多元化发展战略对企业的影响

多元化发展战略对企业的影响第一章 绪论 企业到达一定的规模，倘若想进一步的扩大利润，发展战略无非是着眼两个方面：一是专业化，而是多元化。在发展的过中，几乎所有的企业都或多或少的进行着多元化的努力，而其中绝大多数优秀企业的危机与衰亡都与企业的多元化战略有关。因此了解和分析多元化发展战略，显得十分必要而有意义。1.1多元化发展战略和主要表征1多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括四个方面：(1)产品的多元化。是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；(2)市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；(3)投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国(4)所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%1.2本文所要谈论的问题本文主要从产品多元化和市场多元化的角度，对手机制造商小米公司和诺基亚公司的发展成败进行分析。在并且这两个角度探索影响公司多元化战略成败的原因。1.3本文的结构安排本文主要分五个部分：第一部分是绪论。解释多元化发展的战略的当前主要表征，引出要讨论的问题，阐述论文的结构；第二部分解释了多元化发展战略，包括其动因、类型、发展条件和成败主因等。为第三部分具体案例分析建立概念模型和分析参考面； 第三部分对小米公司和诺基亚公司的案例进行具体分析； 第四部分对案例分析进行比较和总结。第二章 多元化发展战略2.1.多元化发展战略的动因和条件企业进行多元化经营往往基于四种考虑。战略性转移。当主业处于衰退期且企业的自身竞争力在这一领域不够。战术性发展。新行业有较大的机遇并且企业自身资源冗余。提高核心竞争力。核心竞争力较为明显，借助这一优势将产业转移至关联产业，好处明显。分散经营风险。现有产业的风险增大时，避险多元化经营。2.2.多元化发展战略的类型2多元化发展战略有两种类型：相关多元化和不相关多元化。相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。不相关多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。2.3.多元化发展战略的风险3系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，且企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。 资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，采用多元化战略必须要进行综合比较。 2.4多元化发展战略的成败主因4供求矛盾与市场竞争程度。这是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础，因此应该具体问题具体分析。例如改革开放之初多元化战略的普遍成功，并不意味着今天的企业也可以照搬彼时经验盲目投入。企业的多元化经营成功必须具备了良好的外部环境。 行业或产品所处生命周期中的位置。按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。新进入行业与主业的相关性。这对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。企业多元化经营的根本依托核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。第三章 具体案例分析小米科技5成立于2010年4月，其业务范围从最初的手机系统、聊天app和手机发展至今天还包括浏览器，安全软件，游戏中心，桌面软件，耳机，云电视，互联网机顶盒，路由器，随身wifi，移动电源的互联网科技企业。仅仅三年时间，2013年，小米含税收入就高达到316亿元，令国内企业望而生叹。2014年，小米走向国际化。诺基亚6公司成立于1895年，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。19671991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司。1992年将集团业务集中到移动电话和网络方面，此后6年，年增长率均达到50%。成为世界最大的移动通信制造商， 2003年12月底全球手机市场份额已达39%。自1996年诺基亚连续14年占据手机市场份额第一。2011诺基亚开始走向下坡，在经过几次转型的阵痛之后，诺基亚被迫以71.7亿美元卖掉自己，而这仅仅是它最高市值时候的7%。以上两个例子都是在手机制造之一领域十分突出的两个例子，小米科技抓住机遇，实现多元化经营，企业迅速壮大。诺基亚的在企业遭受瓶颈和阵痛时同样多元化经营，表现却差强人意最终处境悲惨。鲜明的对比反映出多元化这柄双刃剑，用好则杀敌，用不好则自伤。