XX科技公司产品研发业务管理制度.doc

北京兴大豪科技开发有限公司产品研发业务管理制度二零零五年十二月北京兴大豪科技开发有限公司研发业务管理制度目 录一、概述4二、产品研发策略6三、研发组织7第1节 研发组织的构成7第2节 研发相关组织的职责7四、产品研发过程管理12第1节 产品构思阶段14第2节 产品可行性研究阶段16第3节 产品计划阶段19第4节 产品研发阶段25第5节 产品验证阶段31第6节 产品发布阶段34第7节 产品生命周期阶段35附件1 产品构思分析表模板37附件2 产品构思评审表38附件3 产品构思得分表39附件4 可研任务书模板40附件5 产品可行性分析报告模板41附件6 产品业务计划书模板45附件7 产品技术任务书模板57附件8 产品开发计划示例57附件9 产品总体方案设计评审要素表57附件10 软件详细设计模板57附件11 原理图评审要素表57附件12 软件详细设计评审检查表57附件13 PCB投板评审要素表57附件14 产品市场发布计划57附件15 产品变更申请表57附件16 产品终止计划书5777 一、 概述在市场激烈竞争的当今社会，企业的发展越来越依赖于其拥有的客户资源以及把这种资源转化为实际购买其产品的驾驭能力。产品的质量、产品的开发周期、产品的上市周期越来越受到企业的重视。在市场竞争中如何在最短的时间内开发出功能、性能、成本满足客户需求的产品，并比竞争对手领先一步上市销售，是每个企业生存和发展中认真考虑的问题。北京兴大豪科技开发有限公司（以下简称“公司”）领导在企业快速发展的顺境中，充分考虑企业未来发展可能遇到的困难和挑战，提前树立忧患意识，“在公司高速发展、市场销售良好、竞争对手综合实力与公司相比尚有一定差距的时候，夯实管理基础，规范研发业务运作，为企业的长远发展构建核心竞争力”。产品研发管理制度的建立、完善、优化、实施就是贯彻这个战略目标的具体行动之一。一、目的为了加强公司产品研发的规范运作，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，最终实现结构化研发管理的目标。二、定位产品研发定位“以市场为导向，以客户为中心，以创新（产品）为龙头”，尽可能满足市场和顾客的需求。产品研发分为四个层次：“生产一代、拓展一代、开发一代、规划一代”。产品开发项目要先有技术和人才储备，后立项实施。对于产品构思中存在明显的技术风险，采用项目前期预研的方式进行技术验证。所有产品的研发要围绕企业已经具备的核心技术和客户潜在的需求来开展，降低产品研发的不确定性风险。产品的开发必须考虑五个方面：“产品的功能-是否满足客户的需要；产品的质量-是否达到客户的要求；产品的构造-是否方便客户的使用；产品的服务-是否满足客户的期望；产品的上市时间-是否比竞争对手提前”。衡量一个产品的成功最重要的标准是看其是否在市场上畅销、是否为企业带来利润。功能稳定、适销对路是产品成功最重要的标志之一。三、适用范围本制度适用于公司及子公司所有正式立项的产品开发项目，这种产品开发项目一般新技术所占的比例不超过项目总体的30。四、实施规则本管理制度由技术部草拟和修订，经理办公会审议，技术委员会审批通过，公司技术部负责解释，本管理制度自颁布之日起实施。五、主要内容本管理制度是公司产品研发业务管理的一般规则，包括研发策略、研发组织、研发流程、推进计划等。六、名词解释与产品相关的项目组包括产品可研小组，产品核心小组，产品研发小组，产品维护小组。产品开发：泛指产品从产品可行性分析阶段一直到产品发布上市以后的生命周期管理，在这个时间范畴与产品相关的的一切活动。产品研发：专指在产品的研发阶段，产品研发小组把产品由技术任务书变为样机的过程。业务计划：在计划阶段编制，与产品开发相对应，是指把产品从计划到开发、测试、样机、验证、发布、终止等一系列产品活动，以及完成这些活动的时间计划、投入的资源、成本费用等。研发计划：在计划阶段编制，与产品研发相对应，是指产品研发小组执行技术任务书的时间计划。可服务型性设计：在产品设计中，充分考虑产品在售后服务中的服务、维修工作的便利性。可生产性设计：在产品设计中，考虑产品未来在车间生产的可行性。产品可获得性评审（设计确认）：产品样机生产出来，通过技术部的验证测试（测试）、用户的试用测试（测试），产品达到了设计规格的要求，在产品发布之前所作的评审工作。二、 产品研发策略一、产品分级由技术委员会牵头，协同技术研发部门、技术部、市场营销部梳理公司现有的产品，按照客户导向的原则，重新划分众多产品，突出产品研发的平台策略、产品线策略、和产品规格策略，为未来的产品研发打造坚实的基础。二、产品研发策略由技术委员会确定公司的研发整体策略：以跟进国外厂商新产品的模式为主，以自主创新研发为辅，必要时采用技术引进方式。三、 研发组织第1节 研发组织的构成一、 董事会及董事会领导下的技术委员会是公司产品研发管理的最高决策机构。