医院绩效管理实施方案.ppt

绩效管理实施方案,由NordriDesign提供 ,友情提示,时间宝贵，珍惜时间如同爱惜生命。 请自觉遵守会议纪律： 1、按时到会。 2、将手机调成振动。,培训目的,交流新理念 尝试新方法 掌握新技术 加快发展步伐,PC管理模式,医院发展的核心竞争力源于内部管理机制，医院内部管理机制的核心是绩效管理和成本管理（简称： PC管理模式）。这是今天各级管理者急需把握的管理关键，是快速提升医院业绩的有效途径。,PC 管 理 模 式,绩效管理体系,全成本管理体系,系统化绩效管理体系,非系统化绩效管理体系,1、绩效管理的定义,什么是绩效管理 绩效管理是对实现目标的过程的管理。 绩是结果 效是过程 绩效管理是过程与结果的统一体,结论：1、绩效管理是医院 进行管理的一种方法 2、绩效管理是员工 实现自我需求和医院需求的桥梁 3、绩效管理是围绕 目标实现的一系列活动,摸高试验,实现年度计划的路线图,医院战略,年度计划,实施年度计划措施,年度绩效合同,月度绩效管理链,目标管理体系,IOE绩效管理体系,实现年度 目标,建立在全成本管理的基础上,绩 效 管 理,成 本,组织机构,建立健全绩效管理组织 绩效管理领导小组； 领导小组下设办公室:办公室主任 下设7个职能考核小组： 1. 医疗质量考核小组。 2. 护理质量考核小组。 3. 院内感染控制考核小组（医疗安全）。 4. 医德医风考核小组。 5. 工作量、工作效率考核小组。 6、成本核算小组 7、绩效工资核算小组。,绩效管理组织结构图,被考核者 （部门/个人）,管理领导小组,审核,考核,沟通,考核委员会,个人,满意度评价,绩效评价,满意度评价,组织机构,绩效管理领导小组； 组 长： 副组长： 成 员： 绩效管理领导小组负责组织领导全院的绩效管理工作，承担以下职责。 负责医院绩效管理制度及相关实施细则的审定工作，组织召开绩效管理的各种会议； 组织绩效管理方案的有效实施，并确定绩效管理结果的最后运用。 对绩效管理过程进行监督与检查，对绩效管理过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理绩效管理申诉的具体工作，负责绩效管理申诉的最终裁定。 负责绩效管理部分指标的修订调整和部分变更。,领导小组下设办公室,主 任： 副主任 成 员： 绩效管理办公室作为绩效管理工作组织执行机构，主要负责： 负责绩效管理方案的拟定，并报绩效管理领导小组审批。 负责医院绩效管理制度及相关实施细则的拟定及修定工作。 对各项绩效管理工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询。 负责统计汇总医院各科月内各种数据，负责各种绩效管理表格的发放、回收并对结果进行分析。 通报医院领导、科室、职工月绩效管理工作进展情况。 收集各部门的各种有效数据，统计汇总科室、职工绩效管理评分结果并进行反馈。 统计月绩效管理结果及年度绩效管理结果，作为医院职工月绩效工资和年度绩效工资发放的依据。 建立职工绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位变动、培训、奖励、惩戒等的依据。,为了使绩效管理工作的顺利开展和推行下设7个考核小组：,1. 医疗质量考核小组。 组 长： 副组长： 成 员： 各临床科室 医技科室主任 。医疗质量考核小组具体负责各业务科室医疗质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 2. 护理质量考核小组。 组 长： 副组长： 成 员：护理部工作人员 各科护士长 。护理质量考核小组具体负责全院护理质量方面的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。,3. 院内感染控制考核小组（医疗安全）。 组 长： 副组长： 成 员： 各临床科室主任 护士长 。 院内感染控制考核小组具体负责全院的院感控制考核，每月考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 医德医风考核小组。 组 长： 成 员： 具体负责医院各部门、各科室医德医风考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。,组织机构,5. 工作量、工作效率考核小组。 组 长： 成 员： 具体负责收集各科室工作量、工作质量与效率的各种数据，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 6、成本核算小组 组长： 成员： 负责全院成本核算的基本方法，收集、汇总，统计关于成本方面的各种数据，每月上报绩效管理办公室。,组织机构,7、绩效工资核算小组。 组 长： 成 员: 具体负责绩效工资的核算分配工作，每月核算一次，并把每月核算情况报绩效管理办公室及绩效管理领导小组审批通过后方可发放。,绩效管理周期：,绩效管理周期： 绩效管理分为月绩效管理和年度绩效管理。每个月作为一个考核周期，实行PDCA月循环考核机制、月绩效管理于次月8日以前收集各类数据，各部门必须按时按规定上交有效数据。