《狼性管理在华为》读后感13p.doc

国虹通讯数码集团有限责任公司狼性管理在华为狼性管理在华为读后感读后感口述实录目录目录一、战略规划一、战略规划1、聚焦战略1、变革2、雄心壮志2、联盟2、绝用资源3、注重“侧翼战”3、立足核心3、以法制企4二、决策管理二、决策管理4、成长第一4、以消费者为中心5、和谐变革5、无生命的管理5、领先对手半步而不是三步6、独裁与民主的博弈6三、危机管理三、危机管理7四、人力资源管理四、人力资源管理7五、市场运营五、市场运营8六、生产和研发六、生产和研发9七、企业文化建设七、企业文化建设10八、组织管理八、组织管理11九、品牌管理九、品牌管理12十、资本运营十、资本运营12国虹通讯数码集团有限责任公司第1页狼性管理在华为我认为这是管理上的点检表。前前言言狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。1、华为有一个高素质的而且数量比较巨大的团队，它形成今天的局面也不是一蹴而就的，而是经历了将近20年的发展。2、我们的人才队伍要有像狼一样的组织体系，要有形如华为的执行团队EMT的领头狼。对外是狼，具有进攻性，对内提倡牛马精神。3、从现在开始，一定要形成行政的梯级制度。根据工牌、级别，严格的进行科学的划分，为价值创造、价值评估和价值分配提供依据。一、战略规划一、战略规划、聚焦战略、聚焦战略只进入最高附加值的领域，集中人力、物力和财力。比竞争对手更好地服务于特定市场的客户，并以此获取高的收益率。1、聚焦到软件和营销高端，使它们产生高附加值。2、强调集中优势兵力，形成压强。3、不要全面开花，要抓自己的优势。所谓的“收紧核心，开放周边”。国虹通讯数码集团有限责任公司第2页、变革、变革打造一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应市场需求的管理体制。重点围绕集成产品开发(IPD)，即开发一个产品，从计划、概念到财务，相当于一个投资过程，集成供应链。、雄心壮志、雄心壮志成功的管理者偏执于远大的目标，并以无所畏惧、永不放弃的毅力保证目标的实现。“大赌大赢、大舍大得”，制定明确的差异化战略，选定未来的发展方向，然后全力投入。其中“大赌大赢”战略应该遵循三个战略原则：1、设定远大而明确的目标；2、坚持、再坚持；3、运用“压强原理”，降低大赌风险。1、在战略上要非常有雄心壮志，“万水千山只等闲”。2、善于分析哪些是属于自己的机会，牢牢抓住。3、“大赌大赢，大舍大得”，指的是制定明确的差异化战略，选定未来的发展方向，然后全力投入。、联盟、联盟1、在战略规划上强调联盟，利益均沾(在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体)、开放共赢，所谓多竞合时代。2、对手是相对和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期国虹通讯数码集团有限责任公司第3页战略关系。将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。、绝用资源、绝用资源1、抓住一个有效资源，就要把资源用得非常完整。体会我们的电视购物好不容易弄起来的资源，还要继续弄透彻，弄完整，把“神”延续下去。2、在战略上，人力资源最具有资本增值性，要把人才当作资源来开发经营，培养、造就、招收高素质、开拓型、敬业型人才。、注重、注重“侧翼战侧翼战”、立足核心、立足核心华为的核心战略包括三个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。任正非指出，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力，是华为生存的根本。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。企业像一棵树，从根部生长，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品，国虹通讯数码集团有限责任公司第4页核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝，也是企业经营之精髓。