组织行为学-课件-第三章-群体心理与行为.ppt

第三章 群体心理与群体行为,1 群体的概念,群体的定义： 两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。 特质：一定的规范，行为上互相制约 互相影响、互相依赖，是一个整体 为完成共同的目标，分工协作,群体的分类,2）按发展水平分：,(1)松散群体群体发展的初期阶段。人们只是在空间和时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十分明确。,(2)联合群体群体发展的中级阶段。群体成员有共同的目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。,(3)集体群体群体发展的高级阶段。成员之间表现出很强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。,1）按规模大小分：大、中、小群体。,组织行为学研究侧重于小群体，一般认为57人的群体效率可能最高。,(1)先进集体型 (2)一般集体型 (3)中间型 (4)一般反社会团伙型 (5)黑社会团伙型,若将群体分类按三个维度划分，如下图,3）按群体的社会性质分：,正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体（命令型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律保护。,4）按群体的构成原则分：,非正式群体。人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体（利益型、友谊型），这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预,5）按群体人员的构成分：,（1）同质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上的相同或接近。,（2）异质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上存在着较大的差异。,前者适合复杂性、长期性、创造性的群体； 后者适合简单性、相似性、临时性的群体。,6）按群体存在的客观性划分：,(1)假设群体。又称统计群体，指为研究和分析某一特定人群的需要而人为划分的群体。,(2)实际群体。现实中客观存在的各种群体。,7）按群体存在的性质划分：,(1)参照群体。又称标准群体、榜样群体，它的存在对人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实生活中对精神文明的发展有一定的作用。,(2)一般群体。,2 群体发展的阶段,形成（Forming） 震荡（Storming） 规范（Norming） 执行任务（Performing） 中止（Adjourning） P150 图4-1,五阶段模型,阶段1 形成 包容和人际信任 任务成效低 士气高,阶段2 震荡 权利和控制 任务成效中等 士气低落,阶段3 规范化 感情亲密 任务成效逐渐上升 士气逐渐上升,阶段4 执行任务 任务成效高 士气高昂,阶段5 中止 流失和分离 任务成就感逐渐下降 士气逐渐低落,间断平衡模型,a. 群体成员的第一次会议决定群体的发展方向； b. 第一阶段的群体活动依惯性进行； c. 在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段 d. 这个转变会激起群体的重大变革 e. 在转变之后，群体的活动又会依惯性进行 f. 群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快,3 群体的特征,群体角色 群体互动分析 群体规范 凝聚力 群体规模,群体角色,群体角色种类,群体任务角色,维护角色,自我中心角色,群体状态 （如绩效）,消极,积极,积极,群体角色构成的群体类型模型,多,多,少,维护角色,任务角色,以任务和维护角色为维度的群体类型,群体互动分析社会测量法（sociometry）,它是从群体的角度，定量地揭示整个群体的人际关系状况，以及各成员在该群体内人际关系状况的一种方法。J. Moreno 在20世纪30年代首创。 1）社交网络(social networks) 是指在一群特定的个体中存在的一系列特殊联系 2）簇(clusters) 是指存在于社交网络之内的群体。 3）规范性簇(prescribed clusters) 是指正式的群体，如一些部门，工作团队，任务小组或委员会。 4）自发性簇(emergent clusters) 是指非正式的，非官方承认的群体 5）结合体(coalitions) 是指一些为了达到某个特定目的而暂时结合在一起的个体所组成的簇。 6）小集团(cliques) 是指更为长久的、群体成员之间存在友谊关系的非正式群体。 7）明星(stars) 是指社交网络中，关系网最密的那个人。 8）联络人(liaisons) 是指联系两个或者更多个簇，但自己却不属于其中任何一个簇的人。 9）桥梁(bridges) 是指属于两个或者更多个簇，从而起到联结点作用的个人。 10）孤立者(isolates) 是指与社交网络没有联系的个人。,个人在组织中明显存在不同的活跃程度，通过社会测量法，可以绘制出组织的社会关系图。个人将在组织中具有不同的社交网络，处于明星、联络者、孤立者等位置。,群体规范,1.什么是群体规范,指群体为达到共同的活动目的，所确立的行为标准。 它有以下特征：,(1)它是在暗示、模仿、顺从的基础上所形成的一致性，规范不同于规章，更强调自律与默契。,(2)群体规范对群体有维护性功能,群体规范,(3)群体规范大致上可以分为四种类型,A.