二、 公司产品研发体系中包括技术委员会、技术研发部门、技术部、职能部门和产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组。第2节 研发相关组织的职责一、 公司技术委员会公司技术委员会是公司产品研发管理的最高决策机构，技术委员会具备以下职责：l 组织制定公司的产品研发业务管理体系；l 明确公司的产品战略方向、产品远景目标和产品投资组合；l 选择或取消某一产品细分市场；l 制定产品投资标准；l 组织制定产品开发计划；l 负责产品开发各阶段业务决策评审；l 负责下达产品可研任务书、产品计划任务书；l 承诺向产品开发项目组提供相关资源；l 协调跨项目组资源的优先顺序；l 处理各项目组上报的问题；l 考核产品核心小组、产品可研小组；二、 技术研发部门技术研发部门是产品开发工作的主要承接和执行部门，有以下职责：l 贯彻执行公司的研发管理制度和规定；l 负责公司研发平台的管理；l 负责开展具体的技术研发工作；l 负责各项目间研发资源的协调管理工作；l 负责向产品研发小组输送合格的研发人才。三、 技术部技术部是公司技术委员会的日常机构，负责产品开发项目的监督和管理工作：l 负责制定研发项目管理体系和相关管理制度；l 负责产品开发项目的日常管理工作，包括项目信息统计、参与项目评审、监督项目进展、产品阶段信息收集等；l 负责产品开发过程中项目的规范化管理工作；l 负责产品验证测试工作（包括模块测试、样机测试）；l 负责研发知识产权管理；l 负责产品的工艺、工装和生产指导工作。四、 市场营销部（产品规划专员）职责市场营销部是产品研发构思重要的输入者和组织者：l 负责市场产品信息的收集；l 负责客户需求的收集、汇总；l 负责代理商（渠道）的产品信息收集；l 负责收集、汇总竞争对手的产品动态信息；l 负责处理公司内部人员的产品研发创意；l 负责向公司技术委员会提交产品构思信息。五、 职能部门（功能部门）经理职责职能经理是产品开发项目的各类资源的提供者，在产品开发的各个专业领域提供相关的工具和方法指导：l 协调本部门跨项目的资源合作；l 确定参加产品核心小组的人力资源；l 承诺向产品经理提供相关资源；l 向参与项目组的本部门人员充分授权；l 参与项目阶段评审。市场营销部经理负责产品构思的信息输入、评估，向技术委员会输出产品构思，负责产品开发过程中的市场调研、产品推广策略的制定，产品发布后的产品推广和产品销售工作。采购部经理负责产品开发过程中优选部件的推荐，产品样机的零部件采购，产品批量生产的供应商选择、采购计划的执行。客户服务部经理负责产品构思阶段的现有产品信息输入，产品开发阶段的产品可维修性设计，产品销售的售前、售后服务工作。技术部经理负责产品研发过程的规范管理，阶段评审的协调组织，组织产品工艺工装设计、产品的生产指导，产品物料清单的维护，产品销售后的技术支持等工作。生产部经理参与产品开发过程的可生产性设计，负责小批量生产、大批量生产等工作。财务部经理负责产品计划阶段的产品成本预算，产品研发阶段的成本费用估算、产品生产阶段的成本核算，产品生命周期的盈利核算等工作。六、 产品可研小组职责产品可研小组完成产品开发前的准备工作，对产品的具体概念定义、技术可行性、市场可行性、投入产出可行性负责：l 明确产品概念的定义和产品规格说明；l 协调并组织市场营销部完成产品市场可行性分析；l 协调并组织技术研发部门完成产品技术可行性分析，明确产品将采用的关键技术以及技术的成熟度；l 协调并组织财务部完成产品的投入产出比评估，估算产品未来的盈利能力；l 完成产品可行性分析报告的编制。七、 产品经理职责产品经理是具体产品开发的组织者，领导产品核心小组的工作，对项目的成败负主要责任。l 负责产品从产品计划到市场发布、生命周期管理；l 负责实现产品任务书的目标；l 协调解决项目推进过程的资源冲突；l 制定项目计划及项目预算；l 确定/管理参与项目的人员/资源；l 跟踪项目进展并预防偏差；l 向公司技术委员会汇报项目进展情况；l 准备业务决策会、技术评审会；l 对产品核心小组成员进行绩效考评。八、 产品核心小组成员职责产品核心小组是产品开发各专业领域活动的具体实施者，受产品经理的领导：l 在产品经理领导下解决项目实施中的问题；l 共同负责产品开发的最终结果；l 负责产品计划、预算等关键问题；l 对职能部门的委托负责；l 向各自职能部门经理汇报项目情况；l 负责项目组与职能部门的信息交换。九、 产品研发小组成员职责产品研发小组负责产品的具体产品研发工作，是产品研发阶段任务的主要承接者，由公司的技术研发部门和技术部等相关人员构成，产品研发小组的负责人是技术经理，技术经理向产品经理汇报工作，并接受其相关产品研发任务：l 负责具体产品研发计划的执行；l 落实产品研发过程的详细设计、单元测试、集成测试、样机装配等工作；l 负责产品关键部件选型的确认；l 参与产品研发过程的技术评审；十、 产品维护小组组员职责产品维护小组是产品推向市场后的维护和支持者。