区域市场渠道选择、设计与维护.ppt

深度营销系列 区域市场渠道选择、设计与维护,目 录,分销渠道的基本认识 渠道变革下的分销模式选择 经销商的选择与日常管理 渠道政策设计与组合 渠道冲突的系统解决,一、分销渠道的基本认识,常见渠道管理的问题 渠道的基本功能 渠道结构分析 常见分销模式介绍,渠道管理中的主要问题,渠道模式复杂、混乱，效能降低 渠道认同性和协调性差，交易成本较高，冲突不断 厂家渠道政策变动频繁，日常维护不力 经销商无心网络建设，可持续发展的认识弱 经销商运作管理和市场控盘能力弱,营销渠道的基本功能,使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合.(把产品和市场连接在一起，买家和卖家做生意的途径）,渠道结构分析,渠道的结构指产品分销中层级和每层级中交易者数量的组合方式: 长度（纵向分销商的数量）、 宽度（每一层级中分销商的数量）、 密度（同一区域布点数量）、 广度（覆盖区域）。,渠道常见分类,直接渠道与间接渠道 长渠道与短渠道 宽渠道与窄渠道 传统渠道与渠道系统,网络渠道成员,结构主体： 制造商 制造商的销售机构 批发商、代理商 零售商和其他终端 消费者、用户等 辅助： 运输商、广告商、咨询商和服务商等,渠道成员分析,1、主要成员 较高的声誉，渠道规则的制定者和维护者 2、内部竞争者 努力成为主要成员，坚持渠道准则，但其利益不具优先保障 3、补充成员 无力或无意成为主要成员，但起着补充作用，尊守渠道规则 4、旁观者 在渠道外，无意成为固定成员，短期利益驱动，伺机而动，难以坚持规则 5、外部竞争者 渠道的挑战者，冲击原有结构和规则，迫使分化和重新组合,渠道控制力的源泉,经济力（强制力量） ： 专家力（参考力量）： 奖惩力（报酬力量）： 产权力（强制力量）： 品牌力（参考力量）： 规则力（法律力量）：,国内常见渠道模式,1、金字塔型网络分销 2、平台式销售 3、直营或直供体系 4、批发市场自然辐射,主要的复合型模式,网络 十 平台的复合模式 直销 十 网络的复合模式 批发市场 十 平台式或网络销售的复合模式 网络销售 十 直销的复合模式,二、渠道变革下的分销模式选择,渠道设计的步骤与影响因素 渠道规划的具体原则 构建管理型的营销价值链 渠道的具体流程设计,渠道设计的一般步骤,企业需求,客户因素,产品特性,环境因素,可能的渠道方案,经销商,评估现有渠道,选择最佳方案,方案执行规划,评估及调整,评估可能的渠道方案,评估竞争者的渠道,竞争因素,影响渠道选择的因素,顾客特性（消费习性，认知价格） 产品特性（技术含量、稀缺程度、品牌力） 中间商特性（结构、特性、资信等） 竞争特性（速度、细分、直接、服务；价值链竞争） 企业特性（ 成功经验、人员素质、综合竞争力等） 行业特征（包括相关行业） 环境特性（社会信用、经济政治等）,国内渠道环境认识,市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂 消费者虽逐步理性，但还相对盲目 竞争加剧，但手段同质低劣，导致市场秩序和环境恶化 区域性、行业性垄断明显，渠道集中度不断提高 新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击 终端争夺加剧，导致相关资源价格扭曲，费用虚高 物流体系和信息技术等配套环节相对落后,渠道总的演进趋势,营销基点重新回归于消费者需求，渠道运作重心不断降低 渠道集中度提高，扁平化趋势明显 基于社会分工，企业重新定位和调整分销模式 各渠道成员进一步专业化，整体协同效能成为竞争关键,零售业态的现状,零售业态趋于复杂，新兴业态不断涌现 各类零售终端进一步专业化和细分化 巨头间跑马圈地，恶性竞争，殃及厂家 强势业态掠夺产业链利润，挤压上游 内部结构剧变，主力流通企业迅速崛起并逐步成熟,厂、商与消费者的三角关系,对消费者的影响,消费者重新成为中心，话语权加大 信息更为对称，有更大选择余地，但易受到非理性影响 能获得更廉价、便利和完善的服务，但渠道恶性竞争，也将导致消费者利益受到损害,对厂家渠道策略的影响,产业分工的重新回归，从流通领域逐步退出 营销模式的相应调整 注重品牌建设和产品力的提升 加强消费者的互动与沟通 采用多渠道策略，保证市场的覆盖 多种终端形态并存和冲突，厂家操控难度较大 以效能为原则调整渠道深度 自有营销体系的改造与创新,对传统经销商的冲击,地位逐步削弱，传统经销商被上下游挤压 多渠道矛盾进一步激化，处境被动 同行竞争加剧，生态恶化，但大多职能缺位，面临考验与挑战 自身发展和队伍成长的发展压力 因区域的不平衡及差异性，如及时调整，仍有存在和发展的空间,渠道合理规划,合理的渠道结构 （层次、宽度和连接关系） 合理的合作关系 （成员间合理分工，责任和利益共享） 合理的区域划分 （市场容量、经销商能力和终端数量匹配） 动态的占有率与市场质量的平衡,合理渠道的标准,有效性 （三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大） 经济性 （效率高、开发、维护和管理成本低） 控制性 （主导地位、易于管理和维护、掌控力度） 发展性 （竞争变化、行业演进、市场环境等）,什么是好的渠道,渠道质量： A、优秀经销商占有率 B、零售商合理覆盖率 C、优秀零售商覆盖率 D、终端主推和专推比例,渠道弹性： A、渠道张力和深入能力 B、备选代理商、物流商 C、零售结构变化的可能,渠道可控性： A、价格保护 B、窜货控制 C、行为协同,渠道规划的具体原则,接近终端 有效覆盖 抢占市场先机 利益均沾 因势利导 集中关键环节 主动掌控 动态调整变则通，通则久,厂商关系发展的三阶段,1、厂家主导： 制定规则，渗透影响流通领域； 2、厂商博弈： 从各自利益出发进行策略性竞争，彼此控制与反控制； 3、厂商联盟： 从不稳定到稳定，大厂家与大商家结盟,管理型营销价值链,定义：由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道 优势： 居于主导地位的厂家或代理商承担“管理者”职能，协同效率高 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 营销资源共享，互惠互利 责任利益相对协调和对等,企业,深度营销基本模式,核心经销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,补货,派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励,派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息,合作型厂商渠道职能分工,渠道流程设计,实体物流： 厂家物流者经销商配送者各类终端配送者顾客 一般采用逐级配送； 明确各级成员物流的权利与义务 对于大型终端，逐步将经销商转化为物流商,所有权流： 制造商经销商终端顾客 资金流： 制造商银行经销商银行终端顾客,渠道流程设计,渠道流程设计,促销流： 制造商经销商终端顾客 促销对象由原来逐级，变成渠道主导全面规划与实施 形式由单独实施到连动运作 手段长短结合、虚实结合 .,信息流： 制造商 经销商 终端 顾客 一般原则：双向沟通与传递 有些是：向下是逐级的，向上可以越级 另一些：越级单向或逐级单向,渠道流程设计,三、经销商的选择与日常管理,正确认识经销商 经销商的开发管理 经销商的日常维护,正确认识经销商,经销商的基本功能： 从角色看，是区域市场的配送中心，承担配送和结算 从职能看，承担区域终端网络建设和维护 提供区域性市场覆盖； 进行具体销售接触； 库存和物流配送； 协助区域市场推广； 提供和反馈市场信息； 为客户提供综合服务,一般经销商的弱势,经营理念落后： 运营管理不力和人才匮乏： 市场推广能力差： 缺乏渠道管理： 区域市场维护与管理较弱： 服务功能有待发育：,经销商的优势,1、根深蒂固的地缘背景： 2、对区域市场更有质感： 3、丰富的经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、情况熟、信息灵： 6、组合配货与贴近配送： 7、渠道融资、交易灵活： 8、多品经营、风险控制：,经销商开发流程,经销商的调查,基本情况 （性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等） 经营状况 （销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等） 市场区域和客户构成 （区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等） 经营策略 （促销服务、经营品种、价格、销售方式等）,经销商调查方法,正面访谈 取得信任，良好的气氛，合适的分寸 侧面了解 多渠道（亲朋好友、同行或其供应商、客户），综合评价 充分沟通 对其负责人访谈中，注意沟通，分析其思维方式和理念，为下一步谈判作准备 细心观察 观测其仓库、货物进出、现场氛围、日常业务等方面的情况，以证所调查结果,经销商选择的一般标准,信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营理念与厂家不冲突 规模和资金实力 区域市场的优势和影响力 完善的销售网络 经营管理能力 现有分销产品不与本品相竞争 仓储配送能力 相关产品分销经验和学习创新能力,经销商合作关系的巩固,经销商的管理和维护,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度 积极合作，引导参与市场运作 了解经营状况，反馈意见，排忧解难 建立档案，日常维护管理，指导经营管理 （如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等） 有效激励和综合支持 维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系 及时处理意外突发事件,经销商的掌控,一、 远景掌控： （理念认同、合作发展、互惠互利、构建营销链）“唾沫粘鸟” 1、 高层的巡视和拜访 2、 内部的刊物 3、 经销商会议 二、 品牌掌控 （带来销售成本的降低，销售效率的提高） 三、 服务掌控 （客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等） 四、 终端掌控： 五、 利益掌控： （提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）,经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准 有利于及时发现经销商的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。 