绩效方面的规范,B.形象方面的规范,C.社会交往方面的规范,D.资源分配方面的规范,群体规范,2.群体规范的积极与消极作用,规范能约束人的行为，达到协调一致， 行动统一；,有利于矫正人的不良行为；,不利于个性的发展和成长。,凝聚力,1.影响群体的凝聚力的因素 组织成员在一起的时间。（秘书的关系取决于其办公桌的位置；日久生情） 加入组织的难度。（加入群体越难，则其凝聚力越强。名校学生的凝聚力较一般学校强。） 性别和婚姻。（女性组织的凝聚力较强，未婚成员较多的组织凝聚力较强） 组织规模。（规模越大，则凝聚力越弱） 外部威胁。（当组织受到外部威胁时，凝聚力增加） 以前的成功经验。（成功的历史使组织的凝聚力上升） 组织成员的年龄。（年龄越大，可能组织的凝聚力越小。但也有相反的例证。）,凝聚力与高生产率互为因果。 二者的关系受到组织绩效规范的影响。,2.凝聚力与组织绩效的关系,积极 消极,诱导,高 低,凝聚力与诱导关系图解,组,心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：,规模,（一）群体规模的上限和下限 （二）群体组成人员的奇数和偶数问题 （三）群体规模与工作效率的关系,群体行为的解释：为什么有些群体比另一些群体更容易成功?,群体的外部环境条件,1) 组织战略 2) 权力结构 3) 正式规范 4) 组织资源 5) 人员挑选过程 6) 绩效评估和奖酬体系 7) 组织文化 8) 物理工作环境,4 群体互动过程,1) 社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致 2) 参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要 3) 从众（conformity） ：与其他人保持一致（见下图）,心理学家阿希（S.ASCH，1951）对从众行为进行过长时间的研究，如著名的卡片式实验，如图：,对于 x=A的错误判断（实际上x=B）由于群体压力竟然 有37%的人产生了从众行为。,A B C,x,4) 社会惰化（social loafing） ：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向 5) 社会促进（social facilitation） ：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向 6) 协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和,群体过程的影响：通过哪些途径可以影响群体的实际工作效果,6. 群体决策,1）群体决策与个体决策： 群体决策是培育新的管理者的良好手段和“课堂”，还可以在正式领导不希望立即行动时，议而不决，避免采取行动。 群体决策相对于个体决策的主要缺点如下： 决策成本较高，需要花费许多时间以及费用。 决策速度慢，快速反应差。 从众压力。 少数人控制。 折衷性方案。 “退而求其次”、“退而求其和” 责任不清。 “有人拍板，无人负责”,2） 群体极化与群体思维,群体极化（group polarization）指群体成员中原已存在的倾向性得到加强，使一种观点或态度从原来的群体平均水平，加强到具有支配性地位的现象。 群体思维（group think）指高凝聚力的群体在进行决策时，思维会高度倾向于寻求一致，以致于对其他变通路线的现实性评估受到压制的倾向性思维方式。,3）群体决策技术,1、头脑风暴法 2、 Delphi Method 3、名义群体法,头脑风暴法,也称脑力激荡法，即创造一种条件和制度，有利于不同的智慧和创新观念迸发出来。 具体做法：组成一个3-7人的小组，告知有待解决的问题或题目，然后让每个人围绕该问题，尽量发挥想象力，提出尽可能多的解决方案。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。,Delphi Method,德尔菲是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。这种方法的程序如下： （1）就预测内容写成若干条含义明确的问题，规定统一的评估方法。 （2）根据情况，选择有关方面的专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。 （3）将专家的意见收集起来，对每一问题进行统计处理，找出答案中的中位数和分布情况。 （4）将统计结果再反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改，全部过程都保密。 （5）将修改过的意见再寄给专家。反复几次，取得比较一致的意见。,名义群体法,名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。如召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。 步骤： 1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； 2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论； 3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价； 4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往往做不到这一点。,理解工作团队,案例导入：克林顿政府中的团队建设 一）、以团队为基础的新型组织设计 二）、高绩效工作团队设计技巧,比尔克林顿上任总统职位后的第一件事就是对他的主要行政人员进行团队建设训练。 