l 产品维护小组由技术部和技术研发部门人员组成；l 产品维护小组负责产品发布后的产品更新、升级、版本控制；l 负责产品销售后的产品服务支持活动，支持客户服务部的客户服务工作；l 阶段参与产品的研发工作；l 参与产品销售过程的成本评估、销售分析、客户满足程度；l 根据产品在市场的表现和产品开发计划，负责向技术委员会提出产品终止的申请；l 参与产品终止评审会。 四、 产品研发过程管理研发过程各个部门的职责分工 ，符号含义：负责：某项任务的责任主体，主要的执行角色；协助：某项任务次要的执行角色；参与：某项任务的配合角色；批准：某项任务的决策角色；知晓：某项任务的知情角色；可研小组产品核心小组产品研发小组 产品维护小组技术委员会市场营销部技术部技术研发部门生产部采购部财务部客户服务部产品构思收集知晓负责协助协助参与协助参与协助产品构思梳理知晓负责参与参与参与参与参与参与产品构思评审负责参与协助参与参与参与参与参与产品可行性研究负责批准协助协助协助协助协助协助协助可行性研究评审参与负责参与参与参与参与参与参与参与产品计划负责协助批准协助协助协助参与参与参与参与产品计划评审协助协助负责参与参与参与参与参与参与参与产品研发协助负责批准参与参与参与参与参与知晓参与产品测试协助协助批准协助负责协助协助协助协助协助产品验证负责协助小批量生产负责协助批准参与协助协助协助协助参与协助产品可获得评审（设计确认）协助负责协助协助协助协助协助参与协助产品市场发布负责协助协助批准协助协助协助参与参与参与参与生命周期管理负责批准协助协助协助协助协助参与协助产品终止评审协助负责协助参与参与参与协助协助协助第1节 产品构思阶段产品构思阶段各个部门/岗位分工序号阶段工作内容输出文档责任部门配合部门1.1需求信息收集收集客户对公司产品的功能需求新产品的功能需求市场营销部1.2需求信息收集收集客户对公司现有产品的意见产品意见表客户服务部1.3需求信息收集收集竞争对手产品研发动态竞争对手产品动态市场营销部企划部1.4需求信息收集收集展会/协会信息行业产品动态市场营销部1.5需求信息收集公司内部员工研发创意产品研发内部创意市场营销部所有员工2.1信息分析汇总、分析来自各个渠道的产品需求信息/产品研发创意产品构思分析表市场营销部2.2信息分析对汇总的产品构思进行分析、评估产品构思分析表市场营销部3.1构思审核对递交的产品构思分析表进行评估、审核，去除不合理的产品构思，审核通过后交给公司技术委员会产品构思分析表市场营销部经理一、 产品构思收集（一） 市场营销部营销管理岗负责收集客户对新产品/新功能的需求，并整理成新产品需求表，每周最后一个工作日下班前交给产品规划岗。（二） 客户服务部客户服务人员每天填写客户对现有产品的意见，并整理成客户对现有产品意见表，每周最后一个工作日下班前交给市场营销部产品规划岗，客户服务部经理负责提醒和督促。（三） 市场营销部产品规划岗负责收集公司主要竞争对手的产品研发动态，并整理成竞争对手产品动态，不定期（每月不少于一次）归档。（四） 市场营销部市场推广岗负责从展会或行业协会收集行业产品动态，并整理成行业产品动态，不定期（每月不少于一次）交给产品规划岗。（五） 公司内部员工对公司研发新产品的任何设想可以直接通过公司邮件系统发送指定的邮箱，市场营销部产品规划岗定期处理（每周不少于一次），与相关建议人沟通，采纳建设性的建议，并报公司予以奖励（物质和精神方面）。二、 产品构思分析（一） 产品规划岗定期（每周不少于一次）把各个部门传递的产品信息进行汇总，并整理成产品构思素材库归档。（二） 在产品构思素材库基础上，产品规划岗按照公司产品平台和产品线的定义，把产品构思素材库分类的梳理，整理成产品构思分析表（草案）。（三） 在原始产品构思分析表的基础上，产品规划岗进行产品知识产权分析，合理规避知识产权风险。按照需求急迫程度、研发构思技术风险、产品研发难易程度和初步投入产出比做初步判断，排序后形成产品构思分析表。三、 产品构思审核（一） 产品规划岗定期（每两周不少于一次）把排序后的产品构思分析表交给市场营销部经理。（二） 市场营销部经理定期召开部门内部骨干会议（包括产品规划岗、客户经理岗、营销管理岗、市场推广岗等），共同审核产品构思分析表，审核基于下列原则：l 客户的产品需求是否能够转化为产品功能需求、规格说明？l 产品构思是否能够为企业带来持续的利润，产品的市场在哪里？l 产品构思与现有产品、产品线的关系？（三） 如果审核通过，市场营销部经理组织向技术委员会上报，进行公司层面的产品构思筛选评审； 四、 产品构思业务评审（一） 技术委员会收到产品构思分析表后，由技术部项目工程师根据公司文件保密规定，对产品构思分析表标密、归档。