方法：定性和定量考核,经销商动态的评估考核,根据自身特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。,经销商的激励方法,四、渠道政策设计与组合,一般的渠道管理政策 经销商销售政策的组合运用 常用渠道策略设计,具体渠道政策的制定,需考虑的相关因素： 公司战略、目标、策略是销售政策的方向； 保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚度的提高； 注意激励与公平、统一与个性的平衡； 细化、合理，保证激励作用； 明确完善，不出漏洞和歧义； 基于现实条件，简单易操作。,具体经销商激励政策,一、结算 二、折扣 三、市场秩序管理奖惩 四、新产品销售奖励 五、特殊激励（评优）,不同市场阶段的渠道政策,市场导入阶段的政策原则： 从长计议，避免短期行为； 保证高吸引力，引导正当动机； 向优秀经销商倾斜； 更重视过程激励：如业代培训，终端拓展、产品展示等； 双赢与双负相统一，保障双方投入对等。 市场发展阶段的政策原则： 定量返利为主，市场管理为辅 市场成熟与衰退阶段的政策原则： 核心让经销商看到企业后劲，对前景充满信心 重点加大市场管理激励，逐步弱化仅仅以量考核,新产品渠道策略设计,营造声势，抢占先机： 避其锋芒，循序渐进：,旺季渠道策略设计,1、 趁热打铁，借机造势： 2、 强化市场基础，自然带动销售： 3、适时扩充渠道覆盖：,淡季渠道策略设计,1、 蚕食竞品客户，挤占市场份额： 2、 发动淡季攻势： 3、 巩固市场基础：,阻击竞品渠道策略设计,1、 抢先灌满批发渠道： 2、 零售终端全面铺货：,消化库存渠道策略设计,1、 逆向拉动： 2、 开辟新市场： 3、 产品的调换及搭配： 4、 将库存产品转化为费用,多产品渠道策略设计,1、 组合式推广： 2、 分品类经营：,六、渠道冲突的系统解决,渠道冲突的认识与妥善处理 区域市场价格体系控制 窜货原因分析与系统解决 课堂案例研讨,渠道冲突的基本类型,一般渠道冲突分为三种类型： 垂直渠道冲突 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突 水平渠道冲突 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突 多渠道冲突 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突,多渠道冲突的原因,1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整 新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化 2、企业对不同类型渠道掌控力不同 3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈 4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传、服务差异，引起冲突 5、企业多渠道运作管理经验不足,关注渠道中的冲突,加强市场巡访和监控，发现潜在冲突的线索：,经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等 成员合作程度下降，相互抱怨 窜货、低价倾销现象 销售区域交叉与重叠 购买者的需求和购买形式变化 竞争对手渠道变化状况 行业背景情况变化,渠道冲突的解决方法,1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化 2、及时了解和反馈，在冲突未发生之前予以控制 3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度 6、删除及重建,渠道冲突决策框架,现在及潜在的流量或利润受影响程度,冲突的对抗性,低,高,低,高,冲突的解决思路,多类型渠道冲突的解决,市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销渠道的角色 区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主 产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品 品牌分流 ，实现多品牌组合 根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视,新兴渠道与传统渠道的冲突,如何应对渠道反弹,因势利导，调整策略