《BPE管理手册》知识培训.ppt

bpe管理手册知识培训,中国重庆 2009年8月,内容提纲,背景介绍,bpe总论,推进bpe 的流程、职责&方法,bpe 的关键绩效指标,bpe运行管理,东风小康精益管理推进阶段及状态,经过近几年的快速发展和精益管理的提升，特别是2009年以来微车行业的快速发展，为东风小康精益管理再深入提供了契机。对于东风小康来说，也预示新的重大挑战和变革压力精益管理需要提升到战略的高度，进入了流程建设阶段。,管理层次,关键成功因素,管理理念,管理目标,管理方法,系统 深入,全员 参与,精益 方法,小康精益生产成长历程,所处阶段及状态,东风 小康,以五大目标为关注焦点,以五项原则统领经营,以管理模式促进公司成长,什么是精益管理模式？,业务计划执行bpe就是管理平台的重要的组成部分，并在管理平台中起支柱性的作用。,建设精益管理模式就是围绕“三大业务目标（质量、效率、成本）、一个管理平台（机制&能力）”搭建管理系统,如何建设模式？,制定bpe管理手册，就是要将流程、方法、职责融为一体，形成一个完整的系统，从管理模式的高度指导bpe的应用。,职责,方法,流程,bpe 管理手册,强调流程、方法、职责融为一体,内容提纲,背景介绍,bpe总论,推进bpe 的流程、职责&方法,bpe的 关键绩效指标,bpe 运行管理,什么是业务计划执行bpe,业务计划执行（businessplanexecution）是一种企业根据公司业务规划，理清思路与方法，协调各部门遵循pdca管理原则开展业务，步调一致地去实现企业在安全、质量、成本、效率、组织发展等五个方面的总体目标的标准化业务管理流程。,公司bpe,单位 （工厂） bpe,部门bpe,bpe的目的：化战略为行动,中期事业规划,公司战略行为： 关键绩效指标kpi,公司经营行为： 经营目标与方法,战略是公司实现自身的宗旨/使命的竞争性目标的资源与能力策略 战略是公司发展的蓝图，实现战略需要清晰的、具体的路线图企业的经营活动 必须将这些转化为经营活动中的质量、效率、成本，以及机制&能力等方面的具体活动，才能有效执行。因此，业务计划执行是化战略为行动的管理方法。,策略一：目标、指标、方法三位一体,首 先 我 们 必 须 有 一 个 好 的 宗 旨 为 支 持 宗 旨，我 们 必 须 有 现 实 的、具 体 的 企 业 目 的。 这 些 目 的 将 被 分 解 成 特 定 的 部 门 目 标 我 们 必 须 有明 确 的 指 标 来 衡 量 我 们 是 否 达 到 了 目 标。 我 们 需 要 方 法 来 达 到 我 们 的 指 标 所 有 这 些 通 过 正 式 的 协 调 贯 穿 起 来 我 们 通 过 定 期 的 有 连 贯 性 评 审 来 检 查 自 己 的 工 作。,从目标到方法,绩效的定义靠目标(goal) 绩效的执行靠方法(method) 绩效的衡量才需要指标(index),做什么？,如何做？,做得怎么样？,东风小康bpe宗旨、战略与目的,宗旨/战略,目的,东风小康bpe目标、指标、方法,目标,指标,方法,公司一级指标及工厂关键指标,工厂年度业务计划表格清晰地描述了目标、指标、方法的关系 通过bpe表格，将公司战略、目标责任书有效地转变为具体执行的业务活动,plan 计划,do 实施,check 检查,action 运作,grasp the situation 把握现状,pdca是业务计划执行的基础,策略二：pdca循环,设定目的、指标 确定业务的优先次序 资源规划 分配责任和任务,组织现场回顾 整体项目状态的评估 差距分析 认可与激励,差距关闭计划 资源调度,失败和错误是发展团队成员的重要机会 标准化 资源协调,充分展现pdca原则的bpe目视墙,p：年度 业务计划,d：关键 指标,c：状态 跟进,a：问题清单,策略三：层层落实的bpe机制与流程,业 务 计 划 执行 是 一 个 层 层 落 实 的 过 程。