浅析宜家(IKEA)家居国际化战略.doc

分数_ 公司战略管理课程期末论文题 目： 浅析宜家(IKEA)家居国际化战略 学生姓名： XXX 学 号： XXXXXXXXXX 院 （系）： 会计学院 专 业： XXXX 任课教师： XX 2012年6月23日目 录摘要.1一、宜家(IKEA)家居简介2二、宜家(IKEA)家居的国际化经营战略2（一）以人为本的经营理念2（二）、简洁明快的管理风格3（三）、牢固的成本意识3（四）始终如一的低价格策略4（五）成功的零售经营4三、IKEA在国际化经营中面临的问题5（一）市场定位面临挑战5（二）文化价值观受到冲击5（三）市场方针与传统理念产生冲突5（四）高层管理人员母国化的缺陷6四、IKEA国际化经营可持续发展的思考6（一）适度调整价格战略6（二）促进不同国家文化价值观的融合6（三）设计理念应关注当地消费需求7（四）逐步淡化管理人员的国籍7五、结论7参考文献8浅析宜家(IKEA)家居国际化战略摘要：1943年，宜家集团(IKEA)由坎普拉德(Kamprad)创办于瑞典，是当今全球最大的家具生产与零售厂商。宜家的成长轨迹折射了二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律:遵循国际化战略的黄金律，在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性。宜家生产销售的全球化已经进入成熟阶段，母国概念日渐模糊;公司在世界范围推销其倡导的生活方式，产品作为公司文化的载体受到重视;注重公司文化的适应性，适当地将当地生活方式和文化元素溶入产品设计。关键词：宜家家居 国际化 战略浅析宜家(IKEA)家居国际化战略 一、宜家(IKEA)家居简介宜家家居(IKEA)于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。 目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有11家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳。 宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量 已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩 大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 二、宜家(IKEA)家居的国际化经营战略（一）以人为本的经营理念卡姆勃瑞德是一位企业家，又一位思想家。他认为，过多设计新颖而华丽的产品只有一小群高收入者能够买得起，IKEA的目标是以大部分人都能买 得起的低价位，具有良好设计、优越功能、广泛适用的家具款式和品种。IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。从创建初期，IKEA就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起，满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，IKEA的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。以人为本也体现在IKEA的人文环境中。一位高层管理者列举了在IKEA取得成功的特点：IKEA能够持之以恒而不是昙花一现，取决于IKEA 没有太多的等级观念，取决于勤勉并能轻松自如地处理同顾客、老板和出纳员等每个人之间的关系，取决于互相照顾、互相激励价值观以及这种价值观导致的独特的工作环境。（二）、简洁明快的管理风格在许多方面，IKEA是按照卡姆勃瑞德的扩展思想和他的人生观发展起来的。经过许多年的努力，IKEA形成了一种非常独特的组织文化和管理风格。公司有一种强调简洁的非正式氛围。这种氛围反映在公司的整洁和员工的服装上T装裤和毛衣是标准工作服以及每个人坐在开放式办公室的一块分割区间内办公的轻松和谐的办公室景象。卡姆勃瑞德解释道：“一种摆脱地位和常规的更好的和睦生活方式会使人们的自下而上更加自由，更加容易。我们行为中的简洁带给我们力量。”IKEA的管理过程也强调简洁。卡姆勃瑞德说“结构复杂意味着组织瘫痪!”他建议他的高层管理者们：“让简明和常识感成为你计划的特性。”