（二） 由技术部项目工程师把产品构思分析表发送给技术委员会成员，评审会的主席由技术委员会主任或其授权代表担任，由评审会主席确定产品构思评审会议的时间和地点，并由项目工程师负责会议组织筹备和会议纪要。（三） 构思评审要素根据“产品构思评审原则”进行，主要包括：l 客户需求或员工建议是否已经很好的得到理解并转化为产品构思？l 产品构思是否已经考虑了不同的功能配置或不同功能组合的权衡？l 产品构思是否已经具备初步的产品模型并能够付诸实施？l 产品构思是否有明显的技术风险？（四） 每位评委按照产品构思得分表进行打分并签字确认。（五） 技术部项目工程师统计评审结果，并按照每个产品构思的分值大小进行优先级排序。原则上85分以上的产品构思可以优先进入产品可行性研究阶段。（六） 对于评审通过的产品构思，由技术委员会组建产品可研小组，进行产品可行性研究工作；没有通过评审的产品构思由项目工程师录入产品信息库保存，待日后开发使用。（七） 本阶段输出文档：产品构思评审表产品构思得分表第2节 产品可行性研究阶段产品可行性研究阶段各个部门分工序号阶段工作内容输出文档责任部门配合部门1.1可研阶段经过技术委员会审批的产品构思，进行产品的可行性研究工作产品构思审批表技术委员会1.2可研阶段成立产品可研小组，接受可研任务书可研任务书技术委员会1.3可研阶段产品概念明晰、界定产品概念定义产品可研小组市场营销部1.4可研阶段技术可行性研究技术评估报告产品可研小组技术研发部门1.5可研阶段市场可行性研究市场评估报告产品可研小组市场营销部1.6可研阶段投入产出可行性研究投入产出评估报告产品可研小组财务部1.7可研阶段生产可行性研究生产评估报告产品可研小组技术部、生产部2.1可研阶段对产品构思可研成果进行内部审核产品开发可行性分析报告产品可研小组相关部门2.2可研阶段对产品构思可研成果进行评审产品可行性分析报告技术委员会产品可行性研究是一个产品构思能否产品开发立项的关键阶段，可行性研究报告评审通过，项目进入产品开发阶段，产品构思通过产品开发的形式变为现实；评审未通过，产品开发不能立项，产品构思只能作为构思放在技术委员会的信息库中保存。本阶段一般情况下在48周内完成工作。本阶段需要进行一次业务评审（产品可行性分析）。五、 成立产品可研小组（一） 由技术委员会组建产品可研小组，可研项目经理由技术委员会任命，产品可研小组的成员由各个职能部门推荐，可研项目经理确认，上报公司技术委员会批准。（二） 技术委员会向产品可研小组下达可研任务书，明确可行性研究工作阶段的工作目标、时限、可能投入的资源等。（三） 产品可研小组接受任务，技术委员会提供相关的资源，可研项目经理向组员下达各功能领域的分解工作计划。六、 产品概念的定义产品概念的定义由市场营销部、技术研发部门、技术部与产品可研小组共同确认，细化产品具备的功能和规格说明、拟采用的关键技术及关键技术的成熟度和生命周期、拟选择的产品平台、产品的关键器件的成熟度、产品部件的重用度、产品的市场创新程度、产品的目标客户群、产品的市场容量、产品与竞争者的同类产品差异等，形成产品概念说明书，作为可研项目小组和各个职能部门对产品理解的共识，以及产品可行性分析的信息输入。七、 产品可行性分析（一） 产品可行性分析阶段需要输出专业的产品可行性分析报告，报告中包括技术可行性分析、市场可行性分析、投资效益可行性分析等部分构成，完成后形成产品可行性分析报告。 技术可行性分析部分由技术研发部门与可研小组共同负责，判断产品开发是否存在不确定的技术风险，双方共同制定预研方案或备选的技术方案，进行关键技术的初步测试或验证工作，这部分信息构成产品可行性分析报告中的技术可行性分析部分。 市场可行性分析部分由市场营销部与可研小组共同收集和确认，主要评估产品的市场定位、未来市场容量、市场占有率、竞争对手的威胁程度、产品销售方式、目标客户群、产品促销方式等，这部分信息构成产品可行性分析报告中市场可行性分析部分。 财务预算由财务部与可研小组共同承担，按照产品市场评估报告中市场预测，评估产品的盈亏平衡点、产品开发的成本费用、产品未来价格等，输出产品投入产出分析报告，经双方主管共同签字后可研小组归档，这部分信息构成产品可行性分析报告中投资及效益分析部分。（二） 可研项目经理牵头召开小范围（主要包括可研阶段参与的各个部门经理）的可行性研究沟通会，征询各方意见，平衡各部分可行性分析，形成产品可行性分析报告终稿，上报公司技术委员会。八、 产品可行性业务评审（一） 可研项目经理准备业务评审的相关文档产品概念说明书、产品可行性分析报告，在评审前5个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理，并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。