我们要思考我们营销的核心力是什么？就是围绕消费者层面的心理空间来构建终端的核心力量。、以法制企、以法制企1、“鸟猪现象”：员工认为老板说的是鸟语，老板心里骂员工是猪。反应的是沟通问题，我们要多沟通，运用沟通解决问题。2、所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。组织要及时调整，否则外界环境变化了就不能及时跟进。二、决策管理二、决策管理、成长第一、成长第一1、首先要确定“成长第一”还是“利润第一”？现阶段我们公司比较小，没有份量，做到50亿还太小，一定要率先迅速做到100亿，所以一定是成长第一。成长第一才有追赶的势头，才能保障企业发展，获得国家社会资源的支持。2、华为在决策上特别注意短暂的机会，就相当于一个窗口，这个机会就是个机会窗，你把它抓住了获得规模效益，就是企业的又一个发展。国虹通讯数码集团有限责任公司第5页、以消费者为中心、以消费者为中心客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。华为决策的另一个依据就是以消费者为中心，其中它的产品的投资决策和开发决策是比较值得我们注意的。我们的策略就是“锁定消费者不放松”。、和谐变革、和谐变革不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。强调“和谐变革”，像丰田一样渐近式的改进，点点滴滴合理化，这样大家就不会觉得突然。像我们接触到这么多问题，今天改的话，就好像很多、很突然，实际上是因为平时没有注意。只要平时点点滴滴的注意，想尽一切办法，合理的改进都会达到效果。、无生命的管理、无生命的管理“人法地，地法天，天法道，道法自然”。实践证明，标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程国虹通讯数码集团有限责任公司第6页标准化是企业业务化繁为简的有效工具。1、学习华为的无生命的管理和标准化操作。2、其中特别值得人力资源学习的就是任职资格，这是英国先进文化中职业化的一面。任职资格共分5个等级，其中三、四、五级才能当干部，后面就是刚来的大学生、骨干，他们逐步往行政和技术系列发展。3、国虹最终要实现流程与职业化并进。从开始就要瞄准先进的商业文化，通过任职资格、水平、人力资源长期关注构建规范性体系。、领先对手半步而不是三步、领先对手半步而不是三步在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂钩，是商业决策的根本性原则。商业决策的根本是消费者驱动，与利润挂钩来考虑产品。、独裁与民主的博弈、独裁与民主的博弈在关键时刻，大胆启用专才的潜能；用人，要建立在绝对信任的基础上；分权，要保有绝对的控制。1、通过独裁来实现民主，关键时刻，启用专长，用人信任基础上注意分权。2、在实践运动过程中完成新课题，解决独裁与民主，人治与法制问国虹通讯数码集团有限责任公司第7页题，达到“民主决策，独裁执行”的完美平衡状态。三、危机管理三、危机管理1、注重对危机意识的管理。2、内部强调开展批评与自我批评，不讲面子，追求真理。定期召开民主生活会，不碍于面子，举出问题。3、不强调经验，一定注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。潜力重于经验，形成招聘员工的蓝本。4、制定成渝两地招收拨尖人才计划，猎鹰计划。如机电一体化、结构、模具、外壳、外型、电子技术类专业等人才。5、慎重对待新闻媒体，保持低调。6、危机意识中强调艰苦奋斗!7、注重细节。四、人力资源管理四、人力资源管理1、树立“人才第一”的观念。2、特别在营销方面要精选人才，打造黄埔军校精干的培训系统。3、有才能还要努力奋斗，懒惰性的干部要免职，“身已扭曲，心也疲倦”的人淘汰出局。4、实行三位一体的人力资源管理架构：即绩效管理、薪酬分配和任职资格评价体系(特别强调!)。首先通过任职资格进行评价，再通过国虹通讯数码集团有限责任公司第8页行政流进行推动。5、管理科学是一门实践，特别强调结果。6、企业误用人才会造成损失，一定要把人才用好。对员工潜力进行判断，员工第一，策略第二。7、强调踏实，不浮躁，大学生一定要从基层干起。