在克林顿政府的第一次内阁会议（是戴维营森林招待会活动的一部分）上，克林顿请两位专家帮助新的内阁成员和谐相处，提高工作效率。这两位专家要求内阁成员带上自己的简历，并谈谈他们生活中令人振奋的经历。在星期六晚上的讨论会上，两位专家又请他们谈谈在简历中没有提到的重大个人事件。轮到克林顿时，这位新总统告诉大家，童年时，他是个胖小子，别的孩子都嘲笑他。,案例导入：克林顿政府中的团队建设,这种团队建设训练的目的是让团队成员理解，自己应如何运用自己的个性特征为群体作出贡献。因为这些内阁成员以后需要靠密切合作才能解决他们面临的大量问题，所以，克林顿及其内阁成员认为，他们需要更多地相互学习，从仅仅是一群人变成合作互助的团队，这种团队建设训练在4个月后又进行了一次，再往后，就是每6个月开一次例会。 对于美国联邦政府来说，请专家帮助内阁成员提高群体合作和会议效率的做法并不少见。许多年来，联邦政府为此有着众多的专家智囊团。但在政府最高层官员中实行有目的的团队训练方法，克林顿政府还是头一次。并且这种做法被现在的布什政府所继承。,以团队为基础的新型组织设计,团队结构（team structure）。部门界限被消除，决策权下放到工作团队的员工手中，要求员工既是全才又是专才。往往作为典型的官僚结构的补充，这样既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又可以增加组织的灵活性。所形成的组织称为工作团队。 工作团队：通过成员的共同努力产生积极的协同效应，其团队成员的努力结果使团队绩效水平远大于个体成员的绩效总和。 一般的工作群体则未必能存在这种积极的协同效应。,工作群体和工作团队的对比,团队行为曲线,团队绩效,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,工作表现,群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。 在工作群体中，人们不存在一种积极的协同作用，前图中表示相互没什么联系，人们共享信息，共同决策，一起工作。强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。 团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，既1+12。 当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。,潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。 真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。 表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。,团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队,问题解决型，来自同一部门，讨论如提高工作效率、改善工作环境，或者临时性问题如，圣诞节晚会怎样布置等。仅就问题提出建议或交换看法，一般没有权力单方面行动。因此，团队成员积极性可能不足。如早期的质量管理小组 自我管理型，承担以前上司承担的责任，不仅提出解决问题的方案，也具有一定的权力去实施方案。尽管有失败的案例，但自我管理团队在许多方面取得成功。 多功能团队，为完成某一任务，如技术创新、医疗服务，由同一等级但不同工作领域的员工组成的团队。其成员的之间的沟通早期与信任建立需要较长时间。,类型说明：,高绩效工作团队的特质,PERFORM: Purpose Empowerment Relationships &Communication Flexibility Optimal Performance Recognition & Appreciation Morale,高绩效工作团队设计技巧,1 工作团队的规模：规模不能过大，一般在12人以内，否则，最好将团队进行分割，变成几个小工作团队。 2 成员的能力：最好有以下三种能力的协调。技术专长；决策与解决问题的能力；协调、聆听、解决冲突技能。 3 分配角色以及增强多样性：团队中有以下九种团队角色，一般个人总愿意承担两到三种角色，必须考虑成员的特点分配不同的角色，以提高团队绩效。,资料：9种团队角色极其要求人格特点,测试,团队角色自测问卷.doc,测试：团队角色自测,主席CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论 推动者SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策 智多星PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用 监督员ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在团队中不断纠正方向 实干家CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动， 凝聚者TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用 外交家RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判 完成者FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美,团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。 对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。