工商管理硕士学位论文-3G无线网络工程项目进度与成本管理研究

目 录电 子 科 技 大 学UNIVERSITY OF ELECTRONIC SCIENCE AND TECHNOLOGY OF CHINA工商管理硕士学位论文MBA DISSERTATION（电子科技大学图标）论 文 题 目： 3G无线网络工程项目进度与成本管理研究 专 业 领 域： 项目管理 指 导 教 师： 作 者 姓 名： 班 学 号： I分类号 密级 UDC 学 位 论 文3G无线网络工程项目进度与成本管理研究（题名和副题名） 杨 洪 （作者姓名）指导教师姓名 副教授 电子科技大学 成都 （职务、职称、学位、单位名称及地址）申请学位级别 硕士 专业名称 工商管理（MBA） 论文提交日期 论文答辩日期 学位授予单位和日期 答辩委员会主席 评阅人 2010 年6 月 1 日注1注明国际十进分类法UDC的类号独 创 性 声 明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得电子科技大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。签名： 日期： 年 月 日关于论文使用授权的说明本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后应遵守此规定）签名： 导师签名： 日期： 年 月 日 I摘 要本文主要研究如何对中国联通广安分公司3G无线网络工程建设项目的进度和成本进行控制。先是阐明了大力发展3G对通信运营商的重要性，然后重点强调了3G网络的建设速度将直接影响到中国联通业务发展的好坏，最后系统研究了项目管理在联通广安分公司3G无线网络工程建设项目中的运用。引出项目管理过程中出现的进度与成本费用相关问题，对问题产生的原因进行深入分析，对3G无线网络工程建设项目的过程控制进行分析，特别是对工程项目进度、费用的控制方法和技术手段进行了详细阐述。以实际项目为例，不但对通信网络项目管理的整体流程进行描述，包括项目的前期启动管理、工程项目的计划管理和项目实施过程管理等。还详细阐述了本工程所运用到包括进度控制中的关键路径法、PERT技术以及成本控制中的挣得值分析法等项目管理中的理论体系，通过以中国联通广安分公司3G无线网络工程建设项目为实例阐明了如何运用以上方法对工程进度和费用进行有效控制，并分析原因，提出了解决问题的办法。以达到解决工程项目的进度与成本费用管理上的实际问题，推动项目有序进行，并实现相应项目的管理目标。关键词:3G 进度控制 成本控制 研究71ABSTRACTThis paper studied how to control Guangan branch of China Unicom 3G wireless network construction project progress and cost control. The first ,I expounded on the importance of telecommunications operators to develop 3G, in particular, highlights the pace of 3G network construction will directly affect our business, the last I introduced the use of project management in Guangan branch of China Unicom 3G wireless network projects. Appear in the process of project management leaded to progress and costs related problem, and analyzed the causes on the 3G wireless network construction project and the process control, especially I described project progress, cost controls methods and technical means.Based on a practical project as an example, not only on the communication network project management to describe the overall process, including pre-start project management, projects plan management and program management. Also elaborated on the use of this project to include the progress of the control critical path