（二） 业务评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席，与会人员为产品可研小组全体和技术委员会成员，评审会由技术委员会主任或其授权人主持，项目工程师负责会议纪要。（三） 产品可行性业务评审原则：l 产品的概念是否完整、可行？l 产品研发技术上是否具有明显的不确定风险？l 产品的未来市场是否满足公司的预期要求？l 产品的概念模型成熟度有多高？（四） 可研项目经理依据会议议程利用1030分钟向技术委员会陈述可研项目完成情况，接下来15分钟技术委员会成员向可研小组询问产品可行性深层次的问题，可研项目经理指派可研小组成员负责解答。（五） 会议结束前515分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目可以进入产品计划实施阶段，技术管理委员会承诺提供下个阶段所需的资金和资源，产品开发进入计划阶段。l 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，可研小组解散，产品构思录入技术委员会产品信息库保存，待日后开发使用。l 项目重新定向，可研小组被要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。第3节 产品计划阶段本阶段需要进行两次技术评审（产品规格评审、产品总体方案评审）和一次业务评审（产品计划评审）。一、 成立产品核心小组（一） 技术委员会成立产品核心小组，负责产品计划阶段的工作推进，产品核心小组的项目经理就是该产品的产品经理，产品经理由公司技术委员会根据产品可行性研究报告的结果和项目评级任命，产品经理可以由产品可研小组的项目经理继续担任，也可以选择其他人员担任。产品核心小组的组员由各个职能部门推荐，产品经理负责确认，上报公司技术委员会最终批准。产品核心小组的组员一般由技术研发部门、技术部、生产部、质量部、采购部、客户服务部、市场营销部相关人员组成。（二） 公司技术委员会向产品核心小组下达计划任务书，并向产品核心小组承诺提供相关的资源投入。 （三） 产品核心小组接受计划任务书，技术委员会准备投入相关资源，产品开发计划工作正式启动。（四） 产品经理开始启动业务计划书的编制工作，包括产品的规格型号、市场计划、财务预算、开发计划（各个职能部门何时进入，作什么事情，交付物，输入输出）、产品预算等，最后形成业务计划书和三个附件产品规格书、总体方案设计、技术任务书。二、 产品规格设计（一） 产品经理根据产品产品可行性分析报告和计划任务书，检查可研阶段的所作的各种分析和假设，开始编制产品规格说明书，主要内容包括产品功能、性能以及各种属性的描述，包括外形、尺寸、使用环境（温度、湿度、电磁等）： 产品需求分析工作，分析产品面对的典型和潜在客户群，分析不同的客户对产品的期望，分析产品能够解决客户什么需求或业务问题，客户如何通过选择本产品受益，产品应该具备的功能和性能指标，产品的独特之处，客户选择本公司产品而不是竞争对手的产品的原因分析等。 产品使用分析工作，站在客户角度分析产品应该如何工作，产品对客户环境的要求，产品预设的客户技术水平，客户如何使用产品，客户可能的操作习惯等。（二） 产品经理牵头召开产品核心小组的沟通会，征询各方对产品规格说明书意见，确认各类规格的可行性，形成产品规格说明书终稿。三、 产品总体方案设计产品核心小组技术研发人员协同技术研发部门的系统工程师，根据产品规格说明书设计产品的系统架构和子系统（模块）划分，进行产品需求分解与分配，完成子系统之间的接口设计和子系统的总体方案设计，明确软硬件的模块功能、模块的接口关系和功能描述、完成产品开发所需要的关键技术以及这些关键技术实现的途径及可行性，开始产品总体方案设计，具体包括硬件、软件、结构三个部分：l 硬件工程师根据产品总体方案设计，完成硬件模块内部的单板硬件的总体设计，明确每个单板实现的功能、逻辑、在整机中的位置、单板的命名等，输出产品总体方案设计硬件部分文档，提交产品核心小组技术负责人审批。l 软件工程师根据产品总体方案设计，分解软件模块设计，把软件设计指标到对应的各子模块，并对各模块进行定义，以及对模块间接口进行说明，如内存管理模块、输入/输出管理模块、图像系统模块等，完成主板的软件总体方案设计，以及与硬件模块的关联关系，完成产品总体方案设计软件部分文档，提交产品核心小组技术负责人审批。l 机械设计工程师根据系统工程师的产品总体方案设计、硬件工程师的硬件模块总体方案说明，确定产品结构的初步设计以及结构的重用度、结构系列化，包括走线、位置、尺寸、散热、安全等设计说明，完成产品总体方案设计结构部分文档，并提交产品核心小组技术负责人审批。四、 产品开发计划、预算制定产品经理根据产品核心小组的人员分工，布置产品开发计划的编制工作，内容包括技术、市场、采购、服务、生产等，格式要求所有的计划必须以甘特图的形式表达产品开发所处的阶段，每个阶段包括哪些部门、作什么事情，然后详细展开说明步骤、每个步骤的任务及每个任务的活动等，明确各个阶段需要投入的资源、里程碑、何时需要的技术/业务评审等。