,4 对于共同目的的承诺：有效的团队具有团队成员共同追求的、有意义的目标，目标能为团队成员指引方向、提供动力。 5 建立具体目标：将上面的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的目标。 6 领导和结构：以保证和确定团队成员承担的工作负荷大小。领导的选择可以是技能型的、也可以是协调型的、也可以共同承担。 7 社会惰化和责任心：集体层次和个人层次责任的统一可以有效消除社会惰化，建立成员的责任心。 8 适当的绩效评估与奖励体系：既要考虑以团队为基础的体系，同时团队内部也必须对成员有相应的考核体系。,9 培养相互信任精神：信任与不信任的建立是互为因果的。信任有以下5个维度： 正直：诚实可信赖。 能力：具有技能和人际知识。 一贯：可靠，行为可预测，处理问题具有判断力。 忠实：愿意为别人维护和保全面子。 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。,如何培养信任感？,一、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。既不要这样做也不要让别人认为你是利用他们。 二、积极成为团队的一员，用语言和行动来支持你的团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。 三、开诚布公。让团队成员充分了解团队信息。 四、公平。 五、说出自己的感受，即使是公事公办也应该真诚而具有人情味。 六、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。行为与所表述的目的要一致。 七、保密。对别人透露给你的需要你保密的事情。 八、表现出才能。才能是赢得信任最好的武器。,讨论：团队是万能的吗？,多人能比个人更好地完成工作吗？ 共同目标优于个体目标吗？ 个体的工作互相独立吗？,冲突及其处理,1、冲突Conflict ：一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 2、冲突一定有害吗？ 传统观点：冲突来源于组织内部沟通不良，缺乏信任。 人际关系观点：冲突尽管不好，但与生俱来，无法避免。 相互作用观点：冲突有利于改变组织，防止组织出现冷漠和迟钝。因此管理者应当维持冲突在一定水平上，以使群体保持旺盛的生命力。,摩根：如果我们的分析正确，那么，冲突就会永远存在于组织之中。冲突于可能发生在个人身上、个人之间或相互竞争的群体和联盟之间。它可能存在于组织的结构、角色、态度及高度重复的工作程序之中，或者产生于资源稀缺之时。它可能是公开的，也可能是隐蔽的。不管冲突产生的原因是什么，有什么样的表现形式，它的根源必定是一些感觉到的或现实中的利益分歧。 所以，组织中的劳资冲突，技能冲突，评估冲突是组织所固有的。,冲突观念的演变,3、冲突的四个要素（博尔丁模型）,冲突的主体。个人或组织，所有冲突最终都有趋向组织间冲突的倾向。 冲突的场。社会系统中所有相关的可能状态，即冲突产生后的所有发展方向。 冲突局势的动态性质。冲突各方调整自己的状态，以达到与对方的一致。冲突是动态的，冲突的场也随之发生变化。 对冲突的管理、控制和解决。组织对冲突的管理是避免冲突“病变”，从而避免使冲突各方或系统造成毁灭。 冲突解决后，还具有一端“余波”阶段，这一阶段中，组织可能会因为冲突的解决而具有更为开放的沟通和更亲密的合作。,4、冲突过程：潜在的对立或不一致；认知和个性化；行为意向；行为；结果。,过程说明,阶段一：以下因素可能但未必产生冲突。 沟通。不仅仅是沟通不良会产生冲突。研究表明，沟通过少和沟通过多都会产生冲突。 结构。包括组织规模，分配给员工的工作专门化程度（越专门化越易冲突），工作负责的清晰与模糊性（越模糊越易冲突），员工之间的匹配性，领导风格（参与性可能会降低冲突，但严格的领导也会有效降低冲突，证据不明），奖惩系统（公平会降低冲突）等。 个人因素。价值观的差异，甚至就是看着不顺眼都可能会是冲突原因。,阶段二：认识到的冲突与感觉到的冲突是不同的，只有感觉到的冲突才能使人产生紧张、焦虑与敌对。 阶段三：个人对于冲突可以采取五种方案解决，这五种根据合作和肯定自我两个维度划分的。 竞争（肯定自我，同时不合作） 协作（肯定自我，同时合作） 回避（不肯定自我，也不合作） 迁就（不自我肯定但合作） 折中（自我肯定与合作均处于中等程度）,阶段四：按照冲突行为的强度将冲突作为一个连续体。,阶段五：功能正常的结果使组织绩效提高；而功能失调的冲突则使组织的绩效降低。 组织激发功能正常的结果是重要的。否则，在创造性，严谨性等诸多方面，一团和气的组织比具有冲突的组织所造成的破坏性更大。过分强调组织的稳定和意见统一是危险的。,5、资料：冲突管理技术,问题解决。让冲突双方直接会晤，通过讨论来确定并解决问题。 目标升级。提出一个共同目标，该目标不经过冲突双方的协作努力是不可能完成的。 回避。逃避或抑制冲突，隔离双方，“忘记”冲突。 缓和。通过强调冲突双方的共同价值而减弱他们之间的差异。 折中。冲突双方各自放弃某些东西。 官方命令。管理层正式下达决议解决冲突。 改变人的因素。运用行为改变技术（如人际关系训练等）改变冲突双方的态度和行为。 改变结构因素。重新工作设计、工作调动等。,激发冲突的技术,运用沟通。利用摸棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 重点强调。强调双方分歧，使冲突双方感受到冲突存在。 引进外人。在群体中引入背景、价值观、态度等明显不同的员工。 重新建构组织。调整工作群体，提高群体间依赖性，强化专业分工。 模糊命令和授权。给不同的人的授权或命令与其他人的授权或命令有交叉或冲突。 寻找挑剔者。任命一个挑剔者，其观点与组织中大部分不相容。,6、冲突