15日以前完成上月的绩效管理汇总统计分析工作，于15日至24日将上月的效绩考核结果全面地向全院院科两级干部进行反馈，协助各科及职工进行整改，并落实各项奖惩。在绩效工资发放前必须完成上月的绩效考核管理工作,进行全面的统计、汇总、分析、反馈、并要求各职能部门拟定整改措施。,一、绩效管理总目标 1、总目标的重要性 在战略规划指导下，即着眼现在又考虑未来，制定一年总计划目标 2、总目标的种类 经营目标 工作量目标 技术目标,质量目标 管理改进目标,应根据医院战略规划，结合医院预算和医院发展计划，在上年度的基础上设定医院总目标。,如何设置全院总目标,绩效文化,绩效文化 仁济精谨 律信忠亲 接受考核 快速发展 同道协和 医患共济 只找方法 不找理由 平心静气 共渡难关 互相体谅 共同进步 加强沟通 减少矛盾 积极向上 充满阳光 团结协作 再创辉煌 绩效管理 充满信心 未来发展 充满希望 在利益面前襟怀单位 在得失面前顾全大局,如何制定医院目标与各级目标分解,绩效管理的内容： 1自身发展目标。,它包括医院经营目标、工作量目标、专科建设、设备更新、技术 引进与新的业务开展等。,它包括各种质量要达到的最高水平。 如医疗护理质量、服务质量、安全操作质量和医疗效果评定等。,2质量控制目标。,3学术研究目标。包括科研成果的评定与推广、学术活动内容与次数、 发表文章等。,4人才培养目标。包括院内在职训练规划、外送进修安排、技术骨干 成长等。,5引进人才：处理引进的人才与现有人才待遇发生矛盾解决办法。,3、有谁来订立总目标 1）最高管理者：院长、全体班子 2）医院所设立的专职部门 3）由各部门主管参与制定 4）职代会讨论 4、公布总目标 年底或年初公布,广泛参与，有助于调动积极性。,绩效管理目标设定的来源,医院总目标 科室规划 患者意见 合作科室的意见 员工意见 行业标准 科室上年度基础数据,科 室 目 标,个 人 目 标,科室目标 岗位职责 行业标准,医 院 总 目 标,战略规划 社会评价 政策法规 上级指令 市场 、 同行 、竞争对手 医院上年度基础数据,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示下级 下级可质疑目标，彼此充分讨论 下级设定本身的目标与上级目标一致 上级与下级讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化,年度绩效合同,科室名称： 年度： 科主任： 护士长： 聘任 同志为科室主任，负责全科管理工作。 聘任 同志为科室护士长，负责全科护理工作。 一、岗位职责 1、科主任岗位职责 2、护士长岗位职责 二、权利与义务 三、综合管理考核目标 1、安全指标：2、经济指标：3、质量指标： 4、服务指标：5、技术指标：6、其他指标： 四、考核办法及奖罚标准 依据本院具体实际情况制定 五 、其他 需要补充的条款 六、制约条款 终止、解聘条款 七、执行时间 院长： 科主任： 日期： 日期：,医院绩效管理责任书,第二部分 绩效管理是实现年度计划 保障体系,医院实施绩效管理需符合卫计委的总体要求,加强综合绩效管理，突出服务质量、数量和职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗、按工作量、按工作质量、工作效益的绩效管理机制。 通过服务效益，服务质量和业务指标科学合理进行考核并核算职工的绩效工资。 严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。,1、绩效是什么？,绩效一词，是指业绩和效率。 无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识： 绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。 绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。,2、绩效管理,绩效管理：是对医院整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。 是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程。,绩效管理 通过管理者与员工的共同努力确定 对员工的期望指标，考察员工的工作 结果，并对成绩予以奖励的过程。,3、医院为什么需要绩效管理？,医院的使命,医院发展战略,医院的年度计划,科室的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,医院的绩效,科室的绩效,组织目标与绩效管理,医院绩效管理,6、什么是有活力的机制？,本 质 区 别,医院管理机制的关键是让不同人员归位，不同人员不 能与不同岗位的人员比较，要根据自己的岗位量身定 制。绩效工资的规则：是让拿得多的人心安理得， 让拿得少的人无话可说，不能用满意不满意来衡量。 不能让干活的人吃亏，多劳必多得。在为医院做贡献 的员工不吃亏的情况下，会有更多的员工增加自己的 收入，因为一个生机勃勃的医院机制是能够激励与回 报那些为医院创造价值的员工。