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学习型组织领导的新角色(精选多篇) 创建学习型组织的活动受到了中国企业界的普遍欢迎，很多企业都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力，提高企业员工的综合素质，增强企业的核心竞争力，以谋求自身的可持续性发展。然而，学习型组织是一套化时代的企业管理方法，它对企业领导、员工、组织结构以及企业等的要求都非常高，尤其是企业在创建学习型组织过程中,领导发挥的作用(更多文章请关注：)和新角色的转换,是组织迈向学习型组织的过程中的重要保障。本文依据我推广学习型组织七年来的经验体会和研读相关文献,对学习型组织领导的新角色作以描述。 （一）学习型组织缘起：领导还是员工 领导在学习型组织创建中所起的作用，彼得?圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点。 第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。 另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺。 对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点，孰对孰错，完全取决于将要实施的变革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力。如果组织成员希望去思考那些隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由高层领导来推动此类变革，实在是不可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化，比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生变革就会比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在等级森严的权力制度下，这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难，如果领导层不希望改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。 从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看，学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型：由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式，并对学习型组织有了深刻的认识，希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力；由基层员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希望进行深层次变革的人，他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员，也可能是一线工人，如工程师、销售代表或商店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织，并希望将这种变革推广到整个组织；由领导人发起，基层员工认同并配合，分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动，则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。 目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重视，这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项的实践管理方法与实际工作结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项方法认真地作了演练，以体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。 （二）学习型组织领导角色转换 在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，指定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。彼得圣吉在第五项修练一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。 领导者首先应该是一名设计者。这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。企业就像一艘航行的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢？通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统企业的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者也无能为力。 在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学 习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题，并不断精进他们的学习修练。设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部份能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织动起来。