（一） 产品核心小组技术负责人根据产品总体方案设计，编制产品研发计划，包括产品的详细设计安排、单板布板安排、单板调试安排、软件编码安排、单元测试计划、联调测试、样机集成测试计划等，输出技术任务书，作为产品研发阶段的输入。（二） 产品核心小组技术人员根据产品总体方案设计分析产品的开发是否需要特殊的工艺和特殊的工具需求，关键零部件的选型，产品部件的重用度等。（三） 产品核心小组测试人员根据产品总体方案设计考虑产品的验证测试方案、用户测试计划。（四） 产品核心小组市场人员根据产品总体方案设计考虑产品的市场推广方案及市场推广计划、客户培训方式、产品的预计价格、目标客户群、产品的宣传内容、宣传思路、宣传方式等；（五） 产品核心小组采购人员根据产品总体方案设计考虑产品设计中需要的主要的供应商、合作方及战略联盟方的角色，并制定主要部件的采购计划。（六） 产品核心小组生产人员根据技术任务书，开始编制产品的生产计划、中试设备准备等。（七） 产品核心小组质量人员根据产品总体方案设计考虑产品的质量策略、产品检验计划等。（八） 产品核心小组服务人员根据产品总体方案设计考虑产品的服务策略（维修、报修方式）以及产品服务计划。（九） 产品经理根据产品核心小组组员的各业务部分的计划，完成产品开发计划，组成业务计划书的计划部分。（十） 产品核心小组的财务人员根据业务计划书计划部分，编制产品开发各阶段费用投入，形成产品开发预算，并报给产品经理审批，构成业务计划书产品预算部分。五、 产品规格技术评审（一） 产品经理与相关的部门经理共同回顾项目的产品规格设计过程和交付件产品规格说明书，确保没有遗漏的事情。（二） 产品经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家和产品核心小组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 产品经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（六） 产品规格技术评审重点是检查系统设计规格，判断需求分解、分配是否完成、产品的全部属性是否全部包含等。（七） 产品经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审会成员陈述产品规格设计说明，接下来15分钟评审会成员向产品核心小组询问产品规格深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。l 带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。l 项目重新定向，遗留问题影响到产品总体方案活动的启动，必须首先解决问题。六、 产品总体方案评审（一） 产品经理与相关的部门经理共同回顾产品总体方案和交付物产品总体方案设计说明书，确保没有遗漏的事情。（二） 产品经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家（包括以技术专家身份参与的技术委员会成员）和产品核心小组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 产品经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（六） 产品规格技术评审重点考虑系统和子系统的规格分配、分析技术存在的风险、技术规格的合理性、技术成熟度、总体方案设计是否充分以及软硬件的模块划分、模块的接口关系和功能描述，模块内部的单元构成、实现机理、处理流程。（七） 产品经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审会成员陈述产品总体方案设计说明，接下来15分钟评审会成员可以参考产品总体方案设计评审要素表提出问题向产品核心小组询问产品总体方案设计深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。l 带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。l 项目重新定向，遗留问题影响到产品开发计划活动的启动，必须首先解决问题。七、 产品计划业务评审（一） 产品经理准备业务评审的相关文档产品业务计划书，在评审前5个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。（二） 产品经理与技术委员会成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（三） 业务评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席并承担主持工作，与会人员为产品核心小组全体和技术委员会成员，项目工程师负责会议纪要。