method, PERT technology and cost control in the earned value method for project management of such a theoretical system, through a subsidiary of China Unicoms 3G wireless networks Guangan project,I illustrated how to use the above method on the progress and cost effective control and analyzed the causes and proposed solutions. To achieve progress in solving the project cost management and practical issues, to promote the project in an orderly manner, and achieve the appropriate management of the project objectives.KEYWORDS: 3G time control cost control research目 录第一章 绪 论11.1 研究背景11.2 研究意义和目的61.3 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状71.3.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状71.3.2 项目成本管理在国内外的研究现状91.3.3 项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究151.4 研究内容与结构安排181.5 研究方法19第二章 工程项目进度成本理论体系概述202.1 CPM/PERT技术202.2 里程碑图及香蕉曲线理论体系研究232.3 挣值分析法理论研究24第三章 3G无线网络工程项目情况介绍283.1 广安3G无线网络设计目标283.2 传输及其配套工程规模313.3 本工程建设项目具体联系单位：323.4 本工程建设项目团队的组织架构323.5 3G无线网络工程项目的工作分解（WBS）33第四章 3G无线网络工程项目执行过程中的进度管理364.1 项目工作持续时间的估计364.2 项目进度控制流程和方法484.3 实施进度控制的主要流程52第五章 项目执行过程中的费用管理565.1 3G无线网络工程项目的成本控制原则565.2 3G无线网络工程项目的成本预算575.3 3G无线网络工程的成本控制625.4 挣得值分析与建议65第六章 结 论68致 谢70参考文献71第一章 绪 论第一章 绪 论1.1 研究背景从1994年至今，中国电信企业走过了变更的15年，在这15年中，先后是成立了中国电信、中国联通、中国移动、中国网通、中国吉通、中国铁通，随后出现吉通、网通合并，电信、网通南北分家，出现了新电信和新网通，其后，在2008年，国家再次对营运企业进行重组、合并，即：中国联通和中国网通合并成立了中国联合网络通信有限公司（即新联通）；中国移动合并中国铁通；电信从联通购得码分多址 (CDMA，Code Division Multiple Access) 制式网，拥有了CDMA网经营权，至此，经过十多年的变革，中国联通、中国移动、中国电信都得了综合业务的经营权，真正形成了“三足鼎立格局“。3G是英文3rd Generation的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代全球移动通讯系统(GSM, Global System for Mobile Communications)等数字手机(2G)来说，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps(兆字节每秒)、384kbps(千字节每秒)以及144kbps的传输速度。随着3G时代的到来，中国联通获得了宽带码分多址(WCDMA，Wideband Code Division Multiple Access)制式的3G牌照，并可以顺利地从GSM网升级到WCDMA网；中国电信获得了CDMA2000的3G牌照，并可以顺利的从CDMA升级到CDMA2000；中国移动获得了时分同步码分多址（TD-SCDMA，Time Division-Synchronous Code Division Multiple Access）的3G牌照，此网络属中国自主研发的技术，将会得到政府的大力支持。目前，在中国电信市场，仍然存在一家独大的局面，移动占有绝对的优势，由于现在移动用户中的大客户和集团客户近80%主要集中在中国移动，而且这部分用户相对稳定且不易流失，电信和联通总共占20%左右的大客户和集团客户，其余80%的用户均是ARPU值十分低的低端用户，且这部分用户容易流失，且维系成本十分大。