认为夸张的计划可能是致命的，企业行为中的简洁将带给公司力量。公司组织了“反官僚主义周”，要求所有管理者每年至少在商店的商品陈列室和货仓工作一周。工作的地点就是如此，正如IKEA高层管理者所说的，IKEA相信“走动管理”。 （三）、牢固的成本意识成本意识是IKEA文化另一牢固的组成部分。卡姆勃瑞德说过：“资源的浪费，在IKEA是一种致命的过失。成本昂贵的解决问题的方法是平庸的表现，一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”一位高层管理者说：“我们不安排任何享受型的消费，”他回忆起自己有一次打电话给卡姆勃瑞德希望他能允许自己乘飞机头等舱外出旅行时的情形。当时他在电话里解释说，经济舱座位已经全坐满了，而他必须按时赶赴一个紧急约会。卡姆勃瑞德回答道：“在IKEA，没有头等舱，也许你应当乘小汽车前往。”这名高层管理者最后乘出租车完成了这次350英里的旅行，创造性解决问题的探索在IKEA内受到高度奖励。成本意识也体现在IKEA的员工招募上。在IKEA中，受过高等教育并非是必不可少的或者并非就占有优势。一位高层管理者谈道：招收更开放、更年轻的人员，不仅可以维持公司的低成本，而且还能扩充和增强公司的活力。IKEA通过比较早地给他们委派责任，经常轮换工作岗位，以及提供较快的职位升迁机会，使他们很快成长起来。（四）始终如一的低价格策略IKEA的低价格策略贯穿于产品设计的始终。IKEA战略的核心是它的产品系列，为此，IKEA建立了清楚而详细的关于产品的系列、形象、质量和价格的指导路线。为了维护公司的低价声望并保持商品目录中的标价全年不变，公司管理采取了一系列活动来不断调整经营战略。一是寻找低价原材料。IKEA 的设计者和采购者总是寻找低价高质的原材料，如在60年代初，引发了以低价的橡木材料代替传统的柚木材料的潮流，70年代IKEA又推向市场的经济型松木家具，获得了消费者更加广泛的认可。为了满足低成本目标和维持长期的供应商关系，设计者总是设计出超前2-3年的流行产品畅销市场。二是寻找与产品相匹配 的生产能力。为了努力获得一定生产力所允许的最大生产量，IKEA一直探求打破常规的原料供应方式。例如，它把制造桌子包给了滑橇制造商，把制造垫套包给 拥有过剩生产能力的衬衫制造商。三是与供应商发展长期关系。IKEA愿意管理“困难的”低价资源，并通过在技术和金融两个方面支持自己的供应商，甚至帮助 供应商设计工厂、购买机器和组建经营业务等方式来做到这一点。IKEA还通过有保证的量大而稳定的订货，鼓励自己的供货商投资以降低制造成本。（五）成功的零售经营IKEA战略最显著的方面是其高度成功的零售经营。IKEA保持经常不断革新的独特商店已改变了欧洲家具零售业的面貌。随着IKEA的扩张，惊人的内部竞争在商店内兴起。IKEA理念最重要的部分之一是发展标准化的店中商品陈列区。在每个商店中设有5或6个被称作陈列室的区域，用来陈列热销产品。在IKEA的经营理念中，零售商店中的陈列室位置和样品的陈列布置都被标准化了，布置设计的最终尺寸都有明确的规定。20世纪80年代初，IEKA建 立了一套良好的国际化组织，它的零售业被划分为四个地理区域，由各个区域经理来领导。但采购、销售和设计职能继续被公司集中控制，并且职员的配置职能也由一些长期从事这一专业工作的专家来掌管。一条经常被重复的IKEA格言是“零售即细节”。 三、IKEA在国际化经营中面临的问题IKEA的国际化经营战略，使公司取得了令世人赞叹不已的业绩。但面对国际化经营激烈的竞争局面，公司还存在不少忧虑。（一）市场定位面临挑战IKEA的目标是以大部分人都能买得起的低价位。但在未来几年里，大部分发达国家的中年人人数和收入水平预期上升，而IKEA的由年轻的中、低收人家庭所构成的目标市场预计将会缩小。在这种情况下，IKEA不得不打入像办公家具和为年长的、较富有的人们设计的更加传统产品的其他市场部分，但是又 担心使我企业形象太分散或损害IKEA形象。（二）文化价值观受到冲击IKEA的迅速成长和地理上的扩张，造成维护公司的文化价值观变得困难起来。IKEA面对的一个障碍是美国人和斯堪的纳维亚人之间的态度差别。由于美国社会的低工作安全感，IKEA的行为方式则需要人们开诚布公和心甘情愿地承担起相应责任。但即使经过广泛的训练计划，要使IKEA的行为方式成为 美国当地雇员的生活方式亦是困难的。