产品开发计划业务评审原则：l 主要设计要素的细节是否合理，是否具备可行性？l 产品的开发资源、时间表和资金做出估算是否合理？l 产品市场、资金、测试等计划是否可行？（四） 产品经理依据会议议程利用1030分钟向技术委员会陈述产品业务计划编制情况，接下来15分钟技术委员会成员向产品核心小组询问产品业务计划深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。（五） 会议结束前515分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目可以进入产品研发阶段，技术管理委员会承诺提供产品研发阶段所需的资金和资源，产品开发项目进入研发阶段。l 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，产品核心小组解散。l 项目重新定向，产品核心小组被要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。第4节 产品研发阶段（一） 产品经理根据批准后的产品业务计划书，成立产品研发小组，任命产品核心小组的技术负责人为技术经理，负责产品研发小组的管理，产品研发小组的组员由技术研发部门和技术部相关人员构成，技术经理负责产品的具体技术研发工作，按照产品开发计划推进产品的研发工作。（二） 产品经理向产品研发小组下达产品技术任务书（已经由技术委员会批准），明确产品开发的具体技术任务，产品开发的时间周期，关键的技术评审点和业务决策点，以及相应的考核标准。（三） 技术经理召开产品研发小组会议，根据产品开发计划，分解产品研发任务，明确各个任务需要执行的步骤和活动。一、 产品详细设计和关键评审（一） 机械设计工程师根据产品总体方案设计，分析系统的输入/输出接口、电源构造、散热环境、电磁兼容等多方面分析，详细设计机械结构设计文件和图纸、外形工业设计图纸、工艺文件、装配文件等。（二） 硬件工程师根据产品总体方案设计，对系统的时间特性、信号完整性、电源完整性、散热情况、EMI等分析后，详细设计主板及其他单板的电路原理图和设计原理说明、元器件物料清单，报技术经理审核。（三） 由技术经理组织对原理图进行硬件技术评审，可以邀请公司技术专家参加，评审点始终关注原理图设计与规格书的差距，按照原理图评审要素表判断原理图正确性、PCB规格、优选器件、关键器件等。（四） PCB设计工程师根据评审后的电路原理图，对时序、信噪、串扰、电源构造、插件信号定义、信号负载结构、散热环境、电磁兼容等多方面进行分析，开始PCB设计，形成PCB文件。（五） 技术工程师开始着手生产和辅助体系的准备，包括生产和测试工序的开发单板工装设计。（六） 软件工程师根据产品总体方案设计，将软件功能模块细化成若干单元，直到最小单元通过简单函数/组件实现，将各单元模块进行属性分类，分出清晰的层次（比如用户层、中间层、物理层），输出软件详细设计书，报技术经理审核。（七） 由技术经理组织对软件详细设计书技术评审，可以邀请公司技术专家参加，评审点始终关注软件设计与规格书的差距，按照软件详细设计评审表判断软件功能结构、接口的输入输出是否达到设计书的要求等。（八） 系统工程师组织撰写用户手册。（九） 采购人员评估供应商的部件供应水平及早期部件的采购工作。（十） 市场推广人员开始准备产品发布计划和客户培训计划，输出产品市场发布计划书和客户培训计划书。（十一） 客户服务人员开始着手客户服务体系的筹建工作。（十二） 检验人员准备产品检验的相关设备计划。（十三） 本阶段项目组输出文档：电路原理图设计原理说明单板工艺设计单板工装设计产品零部件清单机械结构设计文件软件详细设计书用户手册用户培训计划产品市场发布计划原理图评审要素表产品详细设计评审表二、 单板投板、加工、调试、测试和软件编码、单元测试单板投板、软件编码和单元测试是产品研发由设计走向样机生产中一个非常重要的阶段。（一） 单板硬件布板、投板PCB工程师布板之前，硬件工程师提供下列文件：l 原理图：包括原理图书面文件和电子文档以及无误的网络表。l 带有元件编码的正式BOM：对于封装库中没有的元件，硬件工程师提供评审DATASHEET或实物， 并指定引脚的定义顺序。在选择元件过程中，优先选择优选部件库中的部件，降低产品成本。l 提供PCB布局图或重要单元、核心电路摆放位置。l 提供PCB结构图，标明PCB外行、安装孔、定位元件、禁布区等相关信息。l PCB设计要求以及 PCB特殊要求说明。（二） PCB工程师根据硬件工程师提供的信息，按照线路板设计与评审要点要求进行设计，输出PCB设计图电子版交给系统工程师审核。