针对目前这种令人头痛的状况，中国联通一直在寻找突破机会，当3G牌照发放后，由于中国联通获得了WCDMA牌照，所以的机会终于来了，因为CDMA网络是目前世界上最稳定、最成熟的网络，目前拥有的3G用户占全世界的近80%，且全球WCDMA网络的国家最多，具体三种制式技术参数对比参照表1-1：表1-1 三种制式技术参数对照表技术TD-SCDMACdma2000-EVDOWCDMA-HSPA系统成熟度较弱一般强全球漫游能力较弱一般强优化经验较少较强强速率(下行为例)2.8Mbps3.1Mbps(Rev A)14.4Mbps国内开展业务时间较早一般较晚高速移动性能较弱较强强产业链成熟度较弱一般强2G现有用户群很多一般较多2G3G网络互操作一般强强终端品种很少一般很多从上表中可以看出WCMA的3G网络其各方面性能参数要远远好于另外两中制式的技术参数。联通是电信重组的短期受益者，但中长期竞争力的提升将取决于不对称监管政策的扶持力度和两大集团（原联通及原网通）的融合历程。出售CDMA网络使联通获得巨额现金，同时告别了原先两网互博的局面，使其能够专注发展GSM。在GSM网络质量和覆盖率上，中国联通与中国移动还存在较大差距。特别是网络覆盖上，中国移动在全国的基站数量已经超过30万，而中国联通才16万多。因此，手握巨额现金的联通在网络优化和覆盖上的投入将是巨大的。但在短期内，如何实现两个公司人员和机构的融合是联通要解决的重点问题。中国移动在第一期10个城市全部升级到HSDPA网络以后，已经在准备开始二期28个城市的招标工作。为了实现工信部下达的TD-SCDMA在2010年底达到1个亿的目标，TD-SCDMA总共需覆盖全国164座城市，其中2009年是TD-SCDMA投资建设的高峰，预计城市建设数会达到100120座城市，届时将覆盖全国主要一二三线城市和部分四线城市。预计中国移动需要在全国铺设150160座城市的TD-SCDMA网络来支撑用户达到一个亿的先期目标。在3G业务和终端方面，移动已经在奥运城市开始试点和试运营，无论是在网络建设还是业务终端方面，移动都走在其他运营商前列。中国电信拿到CDMA2000网络以后，很快对未来的3G发展制定了明确的发展目标和工作部署。按照中国电信的设想，未来2-3年，在CDMA上投资超过800亿元，用户数达到1亿户，市场占有率达到15%，ARPU值稳中有升，增值服务占比达到35%。同时，到2010年CDMA实现利润转正。相比较WCDMA和TD-SCDMA制式，CDMA2000拥有升级平滑、周期短、成本低的优势，据预计2009年上半年中国电信将开始启动CDMA2000EVDO的试商用。面对竞争对手在3G业务上的强大实施力度，中国联通在3G业务上也是孤注一掷。虽然联通在未来两年的3G投资额度巨大，但在资金和基站选址等方面，联通的挑战无疑最大。2009年将成为联通WCDMA投资的最高峰。从全球电信市场来看，固网业务在逐渐萎缩，移动通信业务继续呈现勃勃生机。即使是在互联网市场，据预计2010年企业市场中移动互联网的流量也将超过固网互联网。移动业务特别是3G业务对于中国的电信运营商来说就是未来市场的竞争利器、业务收入的重要来源。重组之后，中国联通剥离C网将会摆脱长期以来C、G两网难以协调的矛盾，同时出售CDMA网络获得的资金将有助于中国联通全力以赴投资G网，以及加大GPRS网络建设和WCDMA网络建设力度，在移动业务发展战略上将更加清晰。作为最成熟的3G网络，WCDMA在全球运营良好，为联通3G提供了一个较好的网络基础和业务范本；同时，国外的手机巨头大多是WCDMA制式的支持者和拥戴者，这就为联通带来了一个不可多得的发展机遇和众多合作伙伴。但电信重组也将给中国联通带来较大的挑战，从前几次电信重组可以看出，组织架构、人事、业务方面的重组每次的成本都很高，使其往往在重组的12年内很难将精力和重点集中在业务发展方面；中国联通目前GSM用户规模接近1.2亿户，占比21%，但由于联通从2002年就大力运营CDMA网络，因此在GSM网络用户规模、网络质量、覆盖范围、增长业务发展情况等方面与中国移动相比有较大的差距；这将对其向WCDMA3G发展形成一定的阻碍。基于中国联通面临的机遇和挑战分析，中国联通需要尽快全面提升GSM网络规模和能力，增强其在移动业务特别是3G市场的竞争力；借鉴CDMA业务发展的经验，在GSM网络向WCDMA网络升级时，大规模集采和定制WCDMA终端手机的策略。全球范围内，网络融合的新业务尝试正在如火如荼地展开，移动与固定、CT、IT与传媒业务的多重融合之势日趋明朗，随着电信网络规模越来越大，业务种类也会越来越多，而中国电信市场重组则表明了全业务竞争时代已经来临。全球的全业务运营商的收入结构表明，移动业务都是其收入份额较大的部分，而传统固网业务（不包括宽带业务）的市场份额在不断下滑。巨大市场潜力、高利润等是运营商继续加强在移动通信市场竞争力的主要因素。在中国市场，相对于G和固网业务，3G业务刚刚处于起步期，是全业务运营中一个非常明显的“短板”。因此三家运营商在最近几年毫无疑问其战略发展方向均是3G业务，这是运营商全业务运营战略的第一步。