领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。比如在70年代还是世界七大石油企业末位、今天已成为世界500强之首的壳牌石油企业的做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“规划视为学习”，并以“未来情景企画”的方法，通过管理团队让组织成员摊出他们对企业、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。 其次，领导者还应该是一名教师。这表明领导者应该帮助组织成员看清楚（现况），找出与愿景的差距，并促进每一个人都能学习。如果由系统思考的观点来诠释现象，那么每一种现象都有以下四个层次：事件、行为变化型态（趋势）、系统（整体）结构以及愿景使命。许多组织的领导人多把焦点放在事件层次上，所以，大多数组织就只能做一些反应或者顺应的工作，很少有开创性的做法。而在学习型组织中，组织领导人在兼顾前述四个层次的基础上，应把主要焦点放在愿景使命以及系统结构上，应该对于组织为什么存在，以及将往何处去，赋予更深远的意义。 领导者还必须扮演仆人这个角色。这是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。 在认清了“学习型组织”中领导者所应该扮演的新角色之后，接下来的问题便是领导者如何才能做到角色的转换。本人的答案是，学习型组织领导者必须进行自我超越训练，而且这种训练应该比其他组织成员更加深入。首先，领导者必须学习新的领导技能，比如建立共同愿景的能力、熟练系统思考的能力等等，除此之外，态度上的改变也是非常必要的。 （三）领导者的自我超越 促成学习型组织发展的首要条件，就是组织中必须有愿意持续学习的个人，为了促使个人真正学习的发生，领导人必须尽一切可能来创造学习的环境，使组织的信仰、价值、政策等都能反映出对于学习的支持。对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人，如此的组织型态预示了领导人至少必须拥有这样四种态度：重视学习的价值；创造学习的环境；鼓励学习的发生；自己率先学习。 领导人必须重视学习的价值，在推动组织变革时采用多种不同的策略，对于学习的意涵也要有更深的认识，所谓学习不只是提供信息、产生新构想、学了一些新的语言、观念或方法而已，真正的学习应该导致行为的改变。据此，则组织学习活动的设计，必须超越传统“听讲”的层次，大型演讲的安排，固然是一种学习方式，但是却不是唯一的方式，更不是最好的方式。 领导人首先要认识学习的新义，接着要创造学习的环境，领导人的责任在塑造一个信任、开放的组织气氛，对于既有法规愿意做必要的修改。学习之风扩散后，组织成员逐渐会把自己所学的知识、技能或态度运用到其工作上，并且发现藉由如此共同学习的方式，他们可以把事情做得更好，更有创意。为了创造学习气氛，有的企业首先建立一种“放慢脚步”的环境，他们的假设是：不充足的计画、不明确的目标、错误的假设都是导致行动偏差的原因。借着放慢步调，组织成员比较可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题，也比较容易获得一致的看法。这种放慢步调的策略，正如彼得圣吉所说的也是创造学习时间的方法，他指出许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思，因此，在其策略的选择应用上，陷入以下的模式：当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，但从不检讨为什么策略是失败的，或在采用某一策略之时，清楚的说出自己所希望达到的结果。这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数企业的文化中。 领导人若没有办法在行动中反思，就难以创造真正的学习。至于鼓励学习的发生，乃是领导人在认同学习的价值，并且创造学习的气氛之后，必须要制订具体的实施策略，以示领导人对于自己所拥护的理论（支持学习），以及实际使用的理论（支持学习的具体行动方案）是一致的。至于鼓励组织学习的策略可以有很多，例如：成立个人发展基金：提供员工学习津贴，学习的主题不限，主要目的促使员工主动去学习。责任豁免政策：员工在试行改革实验时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如：加强探询、反思与有技巧的讨论；并且允许跨部门之间的实验行动。 总之，学习型组织的建构，领导者必须扮演最关键的角色，努力发展学习团队，促进合作学习，增进组织成员对于复杂问题了解的能力，创造他们真心想要的结果。要达成如此的目标，除了领导人要重视学习的价值，建立学习的气氛，促进学习的发生之外，更重要的是，领导人要率先做一个学习的人。在很多企业中与组织管理人员及员工接触中，发现许多人根本不知道组织的使命宣言是什么，甚或不知道组织是否有这么一份文件存在，就算有他们也不知道组织的使命宣言与他们每天的工作又有什么关系。在实际管理中，管理者的注意力经常被一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，例如对于产量的要求、法令的限制、经费预算的评估、以及其它必要的检验标准等。而无法去思考或厘清许多更基础，也是更必要的问题，因此，领导者的任务，应当回到许多基本的工作上，例如寻找落实组织价值与目标的方法，并且专一聚焦于组织的使命，及其与环境的关系，在清楚的愿景引导下才能建立一条通往学习型组织之路。 在具备了以上四个有关学习的态度之后，作为学习型组织的领导人，还必须以自我超越的训练方式，来更进一步达成以下一些具体且重要的特点或行动： &nb sp;（1）厘清愿景，制定目标。领导者的个人愿景相对于组织的共同愿景来说是非常重要的，组织的共同愿景在很大在程度上类似于领导者的个人愿景，所以作为学习型组织的领导者，首先必须清楚自己的愿景，并据此来制定明确的长期目标，因为人们总是希望跟随一位知道自己要往哪去的人。 （2）以系统思考寻找高杠杆解。