3.1小米科技的多元化发展战略 第一阶段。可以很清楚的看到，小米科技实现的是由点到面的多元化策略。早在小米成立初期，雷军就不断强调他的“铁人三项”战略，即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，打造一个完整的生态系统。此前两年,小米科技主营“软件+互联网+手机”的“铁人三项”布局，尽管初出茅庐却颇有小成。小米手机在2012财年出货量为719万台，销售额（含税）达126亿元。而去年7月，小米销售额仅为60亿，出货量为320万台。时隔仅半年，多卖70亿。在小米科技的早期，我们可以发现进行的是三块主营业务。在这一时期，企业积累了足够的现金流，优质的人力资源，良好的口碑和稳定的生产与销售渠道，此时这家企业并具备了在手机领域杀出一条血路的核心竞争力。第二阶段。从2012年年末开始，诸多厂商的 Android 手机的性价比都有了很大的提升，手机行业早已被认为是“一片红海”，此时的小米科技的主营产品仍旧是手机小米2。智能手机更新换代频繁，生产更加扁平化。仅凭“高配置、低价格”，在同样的价格层，小米科技的掌控地位遭受严峻挑战。此时小米科技的多元化战略开始成形。在2013年。小米MIUI V5版本公测小米盒子和小米手机同步销售。小米科技又陆续开卖高清互联网电视盒小米盒子，同时新品活塞耳机开放预约。而关键的一步棋，小米利用自身在高配低价的产品生产设计优势，以新产品红米手机杀入千元智能手机市场。正如前面所提及的，企业的主营业务的盈利是企业扩展壮大的基石，9月份小米科技在国家会议中心发布了世界顶级四核手机小米手机3，同时再次推出新品互联网电视超窄边智能电视小米电视机。毋庸置疑，小米科技的主营产品是手机及其附属的增值服务。第一代产品和第二代产品主要拼性价比和服务，在取得极大成功后，顺势推出配件耳机，这就是多元化战略中的水平多元化战略。当自己的产品在残酷的竞争中无法把持市场时，小米科技做了两件事，第一是推出新一代性价比之王小米3在当前业务块靠研发能力赋予自己新的核心竞争力，同时推出利用已有的成熟的研发团队生产和物流渠道销售策略在千元级手机市场杀出一条血路，这一相关多元化策略的应用，将自己在手机产业的竞争力盘活使用，效果非常好。同时，第二件事，小米公司也祭起非相关多元化的大旗，进军和互联网电视盒和互联网电视市场，这一举措既可以理解为战略性转移降低经营风险，又可以认为提高了核心竞争力，因为当市场出现空白，互联网市场和家庭电视智能化这一区域大有可为，小米科技本身具有及强的研发能力和原料采购能力，成熟的生产营销物流渠道，当然能够取得社会的极大关注和成功。第三阶段。在2014年。小米联合中国电信推出红米手机（电信版），主营产品小米3电信版也同时发售。同时对小米2S 16G版再度降价400，再次夺得1K-2K手机性价比之王。3月份，小米顺势推出红米Note手机。小米官方公布了小米米粉节销售数据：在历时12小时的活动中，小米官网共接受订单226万单，售出130万部手机(含港台及新加坡10万台)，销售额超过15亿元，配件销售额超1亿元，当天发货订单20万单，共1500万人参与米粉节活。这一数据在中国乃至全世界均是无人能及。同时小米科技开始进军台湾香港新加坡这些华语市场。3月份小米科技聘用谷歌前Android业务高管雨果巴拉担任全球副总裁。4月份，小米科技启用新的域名 从小米发布二代产品起我们就隐约可以感觉到7，小米已经开始了新的多元化发展路线：那就是建立起围绕小米的生态系统。依赖可以依靠手机硬件、MIUI操作系统，能够与小米手机相连互联网产品的小米盒子和小米电视，在加上诸多应用软件服务所组合成新的“铁人三项”，小米科技形成全体验式的综合优势。实际上，这是一个颇具雄心的生态圈规划，小米布局了从硬件设计、软件开发、电商运营到客户服务、周边产品等一条很长的链条，颇有些电商垂直整合的模式。从初始的一两个型号的手机产品确定领先地位，继而从事随身wifi和耳机，继而在陆续发布新品手机同时进入互联网机顶盒和互联网电视市场，小米科技做大做强。我们可以这样总结，小米的思路如此，利用发布新机器保持行业性价比之王的同时，第一条路朝手机的附属品延伸，如手机系统和软件增值服务，耳机保护套等等；第二条路朝互联网产品机顶盒和云电视延伸，同时这些产品也与既有的主营业务保持互联；第三条路的聘用国际顶尖人才，利用现有的资源和优势，开拓国际化市场。这三条路的有先有后，小米科技准确的把握到了；主营业务的核心竞争力小米科技也牢牢掌握住；相连相关的互联网市场也抢先进入。小米科技利用多元化战略成就了极大成功。3.2诺基亚的多元化发展战略第一阶段。1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。19671991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营。70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。1982年，诺基亚生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。