在全业务发展的过程中，中国联通将充分结合固网资源和移动资源，首先展开业务层面的全业务运营，包括统一计费、固网/移动业务套餐、融合终端等形式。而中国移动则继续维持和加强其在移动通信和3G市场的优势。整体来看，未来的电信市场竞争格局中中国移动仍将是最强有力的运营商，中国联通的市场地位则取决于3G业务的发展情况。截至2008年6月底，全球共部署了233张WCDMA商用网络，204张HSDPA（High Speed Downlink Packet Access，高速下行分组接入)商用网络和44张HSUPA商用网络；全球累计共有1232款WCDMA终端，659款HSDPA终端。用户发展势头强劲，截至2008年6月，全球WCDMA用户累计达到2.53亿户，其中HSDPA用户为4300万户。WCDMA用户依然保持了强劲的增长势头，2008年上半年新增了7400万WCDMA（包括1300万HSDPA）用户，甚至超过了2007年全年的新增量。WCDMA移动通信网络在数据传输能力上的提升，不仅降低了运营商网络成本和业务价格，还提升了用户的感知度，有力地推动移动数据业务的发展。现有WCDMA运营商网络上提供的大部分业务源自2.5G网络，这些业务的质量水平由于WCDMA及HSDPA技术的应用而迅速提升，用户对业务的感知也大大改善。尤其是一些对网络带宽资源要求较高，而在2.5G网络上受限制的业务，如视频、音乐、游戏、数据卡等。例如移动游戏业务，在2.5G时代，游戏业务是基于GPRS/EDGE网络提供的。以二维游戏为主，画面简单；到了3G和3G+时代，手机内置了加速引擎和图像专用芯片，从而实现3D画质的移动游戏，网络也能够支持下载大容量的游戏文件，用户可以享受比传统2D游戏画面更逼真，交互能力更强的3D游戏。移动音乐业务也是如此。从2G时代开始，移动音乐就是数据业务中最受用户欢迎的业务之一，但大多数的移动音乐或铃声都以数据压缩比例非常高的midi、wav等文件为主，音质很差。在2.5G和3G发展初期段，一些运营商推出了音乐片断下载业务，用户可以下载1030秒的音乐片断，开始受到广泛欢迎。随着网络全面升级到3G和3G+，运营商开始提供具有CD音质的整首音乐下载业务，目前该业务在日本、韩国已经成为运营商最赚钱的业务之一。截至2007年10月，日本KDDI公司的整首音乐下载量累计超过1.5亿首。同样，3G时代的数据卡、视频流媒体等业务的质量也得到了显著提升，让用户实际感受到了网络性能和服务水平的提升。用户感知度的提升不但增强了对用户的吸引力，也给运营商带来更多的收益。随着通信技术的不断发展，电信业务已从满足用户的沟通需求转变为满足用户的工作和生活助手、娱乐、交友、消费等多方面的需求。对于使用3G服务的普通用户来说，他们不再关注技术和网络，而是更多地聚焦于内容、应用和体验效果。为了强化用户的认知，3G运营商通过宣传、演示、现场试用和体验等方式，让用户真正了解、认知并最终使用这些新业务。简而言之，对于运营商来说，业务内容和服务方式已成为运营商业务研发的核心环节，而基于体验的营销服务则是业务取得成功的关键。3G对于全球运营商而言，不仅仅是一场技术的革命，同时也是运营理念和运营模式的革命。成功的业务，需要成功的商业模式来支持。目前随着3G技术发展，网络的承载能力也越来越强，3G业务已经成为典型的移动互联网应用。流量、图铃、广告这些传统的盈利模式仍然是移动互联网的盈利模式的主体，而新型广告、多样化的内容和增值服务则成为移动互联网企业在盈利模式方面主要的探索方向。广告类商业模式是指免费向用户提供各种信息和服务，而盈利则是通过收取广告费来实现，典型的例子如门户网站和移动搜索。内容类商业模式是指通过对用户收取信息和音视频等内容费用盈利，典型例子如：付费信息类、手机流媒体、移动网游、UGC类应用。服务类商业模式是指基本信息和内容免费，用户为相关增值服务付费的盈利方式，例如即时通信、移动导航和移动电子商务均属于此类。可以通过细分和前瞻性预测用户群体，密切跟踪预测市场需求，确立服务目标，构建业务体系，不断完善业务架构，分阶段实现业务服务目标，做到平稳、有序的发展业务。分析过去几年移动通信运营竞争的历史，可以发现一个趋势越来越明显，那就是运营商之间的竞争，从网络技术之间的竞争，逐渐体现为业务之间的竞争，而业务竞争又涉及到业务性能、服务模式及服务理念之间的竞争。从网络发展的趋势也可以看出，3G网络虽然没有全球统一标准，但是其所针对的目标业务、采用的核心技术及其网络能力要求等基本一致，不同标准体制的网络之间以及相同技术体制的网络之间的竞争将通过业务来体现。谁在激烈的市场竞争中快速推出适合市场需求的新业务，谁就能在未来市场竞争中取得一定的优势。重组以后的联通采用WCDMA技术，这有利于联通在市场竞争中处于有利地位，“建立3G业务竞争优势，提升品牌形象与核心竞争力”是重组后新公司今后发展的六大策略之一。基于以上原因，中国联通为充分抓住发展契机，充分利用网络优势，力争在3G品牌上打一个翻身仗，通过3G网络、3G品牌、3G营销，使得联通用户及利润在尽可能短的时间内赶超中国移动。