（三）市场方针与传统理念产生冲突随着IKEA国际化扩张战略的迅速实施，在有关IKEA如何能在其所有商店长久保持或推进它的共同理念方面也产生了一些困惑。最经常碰到的是市场方针的确定与IKEA传统设计理念的倾向性相互冲突。美国市场需要能放电视机的书橱，而欧洲的书橱则被设计成用来放置书籍的，IKEA究竟应采用原有的 产品线或者继续在美国出售书橱，斯堪的纳维亚人设计的床和床垫与欧洲大陆规范的标准方式基本上是不相同的。如何把IKEA的组织和文化应用到不同国家的环境中去，已成为IKEA面临的一个突出的问题。（四）高层管理人员母国化的缺陷在IKEA65名高层管理者中，有60人是瑞典人或丹麦人。几乎所有的非斯堪的纳维亚人都被集中在销售服务领域，当他们感到自己的职业生涯前途被限制时，便会挫伤工作积极性。此外，绝大多数高级职员出身于公司业务的零售领域，这种状况不利于长期保持IKEA的最好收益。 四、IKEA国际化经营可持续发展的思考IKEA 一贯信奉“扩展是我们的责任”。作为全球最大的家居用品零售商，IKEA已经经历了60年的发展历程。如何保持良好的经营势头，必须努力解决在国际化经营中出现的问题，实现IKEA的可持续发展。（一）适度调整价格战略面对IKEA一部分消费者的心目中把容易装配和中低价格或者与低质量必然联系在一些的误解，应根据不同的国家、地区和消费层次，相应采取不同的质量和价格组合的谋划与方略。对收入高的消费者群体，实行高质量和高价格的组合战略，满足收入高的某些消费者追求豪华、显示身份的高档消费欲望；面对收入中等的消费者群，实行中等质量和中等价格的组合战略；面对收入较低的广大消费者群，实行不同等级的质量与低价格的组合战略，可实行优质与低价的组合，也可以中等质量与低价相组合，还可以低等质量、低等价格组合。要占领更广阔的市场，使自己的产品具有突出的竞争优势，实行中、高等的质量与低等价格相组合的战略，应是最佳选择。（二）促进不同国家文化价值观的融合考虑到生产与营销的文化差异因素，应任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源，逐步实现人员的本土化。为了使 IKEA的行为方式成为当地雇员的生活方式，应对东道国的人员应进行IKEA文化价值的培训，使之在不同国家和地区都得到发扬光大。同时，企业应适应外界 环境变化和组织内部的各种变化，并能根据组织内外环境变化的需要，来断调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，使之与东道国有机融合，保障企业在当地的良性发展。（三）设计理念应关注当地消费需求IKEA产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。应突破那些认为家具零售业是一种严格的地方性生意的固有成见，力求“思想全球化，行动本土化”。企业的经营应更多地在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，关注各国不同消费习惯，关注消费的差异性和文化差异，在对当地市场的和消费要求深入了解的基础上，从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，以满足当地消费者的消费需求。（四）逐步淡化管理人员的国籍为了调动IKEA国外雇员的积极性，应为有潜质的国外管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。IKEA海外分支机构的高层经理人员配置应以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，逐步淡化管理人员的国籍。 五、结论 用七分的资源复制成功，用三分的资源兼顾本土化。宜家印证了这个国际化的黄金律。在海外开连锁店的时候，他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然，所有企业在全球化的时候，都会遇到这种困境，但是零售业更为突出，因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以，零售运营商们必须快速调整战略,以适应本地的特性。游戏陷阱是，在本地化的同时,不能改变那些让我们成功的基石。参考文献1 林彩梅，多国籍企业，五南图書出版有限公司，1994。 2 林铭动译，多国籍企業，原著M. Ghertman之Les multinationales，远流出版