（三） 由技术经理组织对PCB设计文件技术评审，按照PCB投板评审要素表进行技术评审，交给PCB投板人员进行投板。（四） 技术经理组织向采购部发出线路板外加工单、元器件明细表电子档，PCB投板人员向制版厂发送PCB设计文件、工艺卡电子档。（五） 采购部组织备料、焊板，在板焊返回后交产品研发小组硬件工程师签字确认。（六） 软件编码和单元测试l 软件工程师根据软件详细设计说明书进行编码，输出软件代码清单和软件单元测试计划。l 在软件编码的同时，由编码人员进行单元自我测试（白盒测试），重点解决：模块接口、局部数据结构、独立路径、边界条件、出错处理等问题，输出软件单元测试报告。（七） 单板调试、测试硬件工程师根据设计输入的要求，进行单板硬件调试和自我测试。l 先进行硬件静态调试，解决设计和制板过程出现的工艺性错误、元器件问题以及电源故障等；l 然后进行联机仿真调试，以保证各输入输出接口的正确性。l 单板调试完成后，交给软件工程师调试驱动程序，输出单板硬件自测试报告（白盒测试），重点解决输入输出边界值、设计余量等。l 软件工程师对单板的驱动程序进行调试，输出驱动程序自测试报告。l 技术部单元测试工程师（3rd测试，属于黑盒测试）进行单板的信号完整性、电磁电容等的验收测试，输出单元硬件测试报告。（八） 本阶段项目组输出文档：线路板设计与评审要点PCB设计文件PCB投板评审要素表工艺卡线路板外加工单元器件明细表软件详细设计说明书软件代码清单软件单元测试计划软件单元测试报告驱动程序自测试报告单板硬件自测试报告硬件测试报告三、 整机装配、联调、集成测试阶段（一） 硬件工程师按照产品总体方案设计说明搭建的各个板卡。（二） 测试工程师测试各单板之间的接口及处理流程的正确性，输出硬件集成测试报告。（三） 软件工程师将各单元集合成组件或子系统，由测试工程师进行组件或子系统的接口测试。重点关注模块与模块之间的接口是否一致、各模块间的数据流和控制流是否按照设计实现其功能、以及结果的正确性验证等等，输出软件集成测试报告。（四） 根据产品总体方案设计和设计图纸进行样机产品的装配，包括单板和支持单板运行的软件。（五） 样机装配的过程按照工艺工装、结构设计文件的要求进行。（六） 系统联调主要由硬件工程师、软件工程师和系统工程师负责，测试工程师配合操作，重点关注产品的硬件子系统的接口、软件与硬件的接口处理、产品的工艺工装等等。（七） 系统联调通过后，由系统工程师、软件工程师、硬件工程师、测试工程师共同输出产品联调测试报告。四、 集成测试技术评审（一） 技术经理与相关的部门经理共同回顾项目的产品集成测试过程和交付件产品联调测试报告，确保没有遗漏的事情。（二） 技术经理在评审前5个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。（三） 技术评审会由公司指定的技术专家和项目组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。（四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。（五） 技术经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。（六） 产品单元测试评审重点是产品功能/性能需求是否满足，产品所有已知的技术问题是否已经解决？产品的样机运行是否达到了产品概念的要求？（七） 技术经理依据会议议程利用1030分钟向技术评审人员陈述产品集成测试说明，接下来15分钟评审会成员向项目组询问产品集成测试深层次的问题，技术经理指派项目组成员负责解答。（八） 会议结束前515分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：l 项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。l 带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。l 项目重新定向，遗留问题影响到产品验证活动的启动，必须首先解决问题。第5节 产品验证阶段本阶段需要进行一次技术评审（Beta测试技术评审）和一次业务评审（可获得性评审）。一、 测试（一） 样机验证在产品完成样机制作、系统联调以后进行，只有经过成功的测试验证产品才可以进入小批量试制阶段。（二） 样机的验证测试工作由技术部测试工程师负责，可以根据产品的技术任务书和产品规格书在公司内的样机上进行，如果相关配套不健全也可以在用户处的样机上进行。在这种情况下，样机验证提供用户对样机各项性能指标的认可意见，以此做为小批量试制依据之一。（三） 样机验证工作由技术部负责组织，技术研发部门、产品研发小组、质量部配合实施。（四） 样机验证工作（Alpha测试），按照产品技术任务书的内容进行，执行过程参考技术验证试验规范，重