这就是有活力的机制 与缺乏活力机制的本质区别所在。,7、绩效管理的提出,我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入，医疗卫生体制的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应用。,8、绩效管理流程,绩效管理流程示意图,绩效管理的基本流程,（1）、绩效计划 ：设立绩效目标三个原则。 第一，导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。 第二，SMART原则，即目标要符合可行(S)、可衡量(M)、可达到(A)、可控(R)、有时间性(T)五项标准。 第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。,（2）、绩效实施： 绩效记录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者之所以回避绩效考核与反馈的一个重要原因。 为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确的标准，没有过程当中的日常记录，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。,（3）、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。,绩效考核,（4）、绩效反馈 绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。,（5）、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。,（6）、绩效考核结果运用： 绩效考核完成后，评估结果要与其他管理环节相接。如工资、奖金分配，职务升降，职称评聘，带薪疗养等。,9、绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。,目前我国大多数医院缺乏完整的绩效管理 体系，还停留在绩效考核阶段。,绩效管理与绩效考核,是一个管理过程,落实医院战略目标,强化医院价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,修,改,宏观绩效管理,微观：只是一个环节,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,绩效考核绩效管理 （已刊登在健康报2010年8月16日）,绩效管理与绩效考核的区别,1)系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型 2)非系统的绩效考核方法,10、绩效管理常用的工具,全面介绍,医院绩效管理系统,绩效管理体系,业绩结果,行为结果,目标能唤起你最高尚的才能,绩效管理是管理者与员工建立的伙伴关系,加深了解职责与目标 对员工 对领导 帮助建立伙伴关系,非系统化绩效管理体系,2）非系统的绩效考核方法,1、岗位责任制： 2、业绩报告法： 3、360度考核法：。 4、员工奖惩条例、重大责任追究制等都属于非系统的绩效考核方法。可以相互配套使用。,应引起重视的问题,不可忽视的非系统绩效管理体系 建立员工奖惩条例、重大问题责任追究制，是对绩效管理体系的补充和完善。,温馨提示： 建立员工奖惩条例、重大问题责任追究制 十分重要！,需要提示：内容合法、程序合法,员工奖惩条例所具有的特点 “热炉“法则,（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的-警告性原则。 领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。,（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤-即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。,（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤-公平性原则。,员工奖惩条例,系统化绩效管理体系,13、医院绩效管理的步聚,A 确定医院的目标,B 制定岗位说明书设定科室 与员工绩效标准,C 持续绩效辅导沟通,D 实施绩效考核与反馈,E 绩效考核结果应用,战略规划,建立绩效管理体系需要准备的条件,1、院长观念转变。 2、全体员工思想到位。 3、医院发展战略梳理 4、制定医院年度计划 5、理顺岗位职责。 6、设计各级岗位绩效考核标准。 7、双方确认沟通。 8、定期考核。 9、结果广泛应用。,清楚自己的职责,绩效管理中最头痛的问题 -如何量化？ 关键绩效考核指标的选择,14、KPI考核指标的设计要点,关键绩效考核指标的选择,在选择指标时，本着“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”的指导原则： 指标必须是能产生关键影响的 对医院、部门价值、利润影响程度最大的指标。 