随后开发的Talkman在北欧移动电话网市场中一炮打响。80年代中期，诺基亚移动电话通过“Tandy无线电小屋公司”的商店进入了美国市场。为生产由Tandy出售的AMPS（高级移动电话系统）模拟机，公司于1985在韩国建立了一个联合生产厂。1990年，手机用户量大增，手机价格迅速降低，1移动电话越变越小，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的战略。在以电信为重点的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大。1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略，却濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售。诺基亚因为手机业务在全球著名，当初却从事的是木材橡胶等一类的产品。这些事是附加值十分低的产品，意识到通信市场的需求，诺基亚的第一次多元化战略-电信和手机业务的选择没想到成就了它的传奇。随后借助市场的扩大和本身技术的几类，诺基亚一路风生水起，在自己的主营产业交换网和手机终端大红大紫。但诺基亚却始终尾大不掉，继续保留的传统行业最终让其债务内增，濒临破产。从多元化的角度，基于市场的战略转移选对了方向，但是未能保持主营业务的始终强势地位却造成了诺基亚吞下苦果。多元化是柄双刃剑。第二阶段。1992年，在诺基亚聘请银行家奥利拉为公司总裁，其立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。在回归专业化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。截至2003年12月底，诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。而诺基亚的辉煌一直保持到2010年，拼接在手机市场的深耕细作，诺基亚陆续推出了13个系列的近百款手机。从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo的智能手机。2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时其他手机市场占有率20.6%。在这一时期，诺基亚的多元化战略主要是相关多元化，利用自身产品的不断推陈出新，满足各个消费群体的需求。但是，这一多元化战略面临极大的风险，就是怎样判断市场是否一直会以自己掌握的技术为主流，一旦判断失误，满盘皆输。在传统手机市场近趋饱和，消费者对诺基亚的新品很难有所期待后，诺基亚也联合微软开发WM系列的智能机。但效果不尽如意。这一相关多元化的饱和状态也为诺基亚的悲剧埋下伏笔。第三阶段。从2011年开始微软研发的安卓系统和苹果公司的ISO系统开始初现端倪，但是诺基亚判断失误，始终坚持和微软研发WM系统的手机。但是面临以苹果三星为主的智能手机厂商的进攻，诺基亚的手机终端不论是在价格还是性能上都不占优势，只能节节败退，市值萎缩严重。2013年9月3日6，微软宣布，将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。目前诺基亚公司也开始推出自身的搭载主流手机系统的机型，利用自身在做工上的上乘表现和质量上的赖摔打传统，其市值和盈利有小步的回升，与此同时，诺基亚也在低端手机市场继续推出高性价的功能手机，赢得部分低消费人群的青睐。我们可以看出。诺基亚公司错误的把多元化仅仅理解为相关多元化，并且狭隘的认为相同系统下仅仅在外观，屏幕或者相机上做一些改变就可以是新机型，就能够继续保持自己的主营业务不败。事实是，市场上手机行业出现了新的技术，如果自身的技术并不能占优，再多的产品型号也是中看不中用，正确的做法应该转移至新的手机系统，降低经营风险。当然，如今的诺基亚也在大落之后，有了稳步的发力，近一百年的经营时间使这家积攒了诸多的经营优势，如今采取的多方向发展，突出自身产品特点的方略，仍旧不失为占有一定市场好方法。第四章 总结我们从影响成败的四个角度分析小米科技和诺基亚的执行多元化战略的不同和后果：首先是供求矛盾与市场竞争程度。小米科技进入智能手机领域时，真是智能手机欲大行其道的风口之际，但是高价低配影响这一产品的普及，小米公司主打“高配低价”和“发烧体验”，因此能够分得一杯羹。而在后期进入云电视和互联网机顶盒业务时，市场才刚刚起步。而诺基亚之前的辉煌也是得益于通信网络和个人通信设备的发展，而后期的失败则由于新产品新技术的出现导致供过于求。其次是行业或产品所处生命周期中的位置。小米科技的手机终端开始于智能手机正大行其道发展日新月异的时候，而经营的互联网产品则是一个关注度陡增的未来发展趋势。而诺基亚误判进而功能机，塞班系列手机，WM系列手机发展了十几年已经处于产品周期的淘汰期，因而失败。再次式新进入行业与主业的相关性。小米科技主要从事的手机终端业务和互联网产品有很强的相关性，均是大数据时代的家庭与个人娱乐通信产品系列。而诺基亚几乎没有考略进入新的手机技术领域。最后是企业多元化经营的根本依托核心竞争力。在整个过程中，小