企业战略和民营企业存在的问题【稀缺资源路过别错过】 .ppt

企业战略和民营企业存在的问题,浙江省非公有经济2004年鉴： 浙江民营企业比重,民营企业已成为社会经济生活中不可忽视的重要力量,2004年我省规模以下工业经济实现平稳增长,据抽样调查，2004年规模以下工业总产值达7129.63亿元，比2003年增长9.9%。其中：企业为2534.32亿元,增长17.8%；个体工业为4595.30亿元，增长6.0%。 主要特点： 企业产销基本衔接 主要行业保持较快发展 吸纳从业人员继续增加 经济总量在全省工业中的比重继续下降 企业经济效益下降,2004年我省规模以下工业企业亏损面扩大、亏损额上升,据抽样调查，2004年我省规模以下工业企业11.81万家，实现工业总产值2534.32亿元，比2003年增长17.8%；实现营业利润112.02亿元，比2003年下降5.7%；营利企业的户均营业利润为12.06万元，比2003年下降8.1%；亏损面为11.1%，比2003年上升3.4个百分点；亏损企业户均亏损额为12.31万元，比2003年增加1.37倍。 出现这一现象的主要原因是电力紧缺、原材料价格大幅上涨而产品价格变化不大和融资困难等，导致生产成本大幅上升，营利水平下降。同时，也反映了我省规模以下工业企业低成本竞争难以为继，必须重视产业结构调整和提升产业层次，大力改善生产经营环境。,第一部分 企业战略,绪论 战略的理念 概念和定义 业务选择和发展 企业竞争优势战略 竞争互动 企业战略管理的内部配套体系,进入第二部分,一 绪论,1.1 战略管理的性质和发展 市场营销、生产制造、人力资源、研究开发、理财等子战略的整合； 科学管理行为科学管理科学权变管理战略管理 管理者 = 愿景设计者 + 推动者 战略观 = 系统观 + 发展观 + 目的观,系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发 展战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化,战略的系统观、发展观和目的观,1.2 中国企业发展中面临的战略问题,造名风险； 多元化风险； 资本运行风险； 募股和负债的风险：负债大时可考虑募股； 两权分离风险：内部人控制； 投机风险：房地产投机、兼并中的投机、 期货投机； 异地化发展风险； 民主与独断风险：一人说了算的双刃剑,1.3 战略性经营框架,战略性经营技能,战略管理： 企业管理、人力资源管理、用户概念,愿景、价值观、原则,两个故事：糖烧蛋和水,第一个故事发生在现实中。浙江树人大学管理学院的几名教师赴浙南某偏远地区考察区域性民营经济状况，他们来到一个农家，热情好客的女主人是一位上了年纪的太太。当她得知客人从省城远道而来时，便为每位客人送上了一大碗接风点心每碗里盛了六只糖烧蛋。对于这些久居大城市的教师们来说，要享用这样一份接风礼，实在是一项“十分艰巨的任务”。看着客人们不思饮食的样子，女主人便一再表示，请老师们不要客气，这几年生活好多了，招待大家是绝对没有问题的。在她看来，糖烧蛋也许是世上最好的食物了，应当是吃多少都不嫌多的呀！,两个故事：糖烧蛋和水,另一个故事源自一则古代日本的传说。丰臣秀吉是日本历史上的一位名将，一天他带着随从外出打猎，由于天气炎热，大家口渴难当，中途路过观音寺，丰臣秀吉便领着随从进寺讨茶。恰巧这天方丈有事外出，寺中只有一个小和尚。小和尚为每人用大碗倒了满满一碗冷水，武士们个个都一饮而尽，说道：“真好喝呀！请再来一碗。”第二碗水端来了，这次却只有半碗，而且微微有些热。大家依然一口饮下，连声说：“好，好，请再来一碗。”这次端来的是小茶盏，斟满了热腾腾的香茶。武士们只顾品茶，还不断称赞“小师父的水好，茶好”。只有丰臣秀吉看出了小和尚超凡的智慧三碗不同的茶水，实际上是针对饮者的不同需要而来的。于是他劝说小和尚做了自己的侍从。这个小和尚名叫石田三成，后来也成了一名卓越的将军。,两个故事：评述,这两个故事的主人公出于同样的好意，但结果却很不相同，耐人寻味。 两个故事中，老太太的观念是“己所不欲，勿施于人；己所欲，施于人”； 而小和尚的观念是“人所欲，施于人”。由于观念不同，从相同的美好愿望出发，得到的却是完全不同的结果。 看来，只有深入分析消费者购买时的态度，才能创造令顾客产品或满意的服务。,二 战略的理念,2.1 东方思想 东方管理文化：以人为本、以德为先、内圣外王 以人为本：尊重人，重视人； 以德为先：凭良心做事、人格理论 (阶段：以制度控制、环境约束、道德原则); 中西合璧：兼收并蓄、不断创新; 内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、 齐家、治国、平天下.,儒（孔子）：修己安人，以民为本； 道（老子）：道法自然，无为而治； 佛（释迦）：与人为善，因果报应； 墨（墨子）：兼爱利人； 法（韩非）：唯法为治； 兵（孙子）：运筹权变。,中国传统管理哲学思想,2.2 西方现代管理思想 学习型组织：动态战略观,学习型组织：扁平化结构、灵活应变、 弹性团队 四满意：顾客、员工、股东、社会； 管理最高境界：无为而治，人人是管理者； 唯一持久竞争优势：具备比你的竞争对手 学习得更快的能力（shell co.）,三 概念和定义,3.1 企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？应该是什么？为 什么？ 