领导者不能受细节的羁绊，否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭。领导者应该着重于真正关于顾客、企业价值和愿景实现的事务，并通过系统思考，看清企业发展大局，理顺各种盘根错节的关系，然后简化事务，挑选出重要的活动和行动步骤。 （3）做一个值得信赖，又能信任别人的人。学习型组织成员之间是一种伙伴关系，彼此相互信任，相互咨询。而作为领导者更应该信任其他组成成员，也更应该被其他组织成员所信任，如果你不信任他们，就别指望他们为你全力以赴，如果他们不信任你，那肯定也不会全力以赴。因此，领导者应该做一个可信赖的人，通过信任他人来建立他人对你的信任。 （4）鼓励风险，但不冒险。鼓励和激发组织成员的创造力，并帮助他们克服情绪张力。具体的做法是能够以制度或口头承诺的形式，鼓励个人抓住机会进行有效的创新性试验，把失败和错误当作学习和发展的内在部份来接受。 （5）求同存异。热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分。如果人们害怕和参与你所从事的事业，你将不能取得最好的成绩或学会如何领导。作为一个学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键是如何利用冲突，找出分歧背后的假设，达成真正的一致，而并非表面上的调和。 （6）讲出，形成说真话的风气。要使员工真心参与到学习型组织的创建工作中来，没有比把告诉员工更有效的方法了。在学习型组织创建开始阶段，作为领导，你应该把正在发生的情况，企业的愿景，企业的目标，你想如何达成愿景，目标分几个阶段，以及你对别人的期望和需要都告诉其他成员。 （7）培养自主权。领导者的精力是有限的，如若事无巨细，凡事都管，那必然会是一团乱麻。一个聪明的领导者应该学会放权，尤其应该激励组织成员自我指导的行为，将责任和控制权移交给实际执行该项工作的人。 （8）保持冷静，勿急勿躁。学习型组织的领导者应该是临危不惧的，在困难面前，应稳抓指挥权，专心注视事态的发展。 学习型组织的领导角色及领导能力 作者：决策与：决策与信息点击数：1607更新时间：xx-5-1817:29:28 21世纪是一个知识化、智能化、信息化和高科技化的新世纪。全球的政治、经济、文化等都发生着巨大的变化。企业怎样才能适应新形势，迎接新挑战呢?美国麻省理工学院彼得圣吉博士提出了建立“学习型组织”的理论。他认为未来真正出色的企业将是能够设法使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是学习型企业。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好。这一理论提出后，企业纷纷做出反应，全力以赴致力于使企业改造成为“学习型企业”，并取得了非常好的效果。xx年5月15日在apec人力资源能力建设高峰会议上，江泽民总书记发出了“创建学习型社会”的号召，他强调“学习是提高人的能力的基本途径，要构筑终身体系，创建学习型社会”。这一号召得到了全国各地的积极响应，目前创建学习型政府、创建学习型城市、创建学习型社区、创建学习型企业的活动在全国蔚然成风。 创建学习型组织主要取决于组织中领导角色的转变和领导能力的提高。 领导的角色是设计师、仆人和教师 在学习型组织中领导者必须具有能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。这就要求领导者的角色必须转变为设计师、仆人和教师。只有这样，才能为“组织注入活水”。 一、领导者是设计师 如果把组织比喻成一艘轮船，传统的观念会认为这艘船的领导是船长、领航者、舵手、工程师、团体的组织者等等。但是有一项重要的角色被忽略了，那就是轮船的设计师。如果组织设计不良，担任这个组织的领导者也将徒劳无功。设计师是幕后英雄，他们工作产生的效益要在未来才能显现。他们工作所带来的回报于使他人有力量和能力做好工作并获得深深的满足感。 设计师的工作是“化除”问题而不是“解决”问题。这就要求领导者必须及时发现组织中即将出现的问题，设计一套程序和方案，把这些问题消除在萌芽状态之中，做到防患于未然。如果等到问题发生时才处理，可能为时已晚，就会造成许多不必要的损失，使组织的成长受阻。领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但设计组织的首要工作是设计基本观念，这就是组织活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。设计是一项整合的科学，这就需要把组织视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境相连接，还需要明了系统的整体绩效怎么运作才能发挥好。领导者整合的内容包括愿景、价值观、观念、系统思考以及心智模式等项目。更进一步说，就是要整合所有的学习修炼。这种整合各项学习修炼所取得的最终效果是组织在学习上有所突破。 二、领导者是仆人 每一个领导人在自己的愿景背后都有一个内心深处的故事和使命感，它阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这种故事和使命感被称之为使命故事。其实领导者并不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以故事来解释他为什么要如此做的最终目的、他们的组织为什么需要逐步发展和改变以及为什么这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。 领导者拥有的使命感使他们毅然采取行动说出自己的故事解说愿景。透过解说愿景，使命故事的情节不断向前发展。在学习型组织中，领导者不但追求自己的愿景而且还细心聆听别人的愿景。虽然他们明白个人愿景是某种更大事物的一部分，但这并不会减弱而且只会加深领导者对愿景的责任感。因为放弃现有典范的意愿你甘心成为愿景仆役的忠诚。成为愿景的仆人，改变了领导者与个人愿景的关系。