这是中国联通集团(总部)的设想和计划。为了实现这一计划，如何在最短的时间内既要保障建好3G网络，又要保证3G网络的网络质量和网络覆盖面，是最根本最核心的问题之一。因此，本文针对项目管理中怎样控制中国联通广安分公司（注：标题中的A公司即为本文的中国联通广安分公司，以下均称为中国联通广安分公司）无线3G网络的建设进度和建设成本进行阐述。1.2 研究意义和目的项目管理，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献，为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60-70年代只有航天、航空、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注意项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到90年代项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。国外尤其是发达国家和地区对项目的管理已经形成了各自一套专业和科学的管理模式，并广泛应用于各种类型的企业之中。随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，就要求电信运营企业对资源进行最大效用的利用和发展，具体来说就是对资源在时间、质量两个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法正符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理(Enterrise Project Management，EPM)”或者“按项目进行管理(Management By Project，MBP)”的理念成为了企业管理发展的主流方向。3G无线网络工程项目类型分为无线、传输、交换、基建、业务、支撑等六大类，由于项目的专业化程度高、内容多，时间短等特点，需要一套科学、完善并且具有较高实用性的工程项目管理支撑体系和管理工具来应对出现的各种挑战。(l)随着市场竞争环境的不断激烈，新业务、新技术的引入，3G网络工程项目呈现出进度要求紧、成本费用低、质量要求高的特点，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了很高的要求，对电信运营商的更是一种挑战。(2)为了更好地完成各项3G无线网络工程任务，调动相关物资和人力，需要充分发挥各级团队的积极性和创造性。为此，在实际操作过程中需要加强工程管理部门对施工成本费用的控制力度，确保建设的成本不超预算，及时发现施工中存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须要在传统的管理上下功夫，制定并建立一套较完善的通信工程建设项目管理体系，使这套体系能够适应发展的需要和指导工程建设的全过程，客观地、详细的记录和评估项目建设费用和项目管理水平。1.3 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状由于从国内外相关的项目管理论著来看，专门针对通信工程建设项目管理的论述相对较少，因而针对3G网络工程建设项目管理的论著就更少了，3G网络工程建设项目是指应用最新的3G移动通信技术按限定时间、限定费用和要求的质量标准，完成的一次或多次性任务或管理对象。就我个人理解，通信工程建设项目涵盖了3G网络工程建设项目，适用于通信工程建设项目的项目管理模式和方法同样适用于3G网络工程建设项目管理。因此本节主要研究信工程建设项目。1.3.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状1.3.1.l 通信工程建设项目进度计划的重要性很多信工程建设项目未能满足范围、时间和成本要求，那些管理者们经常说按时提交项目就是对他们最大的挑战。1998年出示“混沌”报告表明：失败的通信项目平均超时大约是原始估算的180%。这个数字表明，计划一年完成的项目最终需要消耗1.8年才能够完成。2003年的“混沌”报告表明虽然在1995-2002年之间的项目平均超时有所下降(降到了60%)，但是大多数完成项目仍然落后计划要求完成的进度。工程建设管理人员同时也经常提到，造成项目冲突的主要原因是在项目生命周期中的进度问题。从进度问题的统计和研究结果来看，进度问题在项目生命周期中引发的冲突要远远多于在项目形成、项目早期阶段、中期阶段、结束阶段的各个阶段考察进度、优先级别、人力、技术选择方案、程序、成本、个人冲突这几个冲突所占的比重。在项目形成或者概念阶段，优先级别与程序比进度计划会引发更多冲突，在早期或开发阶段，主要是优先级别比引发的冲突比较突出。但在中期或者实施阶段以及结束或收尾阶段，冲突的最主要来源则是进度问题。经常发生进度问题的部分原因也许是时间易于测量。