每 一 层 次 支 持 其 上 一 层 次 的 目 标。,集团,vision宗旨 goals目的,各部门,input 投 入 implementation 实 施 tracking 跟 踪,基层团队,各单位,层层传接球,中期规划 目标责任书 年度业务计划,年度业务计划 月度业务计划,月度业务计划,bpe运行流程（范例）,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2.各单位审核前 一 年 的 宗 旨 目 标/指标， 并修订设立新的目标/指标,3.各单位总经理向部门经理传达新一年度的目的/目标/指标,1.传达集团 战 略规划/目的/目标,5.评审并修订年度业务计划,6.发布年度业务计划并进行指标分解,4各单位组织业务研讨，梳理出年度业务计划,7.开始月度回顾工作,8.开始季度巡查、评审工作，并不断修订年度业务计划,策略四：基于角色与职责的bpe业务活动,所有业务都应该与组织的角色与职责对应的。bpe的每一项业务活动可以通过业务矩阵的方法与部门职责关联起来，确保各个部门统一协调、各司其责,内容提纲,背景介绍,bpe总论,推进bpe的流程、职责&方法,bpe 的关键绩效指标,bpe运行的关键点,东风小康bpe体系,业务计划执行体系设计主要分为公司bpe、单位（工厂）bpe和部门bpe。 通过建立bpe体系，让东风小康从集团、到各单位、到各部门作为一个有机整体，围绕公司目标统一行动。,bpe推进的组织保障,bpe的成功推进，需要建立相应的组织为前提条件,从公司层面，成立bpe委员会,各单位（工厂）建立bpe推进小组,各部门指定本部门的bpe协调员,公司bpe推进组织,bpe委员会组织机构（如右图） bpe委员会的主要职责： 定义公司业务目标及一级指标 制定公司年度业务规划 督导各单位bpe运行 评估与考核各单位bpe绩效,公司bpe委员会是公司bpe的领导机构。,各单位（工厂）bpe推进组织,为确保bpe有效运行，各单位（工厂）需根据公司要求组建bpe推进小组。bpe组织机构参考如下：,bpe推进小组的主要职责： 负责组织制定单位（工厂）年度业务计划 负责制定单位（工厂）bpe检查评估标准与流程 负责开展单位（工厂）bpe检查和绩效评估 负责指导各部门bpe,推进各级bpe，必须严格贯彻pdca原则,p,d,c,a,公司bpe,目前，东风小康的中期事业规划及年度目标责任书是如何形成的？ 中期事业规划及年度目标责任书的主要作用和意义表现在那些方面？ 中期事业计划及年度目标责任书存在哪些不足？,讨论：公司年度业务目标现状,推进各级bpe，必须严格贯彻pdca原则,p,d,c,a,p计划：swot分析,swot分析即优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）分析。 swot分析是公司竞争战略常用的分析工具。做好swot分析，以下准备工作必不可少： 产业发展态势和政策导向 行业主要竞争对手的基本情况 确立发展标杆,swot分析案例,p计划:通过swot分析，开展业务规划,明确公司的优势、劣势、机会、威胁之后，接下来需要针对不同项目制定相应的策略： 对于强项，需要强化优势 对于弱项，要缩小差距，特别是缩短对未来发展具有关键作用的业务之间的差距 对于机会，需要做好准备，抢占先机，以构造竞争优势 对于威胁，需要积极应对，争取化挑战为机遇。