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日本企业的成功案例,一、丰田汽车公司成功的原因 二、本田汽车公司成功的原因,丰田汽车公司成功的原因,TOYOTA,丰田汽车公司（自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。,美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇，往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助说明现在。”我们把这一句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的历史，特别是企业领导人的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖 和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现 场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。 现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计 策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两 次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰 田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。,丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素,丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能 完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、 知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发 挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操 作者。他们在企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一 现象被称为“蓝领工人白领化”。 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查 看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的 敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产 管理方式的一个重大区别。,长期稳定的就业政策,丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生 产平台逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键， 为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资本。 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人往往认为日本企业为员工提供的长期 稳定就业政策实际上与国企大锅饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业理性的 表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国 汽车制造业不断衰落的原因之一。,企业内粗放的分工体系,西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业中不同的工种和职称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制度下， 企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、 团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。丰田管理模式的 看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和 员工的可调动性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个领域里是专家。这种分工 方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处 理涉及多个部门的边缘信息起了很好的作用。 丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件就是把通用厂的几百个工人职称 缩小为四个。这种粗放的分工体系为丰田在美国的成功奠定了基础。,独特的国民性,最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、武士道文化、 教育制度、经济体系和战后发展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特所著的菊与刀，日本作家新渡 户稻造所著的武士道，中国人戴季陶所著的日本论和蒋百里所著的日本人都对日本民族的特性、 特征、特点进行了详细的描述。丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和实施都要求十分严格的纪律、说 一不二的执行力、步调一致的团队意识和细腻执着的专业精神。这些苛刻的、严格的、有时看上去不甚人情 的要求与日本的国民性、民族凝聚性、日本人的团队意识、社会和教育制度所产生的依赖心里都十分融洽、 吻合。,综上所述，我认为：不同国度学习掌握丰田管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产体系的诞生和成 功脱离不了日本的国情、文化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是 形式和模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度， 以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。我们研究丰田，最终的目的不是为 了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合中国制造企业的管理方法。对于 任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。,本田汽车公司成功的原因,Honda,本田（Honda）公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大 汽车厂家之列。1948年创立，创始人是传奇式人物本田宗一郎。公司总部在东京，雇员总数达11万人左右。从创业之初，Honda一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。现 在，本田公司已是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品除汽车、摩托车外，还有发电机、农机等动力机械产品。 目前除日本之外，Honda在全世界29个国家拥有120个以上的生产基地，通过摩托车、汽车和通用产品，每年惠顾的客户多达1700万以上。,.本田公司的外向型国际化,本田外向型国际化的典型形式 目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了除南极洲外的其余6大洲。