富经验拥有强有力的人力资源管理工具、方法论和行业数据库顾问团队的全心投