如果范围和成本超过预算你还可以争论、辩护，可以让实际数字更加接近先前的估算值，但是一旦工程建设项目进度被设定后，只需从完成项目的实际时间中减去原先得估算时间，就可以快速地估算进度绩效。人们经常会比较计划和实际项目完成时间但却不会考虑项目中那些被批准的变更。尽管时间也是一个缺乏灵活性的变量，但不论项目中发生了什么，时间都是要流逝的，因此，管理和控制对项目进度来说凸现重要，因为这关系到工程建设项目能否顺利实施，也关系到工程建设项目能否最终成功实施。1.3.1.2 项目进度管理在国内外的研究内容与结果(1)项目进度管理的定义项目进度是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，而且在执行该计划的过程中，要经常检查实际进度是否是按照计划要求进行的，如果出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。对于项目进度管理含义的理解包括以下几个方面的内容1:l)要做到将工程建设项目实际建设周期控制在计划建设周期范围内；2)合理运用网络计划技术来编制计划；3)用动态控制原理来指导对进度计划值与实际值的比较；4)在适当时机，可采取组织、技术、经济、合同相结合的措施；5)要充分利用计算机辅助来进行进度控制；6) 协调进度控制的工作量大。项目进度管理是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，而且在执行该计划的过程中，要经常检查实际进度是否是按照计划要求进行的，路过出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。项目的进度控制就是要时刻对每项建设进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的单项采取必要措施，以确保项目按照既定进度执行，使预定目标能够按时并且在预算范围内实现。(2)项目进度控制的主要工作内容以及相关影响因素项目进度控制的主要工作内容包括:1) 分析、论证项目建设周期总进度目标；2)编制项目总进度规划，在项目实施过程中要时时控制其执行，必要时要对总进度规划进行调整；3)编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4)要对项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)提出的进度计划/供货计划进行审核，检查、督促以及控制其执行；5)在实施过程中，计划值与实际值要做到每月比较，各种进度控制报告和报表要做到每月、季、年度提交。由于与进度有关的因素是多方面的，它包括技术原因、资金原因、组织协调原因、人力原因、气候原因、物资原因、政治原因、基地条件等。因此应该从以上几个方面分析产生的原因。(3)项目进度控制的方法和手段因为当项目实施过程中要对项目进行进度控制从而有针对性的解决问题。项目进度计划的数学分析方法不仅包括：关键线路法 CPM(criticalPathmethed)、计划评审技术PERT(progam evaluation and review teehnique)，而且还包括图示评审技术GERT(Graphical evaluation and review technique)、风险评审技术 VERT(venture evaluation and review technique)。但比较常用的是关键线路法和计划评审技术。通常项目进度的控制手段主要有:制定并遵守计划、不断监督、必要时进行调整、沟通、团队工作等。项目进度控制的可视化图表工具主要包括:重要关系图、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图、项目报告表。在以下章节中将对本论文所谈项目在实际工程中应用到的相关内容进行较详细的描述。1.3.2 项目成本管理在国内外的研究现状1.3.2. 1 通信工程建设项目成本管理的重要性3G网络工程建设项目（通信工程）造价昂贵，并经常以超过预算著称。美国斯坦迪什咨询公司的研究表明2，在美国，通信工程建设项目实际成本平均达到原始估算成本的150%，这意味着每个通信工程建设项目竣工后，其总支出将达到原始预算的1.5倍。1996年，30%以上的通信工程项目在完工之前常常被取消，这些项目花费了美国公司和政府机构810多亿美元，2003年，斯塔迪什咨询公司混沌报告表明，从1995年开始，很多公司在成本方面超支已经有了很大改进，从189%降低到45%，但是大多数完成的项目还是超过它们批准的预算。通信工程项目的成本总是超支主要原因与通信工程项目的特点很有关系。通信工程项目通常需求含糊，经常会因为客户不断变化的实际要求而不断变更计划；通信工程项目不但成本结构复杂，而且成本核算方法多杂且实施难度大；通信工程项目不重视成本的估算，不按行业标准进行，特别是间接成本的估算无标准、成熟的方法和科学依据，因此通信工程项目涉及新的技术或商业过程就会有很大的内在风险。