作为实力雄厚 的跨国公司，本田采取了典型的外向型国际化途径并根据各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。例如本田选择了以直接建立子公司的形式进军美国市 场，1978年Honda在美国成立生产摩托车的Honda America Manufacturing（HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首家开始生产汽车；在南美市场特别是巴西，本田采取了出口的 方式。 本田选择国际化的博弈思考 包括本田公司在内的世界汽车业巨头选择国际化是汽车行业博弈的均衡结 果，涉及到产业内部的博弈。深入研究博弈论在汽车企业在国际化竞争与跨国公司经营的运 用，不仅有重要的理论意义，而且能指导实践。基于此想法，笔者设计了以下简化的汽车企 业博弈模型。 设市场上有两个汽车业巨头进行竞争，汽车业巨头B已经进入国际市场，汽车业巨头A 准备进入国际市场。A的备选策略两个，即“允许进入”与“不允许进入”；B的备选策略 也有两个，即“进入”与“不进入”。,本田为什么选择中国,宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着一场深刻的战略性重组，许多跨国制造集团开 始以降低生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球范围内进行着新一轮制造业资源的 优化配置。而中国在制造业方面不断提升的技术水平、相对完善的配套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团看到了巨大的利润空间，因此中国已经成为世界制造业大规模转移和抢滩登陆的一个重要市场。,经济环境分析 首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆普通入门级轿车的价格和当地人均国内 生产总值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿车批量进入家庭的门槛。尽管我国目 前的人均国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于一辆轿车价格的十分之一，但是，在 北京、上海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过3000美元，所以率先进入了轿车消费快速发展时期。 其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全球增长最快的汽车市场，将占到全球增 长数量的20%，预计到2010年中国的轿车市场总量将超过400万辆，并在很短的几年内增加到500万辆。到2015年我们预计中国成为世界第三大汽车市场，仅次于日本和美国之后。已经涌现的实际需要和巨大的市场潜力导致了本田对中国市场的青睐。 政治环境分析 中国政局稳定；所有权设置灵活；采取积极的外资政策，鼓励跨国投资；资本流动的 限制少。所有这些因素导致国际化经营将面临的国有化风险、战争风险和转移风险大大降低。 法律环境分析 入世后，中国政府通过修改法律法规大大改善了汽车消费环境，一些阻碍消费的因素 被消除。例如：在政策上，国家计委决定放开国产轿车价格，由生产企业根据市场供求情况 自主确定价格；国家经贸委正式对自1984年以来推行的产品目录管理方式改为公告制，汽 车产业开始向民营资本放开；购买新车时，当时不必附上泊位证明、养路费证明等，简化购 车手续；将向外资非金融机构开放中国汽车消费信贷市场，等等。事实表明，在中国投资的 法律环境良好。,本田在中国的经营与管理,组织人才战略：中日经管人才优势互补，注重员工管理与激励 以广州本田为例。广州本田总经理是日本人门胁轰二，他大学期间主修中国文学，30 岁 时在欧洲的本田公司，40 岁时在美国的本田公司，50 岁时来到中国。1995 年后常驻中国， 可以说是广州本田的接生者，他对中国文化和客户、对跨国经营非常了解，经验丰富。副总 经理多为广州汽车集团的高层职业经理人，深谙中国市场之道，有丰富的中国国内经营管理 经历。中日人才的优势互补，使广州本田蒸蒸日上。 本田公司以体现其“一个好的员工是快乐的员工”的基本管理信条，花了几百万元为员 工创造一个怡人的工作环境。与前广州标致公司相比，广州本田内部的沟通层次大大减少， 员工之间的沟通得到加强。前广州标致有供应总裁、总经理、经理和其他员工分别使用的食 堂，而广州本田的所有管理人员，包括总裁和员工，共用惟一的食堂和菜单。除总裁以外任 何人没有独立的办公室，四周透明，总裁办公室原先是一个会议室。与原来的管理风格截然 不同，广州本田执行公开透明的沟通模式，并且善于听取员工的反馈意见。每月一次的午餐 会用于加强员工与总裁之间的沟通。员工建议的内容包括职位升迁、私人生活问题、公司的 中期计划和成本消减建议等。 本田公司注重企业文化建设，彰显企业与个人的特立独行，也十分注重员工激励，使用 成就激励、能力激励、环境激励和物质激励相结合的激励方法使公司员工的热情和创造力得 到尽情发挥。,营销战略：建设和完善销售网络 仍以广州本田为例。同国内惯用的“代理制”方式不一样，广州本田采用类似于连锁加 盟的“授权直销店”形式，建立销售网络，直销店投资主体是经营者。这种销售方式使本田 能最大限度地利用社会资源，并且，直销店直接面对最终顾客，便于广州本田控制销售服务 质量，也避免了层层分销造成的层层加价。 广州本田从一开始就建立了以售后服务为中心，以顾客为中心的“四位一体”的销售网 络。所谓“四位一体”是把整车的销售、配件供应、售后服务、信息反馈一体化，满足市场 需求。通过专卖店的形式，建立全国统一的价格、服务标准、推荐方式、专营的服务及顾客 的沟通，从而缩短了企业与顾客的距离。现在他们已经在全国建立了70多家“四位一体” 的专卖店。他们提出要适应顾客需求，了解用户对于零部件、维修、保养等各个方面的需求。 公司各个地方的专卖店所做的不仅仅是“四位一体”，还包括诸如汽车美容，甚至人的美容 等各方面的服务措施。,产品战略：三种车型多点开花 本田是目前国产轿车里最炙手可热的品牌，采用了滚动式的产品发展模式，现在的三种 主打车型是：新一代雅阁（Accord）轿车系列、多人乘坐多功能轿车奥德赛（Odyssey）以 及汇聚Honda最新技术的精巧型轿车Fit Saloon（飞度）。新雅阁是目前最难买到的国产 轿车， FIT早早就显露出一副明星相，奥德赛则是国内最具代表性的商务MPV之一。三种 车型深受中国消费者喜爱，销量节节攀升。,品牌策略：精耕细作，开拓未有 综观广州本田的品牌策略，可以看出以下两点： （1）精耕细作，集中力量打造优质产品。虽然仅有三款车型，但每一款车型的质量、 技术、售后服务和价格都力求有过人之处。而且在运作其中任何一款产品时，广本都步步为 营，稳扎稳打。例如，飞度上市时，无论是上市前的策划、上市时的媒体宣传、销售时的网 点选择，还是售后服务的运行，每一步都丝丝入扣，高质量的品牌形象自然而然建立起来。 （2）立足已有，开拓未有。借助原有的品牌资源和良好口碑，开发新车型是广州本田 的一大策略。其实广州本田也在开发新车型，但它的新车型主要是前一代的改款。比如刚刚 推出的本田新雅阁和本田新奥德赛。另外，本田的工作重心放在售后服务上这一策略，使它 的回头客增多，品牌美誉度和忠诚度提升。 下表列举了本田雅阁从1978年诞生至今所获的诸多荣誉，我们从中可以对本田产品与 品牌策略的成功窥见一斑。,定价策略：差别定价，瞄准中低价位市场 由于中国国内经济型轿车仍然是消费热点，雅阁和奥德赛的定价在2030万元之间， 飞度的定价则在10万元左右，三种车型针对的细分市场不一，但以中低价位为主，符合国 内汽车消费的现实和趋势。,先进的经营理念 本田技研”的创立人本田宗一郎的经营理念值得国内企业家学习： （1）创造顾客就是创造需要。企业想创造顾客便要创造需要。需求流行起来，便创造 了顾客。 （2）价格可以竞争，性能不能牺牲。在“价廉”之外，还要重视“物美”，这样商品 才会有市场。 （3）兔子的耳朵长，无武器靠信息。兔子虽然没有任何武器，但可以靠它一对长耳朵 来搜集情报(资讯)。遇有敌