特别是要防范对公司产生致命冲击的风险。,通过swot分析，开展业务规划,年度规划,业务战略定位与目标,从公司管理发展和经营目标的高度思考,关键成功因素,没有它就会导致业务失败的因素 为业务成功带来全新局面的因素,策略/方法,为确保关键成功因素建立并有效地的策略与方法,关键绩效指标,用于评估关键成功因素的主要绩效指标,3-5项,6-10个,5-8项,年度业务规划（案例）,公司年度业务规划主要日程,课间休息,统一遵循pdca原则，推进各级bpe,p,d,c,a,c检查:季度巡查,巡查目的： 了解各单位（工厂）精益管理业务活动情况 建立高层与现场垂直交流平台，关注现场、鼓舞士气 促进各单位（工厂）横向交流,季度巡查是公司了解、监控各单位（工厂）bpe运行状态的主要方法。 原则上季度巡查由bpe委员会对各单位（工厂现场进行了解）,c检查:季度巡查的要素,巡查范围：东风小康各单位（工厂） 组织单位：精益管理执行委员会办公室 巡查人员： 精益管理执行委员会成员 精益管理执行委员会办公室成员 巡查周期：每季度一次，通常放在季度末 巡查内容： 巡查包含会议和现场两个部分。会议部分主要听取被巡查单位工作报告，现场巡查主要包括以下内容： 生产及办公现场 业务计划执行bpe目视墙 管理改进成果,季度巡查应包含以下要素：,季度报告会是定期回顾公司年度业务规划和检查各单位（工厂）bpe的会议制度。 会议目的： 回顾公司年度经营指标运行情况 了解各单位（工厂）季度bpe运行情况 部署下一阶段公司经营工作重点,c检查:季度报告会,季度报告会的要素包括： 组织单位：精益管理执行委员会办公室 会议成员： 精益管理执行委员会成员 精益管理执行委员会办公室成员 各单位（工厂）主要领导干部 特邀代表（咨询顾问、集团内兄弟单位代表） 会议频率：每季度一次，通常在下一个季度开始 会议内容： 各单位（工厂）季度bpe报告 各单位（工厂）季度bpe绩效评估报告,c检查:季度报告会的要素,统一遵循pdca原则，推进各级bpe,p,d,c,a,差距关闭&问题解决,差距关闭：是指各单位就对照指标与实际执行差距的分析与关闭。 问题解决：是指bpe运行过程发现的问题解决过程。 差距关闭&问题解决是bpe的pdca循环中行动的关键内容。,差距关闭,差距关闭&问题解决,各单位（工厂）针对季度一级指标与实际执行差距制定差距关闭计划，并由各单位（工厂）负责人亲自领导差距关闭计划的执行。 各单位（工厂）差距关闭计划需对精益管理执委会领导负责，并由单位（工厂）向精益管理执委会领导定期报告进度。 各单位（工厂）bpe运行过程中存在的问题统一由单位（工厂）bpe主管部门纳入bpe问题清单管理。各单位（工厂）可将bpe问题清单中关键项目定期提交精益管理执行委员会办公室支持解决。,问题清单管理,必须具备的对bpe问题的认识： 持续改进原则问题就是改进的机会 例外管理原则有问题说明需要支持，领导应该持续关注,工厂内部问题清单管理组织与职责： 业务计划办负责组织协调问题清单管理 在工厂内部成立部门bpe协调小组，各部门指定bpe负责人 业务计划办组织各bpe负责人召开每周问题清单回顾会，沟通和解决问题,集团问题清单管理流程,每月执委会办公室会议确定工厂bpe问题清单议题,业务部门 自主解决,集团精益管理部 主持解决,公司专门 立项解决,长期不能解决,长期不能解决,公司bpe季度报告会报告问题清单,公司bpe评估激励,问题清单管理是pdca的关键，是确保bpe形成闭环的重要手段,小结：公司bpe推进流程,单位bpe,当前三大工厂bpe运行主要成绩及存在问题？