结合企业的自身情况，明确： 认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用,3.2 管理的含义和艺术,一个人独自完成一件事，不存在管理问题； 当两个人或者更多人一起完成一件事的时候，就必须有管理； 管理是要通过使他人努力工作，完成共同的目标； 管理的职能是：计划、组织、领导、控制。,3.2 管理的含义和艺术,管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（harold koontz, heinz weihrich） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？ 是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？ （如何做？）,3.3 战略管理的概念、结构(一),战略管理 管理:科学性+艺术性+战略性 =如何让人高效地愉快做事以取 得预期成果。,科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。,3.3 战略管理的概念、结构(二),战略管理的本质： 阐明企业为什么能够得到回报 业务定义过程： 需考虑：动态性/ 机动性/ 综合性 机会；约束条件；潜能 战略管理的阶段： 战略制定-战略实施-评价控制,3.4 战略管理假设,环境分析 (swot) -strength（内部优势） -weak（内部弱点） -opportunity（外部机会） -threats（外部威胁） 组织的特殊使命 核心能力,四 业务选择和发展,4.1 环境分析,内部环境： 组织结构 组织文化 战略性资源,外部环境： 社会环境（pestn） 特殊环境（任务环境） 行业结构和吸引力,目标：s、w,目标：o、t,业务和战略的确定,浙江省区域经济swot分析,4.2 外部环境分析（一）： 行业选择,风险且高收益 风险和低收益 稳定且高收益 稳定且低收益,高 进入障碍 低,高 退出 障碍 低,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约,4.2 外部环境分析（二） 行业竞争环境,行业内企业,供应商,用户,潜在进入者,替代品,威胁,威胁,议价,议价,4.3 业务发展战略,4.3.1 “角色”和定位 -确定发展方向和主营业务 -确立在国内同行中的位置 -确定目标顾客,4.3 业务发展战略,4.3.1 业务描述 -哪些顾客 -什么市场 -提供的产品/服务 -采用的技术 -谋求生存/扩张/收益 -企业经营哲学（理念） -自我认识，自我定义 -cis, 企业识别系统 -未来发展轨迹,4.3 业务发展战略,实例：麦当劳的业务描述,pariold：perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent u.s. and west europe families for affection， friend -ship，fond memories， and humor,mcdonalds：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。,4.3.2 组织目标,最终目标是利润 获利能力如何? 三个判定指标: -净利润 -资本周转率 -流动资本 目标的属性 smart：明确性specific；可测量性measurable； 可行性attainable；现实性realistic；有时间表time,4.4 多角化,讨 论 多角化过程中如何考虑新老业务之间的关系？（可行性和相关性） 国内多角化失败的原因是什么？ 多角化成功需要哪些条件作保证？,4.4.1 多角化目标和思路,追求增长：只重抓发展机会，不考虑新 老业务相关； 分散风险：反经济周期组合，要求结果 负相关，不考虑其他相关性； 增强实力：加强核心能力与竞争优势， 要求新旧业务正相关； 其他目标：加强控制权，跟风赶时髦， 习惯性偏好等。,4.4.2 相关性因素,技术：如生产电机与家电、电子与资讯。 原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑 胶管。 市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、 冷饮等。 文化：如生产的都是低价大量的产品。 运行：如日常运行管理。,4.4.3 多角化利基考虑,多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业 安身立命之所在： 投资项目不要超过技术、原料、通路及文化 四相关因素所涵盖的范围； 在组织管理方面，充分运用企业特长，制定 最佳策略。,一些公司考虑“利基”因素后多角化战略为： 生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同 制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同 生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及 消费习惯等有不同，送货时间也不一样,4.4.4 多角化经验(一) 选择合适的机会,不宜多角化 不宜多角化 优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊,强 竞争地位 弱,企业 高 核心业 务潜在 市场增 长率 低,4.4.4 多角化经验(二): 多角化禁忌,不贸然进入完全陌生的行业； 同时经营多种不同领域的产品； 表面风险分散实际上集中：如同时经营室内 装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备； 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家 电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不 是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品 规模不经济，行业跨度过大,4.4.4 多角化经验(三) 企业兼并动机何在,你公司是否采取兼并行为？ 