2003-2018阿里巴巴集团组织变革与战略管理分析.ppt

阿里巴巴集团组织管理分析,发展概况 变革内容 影响因素 变革效果,发展概况,阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。,战略目标,企业愿景： 成为一家持续发展102年的企业 成为全球十大网站之一 具体战略目标： 创造1000万家小企业的电子商务平台 创造一个就业机会 提供消费平台,发展历程,战略*组织 变革发展史,2006年 B,C事业群,阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部五大分部，重新整合为C事业群，该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和正在筹备中的阿里软件整合为B事业群，主要面对企业用户。,在组织结构方面，C事业群将主要向集团CEO马云汇报，而B事业群则主要向集团COO李琪汇报,影响因素,变革效果,2006年 组织变革B,C事业群,这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果 近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎中国，集团内部的调整一直为业内所关注 把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务的影响降到最小,使得C事业群的不成熟业务得到良好发展 旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我中有你”格局 同时共有的研发资源平台化,2011年 三分淘宝,淘宝被分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城 阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采用总裁加董事长的机制运营。 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾； 淘宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆兆禧； 淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长曾鸣汇报。 三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云汇报。,7月23日 阿里巴巴旗下6大子公司， 调整为淘宝、一淘、天猫、 聚划算、阿里国际业务、 阿里小企业业务和阿里云 为7大事业群。,影响因素,变革效果,2011年 组织变革三分淘宝,1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。 2.客户的需求发生了很大的变化。 3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。 4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有变成了无，但这是无处不在的无 -马云解释,提升淘宝商城的地位 适应大环境，促成大阿里战略 阿里的产业分化明确 促进公司上市，增值,2012年 七事业群,阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七个事业群。 组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目标，加快电子商务业务生态的整合。,淘宝网：购物是一种生活； 天猫：购物的品质和标准； 一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台； 聚划算：团购； 阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务；阿里云：云计算,影响因素,变革效果,2012年 组织变革七事业群,今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活 进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统,阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分享机制,2013年 25事业部,在杭州宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由“独孤九剑”各事业部总裁（总经理）负责。,影响因素,变革效果,2013年 组织变革25事业部,“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现同一个生态，千万家公司的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业内部环境带来的危机,此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过 各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好,2015年 “大中台，小前台”,企业的管理架构将由树状结构变为网状结构。许多部门会相互交叉、相互融合、相互为达到共同的目标而分别努力。 “小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队+航母舰群”的组织结构方式。 此外，零售事业群将由一批年轻管理者以“班委”负责制，集体决策的方式率领。,2015年12月7日，阿里宣布全面启动2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。,影响因素,变革效果,2015年 组织变革“大中台，小前台”,在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，必须着眼于未来进行全面变革。推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展 年轻成员需要发展,企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务，需要顺应瞬息万变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台，包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使得阿里巴巴集团更加强大。,数字媒体和娱乐,数字媒体和娱乐板块,阿里的核心马云,马云只持有阿里巴巴8.9%的股份，为什么还有绝对控制权？,波特五力模型行业环境分析,新进入者的威胁： 传统B2B电子商务企业占据相当市场份额 不少新建企业开始投身B2B电子商务 一些具有官方背景的机构涉足 替代品的竞争： 电子商务迅速发展并不断替代传统商务模式 购买者议价能力： 阿里巴巴的推广策略以及其他电子商务运营商的竞争给予些许议价能力 供应方的议价能力： 硬件上：阿里巴巴基础设施的采购拥有较多选择，且转化成本低 软件上：阿里巴巴创新能力强 内容服务上：知名度高，拥有数量庞大的用户 现有企业间的竞争： BAT之间的圈地竞争，及新型产业的出现 垂直电商平台对市场的占有,SWOT分析,内部资金发展较为充裕 实现股权与管理权的分离 一系列的并购举措 拥有较为完善的阿里生态圈,电子商务发展空间巨大 移动互联网发展迅速 政策的有利扶持 农村市场、国际市场潜力巨大,宏观经济下行压力增大 集团发展依赖管