三大工厂bpe改进思路？,讨论：单位bpe现状,统一遵循pdca原则，推进各级bpe,p,d,c,a,p计划：业务计划执行思路研讨,目标,指标,方法,思路,思路建立从目标到方法的有效联系,思路研讨流程,输出业务计划,研讨主题内容,梳理思路,梳理思路：思维导图方法,安全,质量,效率,成本,组织发展,业务目标,精益方法,根节点,叶节点,输出为年度业务计划,将思维导图形成的目标与方法，转化为年度计划表格，指导精益管理推进,49,统一遵循pdca原则，推进各级bpe,p,d,c,a,c检查：月度回顾,工厂年度业务计划，月度回顾就是定期检查实际运行情况与年度目标/各项指标的差距，及时调整行动，引导各级组织朝着目标努力。,月度回顾会由业务计划办主任主持，在召开回顾会前，各业务板块负责人需对年度计划、指标、问题清单及总体状态进行更新。 会议地点：各单位（工厂）bpe目视墙前 参与人员：各单位（工厂）中高层、咨询老师、精益管理部代表 回顾会的议程：,c检查：月度回顾的要素,统一遵循pdca原则，推进各级bpe,p,d,c,a,工厂问题清单管理流程,每周问题清单回顾会,业务部门 自主解决,业务计划办 主持解决,工厂专门 立项解决,长期不能解决,长期不能解决,工厂月度bpe回顾会报告问题清单,工厂bpe评估激励,问题清单管理是pdca的关键，是确保bpe形成闭环的重要手段,小结：单位（工厂）bpe流程,内容提纲,背景介绍,bpe总论,推进bpe 的流程、职责&方法,bpe的 关键绩效指标,bpe 运行管理,关键绩效指标,战略导向指标是面向公司战略目标的测量指标，通常从财务、流程、客户、公司成长等方面进行衡量，相对固定； 经营导向指标是面向组织业务目标的测量指标，这些指标与业务密切相关，相对灵活。,关键绩效指标（key performance index kpi）是衡量绩效成败的指标。关键绩效指标根据性质可以分为战略导向指标和经营导向指标两个方面。,战略导向的指标（范例）,经营导向的指标（范例）,目标分解,在管理中，关键绩效指标将根据管理层级层层分解 在东风小康，我们将指标体系分为一级、二级、三级。其中： 一级指标：是指公司确定下达到各单位（工厂） 的指标 二级指标：是指各单位（工厂）确定下达到各部 门的指标 三级指标：是指各部门内部分解指标,目标分解（范例）,不要陷入指标的泥潭,小朋友打酱油,妈妈叫儿子去买瓶酱油回来 结果小朋友贪玩，半个小时才将酱油买回来 妈妈很生气，于是要求儿子下次买酱油不能超过10分钟 第二次，小朋友图省事，在楼下小卖部花了十块钱买酱油 妈妈又很生气，说太贵了，于是要求儿子下次买酱油不能超过5元钱 第三次，小朋友兴冲冲按照妈妈的要求买到了酱油，一不小心，摔了一跤，结果摔坏了手臂，酱油也撒了一地 妈妈知道后又很生气，教训儿子下次买酱油一定要注意安全 小朋友认识到，妈妈要他安全、快捷、便宜地买回酱油 下次妈妈再叫他打酱油时，他开始注意妈妈的嘱咐，结果小朋友过于注重价格，买了一瓶劣质酱油回来 妈妈一看，这种酱油炒菜味道不好，对儿子说，下次买酱油要挑牌子 小朋友迷糊了，便宜没好货，牌子货又太贵，怎么办？小朋友于是决定，下次买的时候打电话问妈妈，这样就不会犯错误了。 ,关键绩效指标是对业务目标成败具有决定意义的衡量指标,内容提纲,背景介绍,bpe总论,推进bpe 的流程、职责&方法,bpe的 关键绩效指标,bpe 运行管理,bpe项目的绩效管理：bpe评估考核,bp