8、确立淘汰基制。9、通过“轮岗”促进大家的好奇心，多学习东西。10、“烧不死的鸟是凤凰”，强调坚韧不拨，越挫越奋。11、骨干管理：永不倒塌的脊梁。只会强调理论进行原则管理，不能切合实际的干部不能提拨和重用。五、市场运营五、市场运营1、把软件和营销力作为我们公司的核心竞争力，一定要卖出软件的风格。2、集中火力，大规模席卷式营销，是我们下面要构建的。然后从对用户忠心到全球美誉。3、价格组合战术。4、我们要善于总结战术：客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”：一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。国虹通讯数码集团有限责任公司第9页手机界企事业之间竞争的本质是资源与资源之间营造生态环境的竞争，即统筹能力和资源整合能力之间的竞争，用的是产业价值链的竞争方法。5、联盟：华产成立很多只结算不经营业务的公司，特别注意商业联盟。我们跟经销商如果有纽带，互相的利润捆绑，可以一起打拼天下。6、注重渠道激励的设计，“渠道利益链不断，营销不败”!每个层面，从员工到经销商的激励都要非常到位。7、强调智慧化分销，不完全扁平化8、供应链不局限于简单的买卖和催货关系，应分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴，是纵深发展，打好企业成长的基础。六、生产和研发六、生产和研发1、产品开发尽量减少制造问题；测试中心尽量多发现问题；客户应用尽量少遗留问题。生产和研发强调质量，进行质量问题总结、过程优化。(中央工程部要学习这个经验。)2、集成产品开发是从产品概念到产品发布的全过程，都属于大供应链系统。3、把产品开发作为一次商战，一次投资性活动。4、要有总结和思路，在前面的基础上进行革新。国虹通讯数码集团有限责任公司第10页5、研发就是坚持资源共享的原则，在70%模仿的前提下，进行效益最大化的创新。强调模仿，不要摸着石头过河，像成功企业学习，“找到标杆，模仿赶超”。考虑锁定SonyEricsson为模仿对象，学习其外形及可操作性。6、近期跟东江学基础管理，下一步就是向比亚迪、信利等好企业学习，再就是关键岗位干部到国外考察。7、注重应用创新，申请大量专利，同时学会保护自己，“防人之心不可无”，包括防火防盗、企业名称、商标、产品装潢、专利技术、商业秘密、版权等。8、研发中做好联盟工作，配合好资源，最重要的还是管理问题。9、包括高效的供应链、强大的分销和强大的产品规划能力。七、企业文化建设七、企业文化建设1、学习华为团队文化：“胜则举杯相祝，败则拼死相救”。想办法参观华为，必须面对现实钻透商业文化和氛围。2、把人按层次划分：想干大事业又有水平能力的人、有好待遇就跳槽的人、混混。2、在文化管理上尽可能运用流程、价值观和职业化精神，跟西方文明、现代化文化接口。3、建立公平、合理的价值评价体系与分配体系。从价值评估、价值分配到价值创造。国虹通讯数码集团有限责任公司第11页4、重庆基地、深圳基地制造系统一定要强调实行军事化管理。5、强调塑魂工程，即文化建设。一方面明确商业价值导向，拟出资格体系和级别；一方面构建扎实的制度体系，构建利益共同体、命运共同体。学习先进管理经验：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是一批有水平的企业家创造性思维所产生的管理思想。同时自己要创造性思维。公司内部多制作视频培训带，积累培训资料。八、组织管理八、组织管理1、组织中，调整结构可以产生巨大能量。蓝海战略就是调整结构，同一批人，不同的组合。如我们的研发纵队，打通管理，暴露弱点。2、水平和垂直交叉的矩阵式结构是最稳定的结构。3、行政人事部学习华为网站的建设。4、组织架构：7个高级副总裁管7个模块：市场和服务、战略和营销、产品和解决方案、运作和交付、财务、人力资源、策略和合作(强调胡朝晖要高度警觉，对外扩张，寻求国际国内的机会如技术、资本等)。5、学习事业部扩张模式，控制分支机构。国虹通讯数码集团有限责任公司第12页6、组织中多注意沟通，形成有特色的制度。7、激励：包括物质激励、职权激励和精神激励，包括正激励和负激励，当然正的要绝对的多。8、用团队精神武装组织，重