这种关系不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成了一种召唤。 三、领导者是教师 领导者从“自己是仆人”的意识中获得源源不绝的希望和精神食粮，并且协助人们对于真实情况有更正确、更深入和更能产生力量的看法，在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力，必须因应的危机，以及必须接受的限制。领导者是教师的工作就是帮助组织成员像艺术家那样把真实情况变成一种创造的媒介而非限制的。 一般情况下，领导者可在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态、系统结构和使命故事。目前大多数领导者都把真实放在事件和行为变化形态上面，而学习型组织的领导兼顾这四个层次，但是他们把焦点主要放在使命故事和系统结构这两个层次上面并且教导组织成员都这样做。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感，共同的使命感会把他们连成一体。系统结构属于系统思考和心智模式领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图像：组织中各个不同部分如何相互作用；不同位置的个体，如何因其背后具有系统结构而发生同类的问题；局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；何以需要某些系统整体的营运政策。但是目前大多数领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统结构的了解，使得整体政策与资源无法动态搭配，难以支撑组织的成长。 有些领导者尽管也具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作，难以开创新局面。学习型组织的领导要做的不仅是研究策略及发展趋势，他们还必须帮助众人了解形成改变的系统力量。学习型组织的领导有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，从而可以公开接受挑战。 由此可见，领导者的教师角色教的并不是如何形成愿景而是如何促进每一个人的学习，通过学习培养组织的每个人对于系统的了解能力。 总的来说，能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者就会在社会中创造一种强力，这种强力是自我超越的创造性能力，有了这种张力组织就会充满活力，快速成长。 领导的能力涵盖学习能力、创新能力和沟通能力 杰出的领导人，与众不同的在于他们想法的明晰和说服力的深刻，无私的奉献精神，不断开放的学习态度。他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”成为杰出的领导人必须不断修炼，培养各种能力。他们应当具有系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习等五个方面的修炼功底，将是学习型组织自然的领导者。但领导者不可能在所有的领域都非常突出，重点应培养学习的能力、创新的能力和沟通的能力。 一、学习能力 学习型组织的领导学习能力的修炼分为两个层次，一是指领导者要加强自我学习，二是指领导者要组织好团队的学习。 思想是行动的先导。学习型组织的领导自我学习能力的提高首先要转变观念、转换思维模式，学会系统思考。领导者系统思考首先要了解动态系统的微妙法则。其次要学会系统思考的语言，建构许多系统基模，这些系统基模包括反应迟缓的调节环路；成长上限；舍本逐末；目标侵蚀；恶性竞争；富者愈富；共同悲剧；饮鸩止渴；成长与投资不足。其中成长上限与舍本逐末是最常用的系统基模。领导者要经常对系统法则在自己工作上、生活上或周围所发生的各种变化现象上，运用系统语言、使用基模来重新思考问题，日久就会导致更整体的思考与行动。 自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的领导者能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。领导者要发展自我超越必须把它当作一项修炼种透过实际应用来验证的一系列练习。这些练习包括：1.建立个人愿景；2.保持创造性张力，使领导朝向愿景推动；3.看清结构性冲突；4.诚实地面对真相；5.运用潜意识。 心智模式是一种根深蒂固于个体心中的思维方式，它直接影响我们的认知方式。实践证明不良的心智模式会妨碍组织中个体的学习。因此，领导者培养运用心智模式的能力，必须学习新的技巧。对于领导者而言，改善心智模式主要是为了增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。另外，如果领导者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，就无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，领导者必须运用反思和探询的技术，只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出和挑战自己的心智模式。 在组织中要把改善心智模式的做法落到实处，必须有两套机制作保证：一是把传统的企划工作视为学习的过程。二是建立“内部董事会”，将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。 领导者组织好团队的学习，主要包括两个方面：一是建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，从而使各种不同的活动融会起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量，因此领导者必须要建立组织的共同愿景。