对流程管理的认识

对流程管理的认识摘要：随着知识经济的到来，世界经济一体化，企业的竞争越演越激烈，资源、供应商及市场的争夺，以及人才、核心技术的竞争乃至企业文化的竞争成为了关乎企业命运的焦点。基于劳动分工的管理模式由于企业内部各部门间相互割裂、层次重叠、信息不顺及难以协调等弊端，越来越难以适应当前这种顾客个性化需求、多元化需求的局面。再加上近年来，世界金融市场的动当，国内通货膨胀严重，物价不断攀升，劳动力成本提高。流程管理已经成为企业管理者热捧的对象，如此来说对于流程管理的正确认识与掌握极为重要。本文将从流程管理的定义、主要思想及实施步骤等多方面来分析流程管理。关键字：流程管理 定义 认识一、流程管理的定义 流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。 构建企业流程管理时要做到使企业内部各部门的层次、职能不能重叠，要达到部门间相互配合，信息传递流畅以及相互协调。流程管理是企业为了适应顾客需求而设计的，因此这种流程需要内外环境而变化，即需要优化时必须及时优化。 2、 流程管理的演进及发展趋势（1） 流程管理的演进 在管理流域，不同的时期从不同的角度对流程管理的认识和理解不同，它的演进大概分为如下几个阶段： 第一阶段，流程管理最早要追溯到泰罗的科学管理，泰罗倡导对工作流程进行系统的分析，流程管理在当时主要是指对原料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的控制。 第二阶段，20世纪40年代贝尔实验室的质量专家，他们提出了“质量控制”的概念。质量控制包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制。20世纪70年代以日本为先导的全面质量管理更加强调流程改善和流程思考的思想在企业管理活动中加以运用。当时的全面质量管理中对流程的改善，主要工作放在流程的某一职能范围内，在单一的职能范围内进行流程的改善。20世纪80年代中期和末期，人们关注的焦点由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的动力，追求流程业绩的改善和整体改善。 第三阶段，在以3C“Customer、change、comption”环境的影响下，现代流程管理逐步形成。现阶段的流程管理主要特征是适应顾客个性化需求、多元化需求；即企业从过去的产品导向向顾客导向转变。（2） 流程管理的发展趋势3、 流程管理的主要思想及内涵流程管理的定义流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR相比，关键词是：规范、卓越、持续、系统。 流程管理的主要工作：流程规划、流程开发、流程审计、流程优化等。流程管理的管理内容： 1、工作制度，解决“做正确的事”的问题； 2、工作规范，解决“正确的做事”的问题； 3、模版、样例和检查列表，解决“如何把事情做正确”的问题。 4、 流程管理的实施步骤加强和实施流程管理的步骤90年代，国际管理大师迈克尔?哈默博士创造性地提出了重组和流程企业的概念，他的思想不仅为企业带来了流程重组的旋风也开启了现代商业社会的重组之门。流程管理成为提高企业执行力的关键世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中。即使对重组、革命这样的重量级词汇心有顾忌，也不得不加入到流程管理的队列中来，BPM(业务流程管理)成为现代企业管理的基础要素之一，其对企业的必要性和重要性也因此不言而喻。德国流程管理大师SCHEER教授这样来定义业务流程：一般地说，一个业务流程是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。也就是说，流程是企业的一组经营活动，而业务流程管理(BPM)，其意义在于让这些经营活动更快(时间)、更经济(成本)、更好(质量)、更安全(风险)的为客户提供产品和服务，从而最终实现企业的自身的利益。企业外部环境的剧烈的变化，要求企业持续改进。而企业流程体系作为实现企业目标的必要手段在一定程度上体现了企业的执行力，因此流程管理的好坏正是企业执行能力高低的表现： 执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标; 根据目标设计流程，而流程设计的过程就是思考如何有效率的达到目标的过程; 流程实施的过程，通过人的努力结合系统的帮助按照设计好的流程进行操作; 控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行操作。然而，中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，即使进行了信息化明确了企业目标，但对对达成目标的过程(流程)仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。因此，企业首先要构架一个良好的流程管理体系来提高企业执行力。加强流程管理四步法 提高企业执行力第一步，将流程进行分类传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程。而支持流程是指由核心流程委托的，为核心流程提供支持的流程。管理流程的输出和输入则是面向企业的相关利益者以及政府或行业组织。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。第二步，流程管理分层像地图一样，企业流程可以层层由粗入微，既有框架又有细节。流程上的分类已经为流程体系搭好了框架。由此深入细节，是层次分解的过程，也是把目标具体落实到操作层次的过程。第三步，流程管理集成把企业各个流程管理体系，如质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等集成为一体。在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢?答案是需要集成。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，而后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业业务流程。第四步，走通端到端流程走通端到端流程，流程管理体系才是有机的，才是可操作的。端为企业外部输入或输出，这些输出或输入来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。而端到端流程是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，进一步去发现流程中存在的潜在问题。同时更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑。企业外部环境的改变，主要来自客户、利益相关者、政府的法律法规几个方面，而无论如何改变，企业流程体系都能够端到端的实现时，这个企业就具有了有效达到目标的执行能力。关注流程，实施流程战略、设计、实施、控制不断循环的过程就是企业持续优化改进和发展的过程。对中国企业来说，通过构筑流程管理的基础平台，并在此平台上运行先进的管理方法，才能真正提高企业的执行力。5、 流程管理、流程化管理、IS9000的区别6、 现代企业管理中对流程管理的几大误区 现阶段，企业通过流程管理的确能够避免组织结构和相关部门的重叠，同时也能改善企业业绩，增强企业的竞争优势，这也是流程管理越来越被企业管理者热捧的原因所在。但许多管理者在实际操作过程中不同程度上对其存在着误解。近期，我主要是借助于网络进行查阅及对流程管理案例的分析总结出如下几点，作为今后在实际工作岗位上备用。 （一）有些管理者会认为流程管理如同生产流水线一般，所有的环节都是固定的，一成不变的，或者说系统化、程序化的。一旦外部环境发生变化，整个组织跟不上外界的反应。出现这种情况很大程度上是对流程管理概念的误解；同时7、 现代国有机械制造企业的流程管理8、 流程管理与流程化管理有无区别两个概念有点类似，但侧重点有所不同：流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理；流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩展。流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和