指标必须是可操作的 根据不同岗位、业务特点和员工职级、能力大小而区别制定，确保该指标对岗位可控。 指标必须是可实现的 是员工通过努力可达到的，而不应该是不切和实际的偏高或过低的指标。,有效选取KPI指标,有效选取KPI指标。SMART原则。 S代表清晰具体； M代表可度量； A代表可实现； R代表可控性 ； T代表有时限；,指标选择是关键,指标不宜太多，3-9个关键指标较好。成功的评测系统，员工可以自我测试。,SMART原则,指 标 选 择,3-9个,15、三级关键业绩指标（KPI）,明确医院的战略目标,员工级,医院级,部门级,一级,三级,二级,16、指标设置分类,其中主要是 1、经营类计划指标，如利润、业务收入、成本费用等； 2、内部流程类指标：卫生行业检查标准； 3、岗位说明书中的岗位职责； 4、持续发展类主要考虑长期对医院价值支持指标：员工满意度、患者满意度等。,17、KPI指标赋予权重方法,权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据医院行业经验，对某一指标过高的权重易导致员工“抓大头扔小头“，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则月度与年度的奖金薪酬均会受很大影响，对员工情绪打击较大，因此单一KPI指标权重一般在530之间。另外出于简化计算难度的考虑，设置权重与分值相同，所取的权重一般取按100分计算，并且得分直接出结果，简单直观，十分便于医院管理人员操作。,医院高层领导岗位的绩效体系,医院级KPI指标的确定,医院级KPI绩效指标源于医院战略，在战略确定的基础上，由高层结合医院现状及上一年度经营结果，依据医院财务预算，制定医院年度计划.,18、高层指标的设计,1、高层角色定位 2、高层的职责范围 3、下级服从上级 132指标决定医院管理风向标,绩效指标抓好“132”,医院级KPI指标汇总示例表,医院（正职、副职） 高层人员月度、年度KPI设计（举例）,医院中层管理岗位的绩效体系,20、医院对科室指标分解表,临床科主任、护士长KPI设计（举例）,医技辅助科室主任KPI设计（举例）,中层管理人员（职能部门、后勤）KPI设计 （举例）,医院基层岗位的绩效体系,21、个人级KPI关键绩效指标的确定,选定部门级KPI关键绩效指标后，就需要将部门级KPI分解到部门各人员，具体工作可以通过科室工作量、个人岗位说明书设定，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解到个人后的有效性、可控性和指标的可测性。选择的依据：本部门经营指标、个人直接控制质量流程指标及个人持续发展指标。,部门级KPI,岗位说明书,个人级KPI关键绩效指标,一是对工作业绩产生重大影响的内容，二是占用大量工作时间的工作内容。,绩效指标落实到人,绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联,代表部门目标及其努力,代表个人目标及其努力,只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确,组织战略和发展方向,员工级KPI关键绩效指标的确定,临床医生KPI设计（举例）,护理人员KPI设计（举例）,收费室员工月度KPI考核标准（举例）,分组讨论,设计体验 （可以根据你医院的实际，选择12个岗位） 时间：10分钟,为什么选择这些指标？,制度与执行,第三部分 绩效管理成功决定要素及相关注意事 项,1、绩效管理成功决定要素,医院文化,考核关系,被考核者 （部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,考核委员会,个人,满意度评价,绩效评价,满意度评价,绩效管理实践的关键环节是绩效沟通，绩效沟通是绩效管理的核心和基础。,被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,你看到了什么,3、绩效沟通的方式,绩效沟通的方式主要有：书面报告，面谈，会议，培训等。 绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。,绩效方案的修订,没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。,绩效方案的修订,1. 战略发生变化时，绩效方案要作调整，使其符合战略发展要求。从而显示出实现战略的工具。 2. 年终结束时制定下一年度计划，对绩效方案要作相应调整。 3 . 执行过程中发现与实际操作不相符，可对不适应部分作适当调整。 4. 操作流程不符合实际职能管理要求，对不适应部分进行调整。 5. 被考核者提出申请需要修改的指标，经整体商讨可作适当修整。,绩效管理是现代医院管理的先进标志,实施医院绩效管理是医院管理水平发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院管理