因而，通信工程项目成本管理不仅是重要的，而且是必须的，它关系到项目的最终成败。1.3.2.2国内外关于项目成本管理的研究内容与结果(l)项目成本的概念从不同角度理解项目成本，就可以得到如下项目成本的定义：当从管理会计学角度来看时，成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源；当从财务会计学角度来看时，成本是取得资产的代价；当从马克思政治经济学的角度来看时，成本是商品价值的重要组成部分，是它为了获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，其实质就是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和；总体来说，成本就是为达到一定目标(如生产产品等)而耗费资源的货币体现，项目成本就是围绕项目所发生的资源耗费的货币体现，它还包括项目生命周期各阶段的资源耗费。(2) 其他相似概念与项目成本的比较2l)项目成本与项目造价成本通常是项目过程中所耗费资源的货币形式。成本概念是从项目组织或项目所属组织角度来定义，主要被项目被执行组织关心时，在市场决定价格的前提下，项目组织更关心的是如何降低成本，以便达到留出尽可能大的利润空间的目的。从概念上讲，工程造价的直接意思就是工程的建造价格，含有“价格”之意。即造价不仅包括成本，还包括创造出来的利润税金等，即造价是成本、税金与利润之总和。造价具有两重含义。造价是项目投资者为了获得项目产品所付出的代价，站在这个层面来说，市场的交换价格(造价)肯定是越低越好，因此投资者十分关心造价。2)项目的成本及项目投资项目成本和项目投资的不同之处在于两者所表达的重点是不同的。投资通常是指为了在未来获得一定的收益而通过投入一定资金、土地、设备、技术等要素等。成本通常是强调付出的本身，可以使资源，但最后还是用货币衡量。成本的补偿速度要快于投资，一般来说不会在较长时间内沉淀。项目成本和项目投资的共同点是投资与成本都是为达到一定得目标而发生的支出，两者之间的区别在某些情况下是模糊的，在一定情况下却可以相互转化。3)项目成本以及项目费用费用的定义为:“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”成本的定义为:“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。”两者的区别是:生产费用不仅包括构成本期产品成本的生产费用和不构成本期产品成本的生产费用，而且生产费用重点按会计期间归集所发生的费用，而产品成本只是生产费用中构成产品成本的一部分，产品成本主要按产品品种归集费用，可以说一种完工产品的成本可能包含几个会计期间的生产费用。(3)项目成本的构成项目成本就是围绕项目所发生的资源耗费的货币体现形式，包括在项目生命周期中各阶段的资源耗费。对于不同的项目干系人(即项目利益关系者)来说，当参与项目的工作阶段、时机不同时，其所经历的项目生命周期的长度却是不同的。因而不同的干系人会在不同的时间并以不同的方式来测算成本。不存在统一的固定的项目成本构成。尽管很多项目生命周期有相似的阶段名称以及相似的可交付成果，但是实际上很少是一样的。通信工程项目的成本构成主要包括:l)设备、软硬件的购置成本设备、软硬件的购置成本在系统集成、网站建设及通信工程建设项目的总成本中占有相当大的份额。但在纯软件开发项目中却只占较少的部分。2)建筑安装工程费用不同的通信工程建设项目，其建筑安装工程费用在总费用中所占的比例是不相同，且不同的通信工程项目的成本的也是不一样的。3)人工成本由于项目核心人员的知识型和技术型特点，因此人工费用在通信工程建设项目中一般情况下占有很大的份额。软件开发等高技术项目的人工成本尤为突出，有的可以占到项目总成本的85%以上。4)维护成本维护成本是在项目实施完成后，而给客户的后续服务所必需的开支。5)培训费几乎每一个通信工程建设项目都要向客户制作操作手册并进行现场培训。6)业务费、差旅费通信工程项目通常会以招投标的方式进行，并且只有经过多次的谈判协商才能最终达成协议，因此一般都会产生业务费以及差旅费等。(4)项目成本的范围项目范围决定项目成本的范围。任何一个项目的范围从根本上讲决定项目成本范围。为了达到项目目标，项目范围是所要完成的必要的全部工作，而且也仅仅是要求完成的工作，因此项目成本估算的基础是成功正确地确定项目范围。项目成本范围主要包括四部分，一是项目启动成本，包括:市场调查费、可行性研究费等；二是项目规划成本；三是项目实施成本，包括采购费、研制费、开发费、建设费及分包费等:四是项目终结成本，包括竣工验收费、调试测试费及试生产费等。其中，实施成本却占90%左右。所以，项目成本控制在很大成本上主要是对项目实施成本的管理和控制。(5)通信工程项目的成本特点和影响因素由于通信工程项目具有人工成本高，维护成本高且较难确定的特点。而且成本变动频繁以及风险成本高（所谓风险成本是指项目的不确定性带来的额外成本），因此，项目范围是影响项目成本的最根本因素，其主要原因是项目需要完成的活动以及完成的程度是由项目范围决定的。