你公司兼并的动机是什么？ 你公司兼并对象是如何选择的？ 你公司的兼并行为是否成功？原因是什么？ 请总结企业兼并成败的因素。,4.4.4 多角化经验(四) 多角化战略思考,多角化的战略思考： 进得去、能取胜、有发展 在当前市场上比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,4.5 纵向一体化战略(一),纵向一体化战略讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用? -摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) -洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) -传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化),4.5 纵向一体化战略(二),涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能 必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向一体化。 买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强(资产高度专用性) 交易十分频繁 可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突 与多角化关系：是规模增长，还是专业精益？,五 企业竞争优势战略,5.1 竞争优势 竞争优势基础企业核心能力； 竞争优势根本用户导向理念； 竞争优势定位特色、取舍、整合； 竞争优势创造成本、歧异、集中 竞争优势持续资源、制度、创新,5.2 竞争优势基础： 企业核心能力(一),竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。 资源和战略性资产：智力、知识和专用资产； 制度和社会认同：使命、理念、社会责任； 用户是根本：价值、美、用户满足,核心能力：是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识； 是组织长期积累和进化的产物； 难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能，也 可以是知识和技能的组合。,5.2 竞争优势基础： 企业核心能力(二),核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业技术创新能力：微软、intel 企业市场营销能力：p&g、haier 企业管理能力：邯郸钢铁公司 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,5.2 竞争优势基础： 企业核心能力(三),5.2 竞争优势基础： 企业核心能力(四),核心能力管理 核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部 门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力 加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育 和强化核心能力。,5.3 竞争优势根本： 用户导向理念(一),用户导向的基本理念 “用户需要什么？”“我能为用户提供什么？” 人所欲，施于人。 企业与用户关系的界定 顾客是上帝； 顾客永远是对的； 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客 之所忧）； 尽量让顾客满意。,5.3 竞争优势根本： 用户导向理念(二),满足顾客价值 -随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首 要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终 究会得到自己的幸福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率,5.4 竞争优势定位: 特色、取舍、整合,创造特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位. 