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，获得共同愿景能量和行为。二是精于运用深度汇谈和讨论，深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同看法并加以辩论。深度汇谈与讨论是互补的，二者之间只有配合使用，才能产生综合效果，具有威力，才能使团队拥有持续开创性学习的能 力。 此外领导者要使组织学习制度化，必须加强对组织学习资源和学习资讯的管理，尽量满足成员学习的要求，从而不断传播组织成员学习的成果，达到提升组织成员与领导学习能力的目的。 二、创新能力 学习型组织如果要在知识经济时代保持旺盛不竭的动力，必须要求领导者具备创新的能力，领导者提升创新能力的途径主要包括以下几个方面： 1.树立强烈的创新意识。日日想创新，天天谋创新。2.改变思维定势，运用创造性思维。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引导好组织成员的创新，鼓励员工不唯上，不唯书，多分析，善思考，使每一个下属都能得到尊重和关心，调动他们的积极性和创造性。 三、沟通能力 学习型组织的特点是组织扁平化，这使得领导者和员工之间的距离缩短，沟通较为方便，但员工和员工之间的横向沟通难度加大，这对领导者提出了更高的要求。领导者的沟通目的要明确，时机要有利，要学会倾听，要注重情感沟通。 学习型组织的领导要掌握必要的沟通技巧，使沟通确实发挥传递信息、调节人际关系、激励协调的功能，他们的沟通能力就会逐渐提高，组织中宽松和谐的工作氛围就会实现，组织就会健康、快速地成长。 成熟組織的領導角色 余德成 國立高雄海洋科技大學呋I管理系 如果領導者扮演改變代理人的角色，必須洞察文化假定，並且知道文化改變的幾個不同的機制：文化演進，系統混血兒，組織治療，以及系統操弄次文化的前置作業，例如組織發展，技術誘惑，與系統引進外來者。在不同的組織階段裡，有效的領導者讓組織文化扮演不同的功能；並因而在不同階段也有不同的改變課題。 在組織開始形成的階段，文化傾向是一個正向的成長力量，需要被雕琢精細、發展及廣為流通。在組織的中年，文化變得具有多樣性，因為有許多次文化已然形成。決定哪些成份須要改變就成為領導者所面臨的較銳不當的策略性問題之一。然而，也在這個時候，領導者有較多的選擇機會，可以藉由有區分性的獎勵不同的次文化來改變假定。在組織成熟的時候，文化則經常會有部份的不良作用，並只能透過較劇烈的過程，像是醜聞與轉向，來加以改變。例如醜聞所造成的神話破滅是促成解凍的良方；不過，隨後的改變仍需文化改變的機制，可能的話還可以加上強制說服，轉向，及更嚴重的破壞與再生。 無論以何種方式造成的改變，我們都要了解，改變歷程必須包括某些解凍的力量，持續出現不受肯定的訊息，產生罪惡或焦慮，以及創造心理上的安全感。一旦解凍之後，組織就必須要有一些允以認知再定義的機制，以做為發展新假定的途徑。改變的過程中也必須要有再結凍的機會，該機會發生於當新文化假定可以持續解決問題或降低焦慮的時候。 成熟組織的文化改變在領導上的意義是多重的。最重要的一點是，改變歷程首先是由領導所啟動的。這包括幾個不同的作用，但領導者本身卻經常不熟諳於此。首先，他們經常必須降低焦慮與罪惡感，以引發改變的動機。而更重要的，領導者在同時也要發現能夠提供足夠心理安全感的方法，讓他們組織裡的成員接受有改變的必要，並開始通常會帶有創痛的學習歷程。 一般策略管理專家強調領導者要有遠景，而且能夠溝通，善於描綸這些遠景，並有讓這些遠景真的執行技能。這樣的強調也許反映出，在某個程度上，遠景提供某些重要的心理作用，不僅是對舊假定的予以肯定，也提供充分的心理安全感以推動新的學習。遠景不一定非得要非常清楚與完整不可。它們必須提供的是新的學習路徑與程序，以向組織成員保證有建設的改變是有可能的。 文化改變機制可以從領導者的觀點出發的，也可能緣於帶著新假定的新成員進入，也可能組織在不同部份有的不同經驗。個人在組織的時間久了以後，有機會觀察到許多組織內的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產生與改變。這種現象符合文化要擴張多樣性，以及鼓勵次文化的形成的論點；當然也可透過甄選、晉升以降低多樣性，並 全球企業領導學2因而操弄既定組織文化演進的方向，這都是成熟組織領導者的工作與權限之內的課題。 领导学习型组织 彼得.圣吉 “只有高层才能推动重大变革”的假设于今天的“授权”背道而驰。 关于领导力的两种观点 第一种观点：只有高层领导者才能启动重大变革； 第二种观点：如果仅仅由高层领导者至上而下的推动，产生不了什么 重大的变化。 学习的五项能力：系统思想、改善心智模式、深度汇谈、培养个人愿 景、以及建立共同愿景。 一般而言，依靠等级制的权威可以获得顺从，却无法赢得人们的真心。简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和组织的深刻变革中去。我们通过培养新的技能、能力和理解力来领导，他们也组织的各个层级与部门。 构建学习型组织的过程中，要考虑如下三类领导者： 1、基层管理者：他们可以开展有意义的实践与实验，以测试新的 学习能力是否促进组织的业绩提高； 2、高层领导者：为位于一线的基层管理者提供支持，建立学习的 基本框架，并通过率先示范，逐渐建立学习型文化的规范和方式； 3、内部联系人或社区建设者：他们是新文化的“播种者”，可以在 组织里自由活动，发现那些可以带来变革的人，并帮助他们进 行试验和心学习的扩散。 基层管理者 基层管理者直接承担着业务责任，是完成利润或工作目标的关键，任务是批准重大的实验。 高层领导者 高层领导者可以是保护者、导师和思想伙伴。 毫无疑问，虽然要由高层做出一些关键的决策，但组织的文化不会因为各项单独的决策而发生改变，决策权也无法催生出新的学习能力。有效的高层领导者会通过几种方式来为组织创建一个支持学习的运行的环境。首先，给出指导思想，这些思想的力量想象力与渴望相结合所本发出来的能量。其次，对学习基础能够进行有意识的关注；最后，在自己有权“采取行动的范围”内进行改变，也就是改变高层领导者团队本身