为了保证项目的质量，就必须投入相应的成本，其中质量总成本由质量故障成本和质量保证成本组成，而在其他条件一致的情况下，成本的高低是由质量的高低所决定，因此项目工期、生产资料价格以及管理水平也都不同程度影响工程建设项目的成本。(6)项目成本管理的概念项目成本管理的定义是在整个项目的实施过程中，工程建设管理人员为确保项目在批准的成本预算范围内尽可能好地完成而才去的对各个过程进行的管理。项目成本管理的任务既是提供衡量项目管理绩效的客观标尺，又是确保项目在批准的成本预算内尽可能好地被完成。(7)项目成本管理的原则项目成本管理的原则是:主要包括五个原则，他们是全生命周期成本最低原则、全面成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效化原则、成本管理科学化原则等。国际全面成本管理促进会前主席R.E.westucy先生在1991年5月在“90年代项目的发展趋势”一文中提出了项目全面成本管理（全方位、全过程、全要素、全团队、全风险管理方法）。其主要意思就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制包括项目资源、成本、盈利和风险等项目分项。为此，国际全面成本管理促进会给出如下六个方面的界定:l)启动阶段相关的项目成本管理工作包括相关的项目成本管理工作（他们是说明目的、使命、目标、指标、政策和计划阶段等），确定管理技术的阶段以及定义具体要求等相关的项目成本管理工作；2)评估和选择项目方案阶段相关的项目成本管理工作包括:为获得设备和资源的阶段相关的项目成本管理工作，必须根据选定方案进行初步项目开发与设计阶段相关的项目成本管理工作；3)在实施阶段过程中的相关的项目的项目成本管理工作；4)包括为完善和提高阶段相关的项目成本管理工作；5)包括重新分配资源和退出服务阶段相关的项目成本管理工作；6)包括补救和处置阶段相关的项目成本管理工作。(8)项目成本管理的组织项目成本管理不同于项目所属机构的成本管理。项目部是由项目经理负责，其他成员参与的部门，他是目成本管理的实施主体。项目成本管理通常与项目所属的企业、公司或机构的其他职能部门（如会计、财务部门）发生关系。项目组织类型决定了项目部与职能部门间关系的紧密程度或形成何种关系。假使项目由企业运作实施，那么项目成本就是企业成本中不可缺一的组成部分之一。管理对象不同、管理任务不同和管理责任不同是项目成本管理与企业成本管理的主要区别。对于项目成本管理来说，它的对象是某一个具体的项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等，而对于企业成本管理来说，它的对象是整个企业（不仅包括各个项目部，也包括企业的其他职能部门）。在健全的成本责任制下，以合理的进度、合理质量、低耗的成本完成是项目成本管理的任务。企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平，并通过合理调配资源、合理完成项目，以使企业的盈亏与项目经理部的全体成员的经济责任挂钩，使其责任明确，管理到位。企业成本管理不仅强调部门责任，而且成本管理还涉及各个职能部门和各个项目部。(9)成本管理的一般过程成本管理的一般过程参照表1-2所示:表1-2成本管理的一般过程知识领域（1）启动（2）计 划（3） 执行（4） 控制（5）收尾成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制下面对表1-2中的名词加以解释：l)资源计划(Resource Planning):就是确定用于进行项目工作的各种资源(人力、设备、材料)的种类和数量。2)成本估算 (CostEstimating): 就是估计完成项目工作所需资源的费用。3)成本预算 (CostBudgeting): 就是将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。4)成本控制 (CostControl): 就是控制项目预算的变更。(10)我国项目成本管理过程我国项目成本的一般管理过程参照表1一2所示；表1-3我国项目成本的一般管理过程知识领域（1） 启动 （2） 计 划（3） 执行（4） 控制（5）收尾成本管理资源计划编制(资源计划编制和成本估算)成本计划（成本预算）成本核算成本控制成本决算下面对表1-3中的名词加以解释：l)成本预测：就是对项目未来的成本水平和其发展趋势所作的描述与判断。而资源计划编制主要是确定完成项目活动需要物质资源的种类合每种资源需要量。对于成本估算来说，它就是做出一个为完成项目各活动所需资源成本的估算。2)成本计划：就是对项目计划期内的成本水平所作的筹划，又是对项目制定的成本管理目标。成本预算就是将总成本估算分配到各单元工作上。3)成本核算：就是利用核算体系，对项目实施过程中所发生的各种消耗进行记录、分类以及采用适当的成本计算方法，来计算出各个成本