做与对手不同的事或以不同于对手 的方式完成类似的事(specialty) 提供特殊产品或服务(variety) 满足特殊顾客需要(needs) 采取特殊途径满足顾客(access),有所取舍 有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，必须权衡得 失，结合特色作出选择； 鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不 能，有所得必有所失，（如形象和商誉、 活动、内部管理与协调等的不相容）,5.4 竞争优势定位: 特色、取舍、整合,有机整合：在实现特色、取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势 竞争优势、业务发展、市场互动、内部管 理活动有机整合 企业能力、内外环境、使命目标三位一体 技术创新、制度创新、组织创新、文化创 新、管理创新系统集成,5.4 竞争优势定位: 特色、取舍、整合,5.5 竞争优势创造： 成本、歧异、集中,porter的三种最一般经营战略： low-cost strategy：成本优势 -scale economy ;(计量经济) -scope economy.(范围经济) broad differentiation：特色经营 focus/niche：专门化经营 分析工具：高标管理和活动成本链分析,5.5 竞争优势创造(一) ： 成本优势,高标管理( benchmarking ) ： 竞争competitive benchmarking 协同synergy benchmarking 合作cooperation benchmarking 活动价值链(activities-cost chain) 进货生产作业发货营销售后服务 jit, mrpi，mrpii，erp，cims 邯钢“成本倒求法”,5.5 竞争优势创造(二) ： 差异化、集中策略,全面产品差异 全面成本领先 以特色为基础目标集中 以特色及低成本为基础目标集中 低成本为基础目标集中,客户觉察到独特性 低成本地位,全行业 战略目 标范围 特定 市场面,市场选择战略,m1 m2 m3,m1 m2 m3,m1 m2 m3,m1 m2 m3,p1 p2 p3,单一市场集中化,选择性专业化,产品专业化,市场专业化,m1 m2 m3,全面覆盖,p1 p2 p3,p1 p2 p3,p1 p2 p3,p1 p2 p3,5.6 竞争优势持续（一）： 资源、制度、创新,基于资源的竞争优势： 获取和培养独特的资源战略性资产，产生超过正常利润的回报；关键在于资源的异质性； 基于制度的竞争优势： 组织的文化、产品、观念等要与习俗、传统、社会责任相吻合； 基于创新的竞争优势： 来源于组织、制度、文化、技术、管理等的创新能力和意识；其中技术创新的根本。,5.6 竞争优势持续（二）： 资源、制度、创新,从资源观分析战略性资产的特征 无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动： 无形、环境、组合） 学不全：不可言传的经验、知识和技能、不 可模仿的活动能力。 不敢学：战略性恐吓和威胁； 不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性； 难替代：品牌优势、技术优势、成本领先。,从创新观的思维分析 看人家看不到的（视而不见） 想人家想不到的（思而不深） 听人家听不到的（听而不闻） 做人家做不到的（为而不果） 创新重点：自我超越；突破沉没成本、思维定势。,5.6 竞争优势持续（三）： 资源、制度、创新,案例分析：微软公司案例,微软公司在过去取得成功的关键战略要素是什么？ 公司的核心能力是什么？战略性资产是什么？ 总结微软公司取得竞争优势的战略思路。 为取得持续竞争优势，微软采取何种策略处理好与顾客和供应商之间的关系？又以何种策略处理与潜在进入者的竞争？ 试分析软件生产企业的发展趋势和取得持续竞争能力的关键要素。 微软曾经欲被肢解，根本原因何在？你对该问题如何看？,六 竞争互动,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争” （道德经，81章） 市场互动分类 横向的同行竞争互动 纵向的产业链互动 竞争互动关键：处理好竞争与合作的关系,6.2 波特模型的改进： 六种竞争力量模型,行业内企业,供应商,用户,潜在进入者,替代品,威胁,威胁,议价,议价,合作者,合 作,6.3 竞争合作与对策（一）,互惠思想 “一报还一报”：非零和博弈对策； 森林文化：不是抢夺资源，却是肥 沃共同的土壤； 双赢：解决“囚徒的困境”。,简单的博弈模型:二囚困境,( 5, 5) ( 1,10) (10, 1) ( 2, 2),b犯 坦白 不坦白,坦白 a犯 不坦白,博弈模型：各家自扫门前雪,博弈模型:各家自扫门前雪,(4, 4) (1, 7) (7, 1) (2, 2),李四 扫 不扫,扫 张三 不扫,没有nash均衡的情形：智猪博弈,踩左边蓝踏板，右边流出6份食物； 每踩踏一趟，消耗0.5 份能量（与食物相当）； 如果小猪踩，当它返回右边时，大猪已将食物吃完；如果大猪踩，当它返回右边时，小猪已吃掉5份食物，大猪自己只能吃1份；如果两猪同时去踩，则大猪能抢到4份，小猪能抢到2份； 谁都不踩，则大家挨饿。,没有nash均衡的情形：智猪博弈,1.5, 3.5 -0.5, 6 5, 0.5 0, 0,大猪 踩 不踩,踩 小猪 不踩,6.3 竞争合作与对策（二） 战略联盟,可能性：资源互补，风险共担，市场同创； 必要性：多种技能，难以独立开发，需要合作； 充分性：关系持续，措施落实。 竞争联盟成功条件 （以“北方箸业协会”为例。） 形成容易，实施困难； 对抗共同的敌人； 参与厂商越多，大买主越多，产品越同一， 信息成本越高，行业需求及成本条件越不稳 定，则共谋越不可能成功。,6.3 动态价值定位（一）,客观环境分析 从50-90年代，战略重心变迁： 生产成本质量营销 时间服务网络资源（2000年） 用户需求的变迁： 使用价值价值（顾客响应）,6.3 动态价值定位（二） 价值创新,顾 客 认 知 价 值,等价值线,价 值 劣 势 区 域,a,b,c,b,a,价值优势区域,市场份额获得者,市场份额失去者,顾客认知的利益,价值图: 变动的市场份额,0,七 企业战略管理的内部配套体系,内部组织配套管理的三要素： 组织结构、企业文化、组织资源,“知人者慧, 自知者明”； “以平凡的员工创造不平凡的业绩”； “没有无用的士兵，只有无用的将军”； “图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易， 天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成 其大”（道德经，63章）,7.1 组织结构和激励（一）,组织结构分析 问题讨论：局域网的发展对管理体系的影响？ 信息沟通（医院流程改革、internet发展 和局域网的发展） 权力关系（越级管理原则是否应该打破） 产品或服务流（组织结构如何适应“提供 顾客满意的服务”）,组织创新与组织结构建构 基本规律(一）,组织发展动态性：企业生命周期理论 组织发展的环境适应性： 组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组 织资本的破坏性 目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战 略与核心能力发展服务,企业组织创新的两个趋势,趋势一：企业集权与分权相结合。 核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业务采取分权，以利接近市场，便于搞活（如事业部、技术中心等） 趋势二：横向信息沟通与纵向组织建设相结合。 企业组织构建正从“航空母舰式”向“联合舰队式”或“变形金刚式”转变（如项目制、矩阵制）,7.1 组织结构和激励（二）,激励体系 正向激励为主，负向激励为辅； 团队激励为主，个体激励为辅； 目标激励为主，过程激励为辅； 内在激励为主，外在激励为辅。,7.1 组织结构和激励（三）,管理激励难题：道德危机与信息不对称 委托-代理关系中的道德危机成因 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控 动态不确定：难以事先对行动和结果作说明 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动 信息不对称情况下的奖励制度设计 基数累进奖励制：指标基数越低，实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力； 自行申报奖励制：申报指标越准确，实际完成越高，奖金越高，人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标 最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景,7.1 组织结构和激励（四） 自行申报奖励制度设计,q1 q2 q3 实际完成值,奖 励 值 r,qf=q3,qf=q2,qf=q1,q3q2q1,注意问题： 1 动态问题：不 能鞭打快牛；不 能随意调低系数； 2 激励陷阱：不能 因为奖金高而调 整奖金计划； 3 以上情况会破坏 委托-代理关系,7.2 企业文化（一）,共同愿景的确立：工具观向精神观的转变；机器观向生命观的转变。 工具观向精神观的转变 工具观：工作是达到目的的手段，很难持续； 精神观：寻求工作本身的内在价值和生命的价值； 机器观向生命观的转变 机器观：企业是从事投入产出转换的机器； 生命观：企业是具有自组织功能的生命体。 因此，管理是为员工创造令人愉快的工作环境，将谋生转变成“乐生”。,7.2 企业文化（二）：概念,概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (shein, 1990)。 概念二：是一套常被认为理所当然的价值观: 员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。 概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。,7.2 企业文化（三）：类型,权力文化(power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化(role culture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定； 支持性文化(support culture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化(achievement culture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。,7.2 企业文化（四） 企业文化建设,结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）；,7.2 企业文化（四）,企业文化系统 理念文化/精神文化：灵魂 制度文化：管理制度是机器（结构） 物质文化：考核激励制度是润滑油 这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养,7.3 领导工作焦点（一） 观念、态度、自我、用人,领导者信念：“人人都是好样的”，承担控制职 能的是“价值观和共同愿景”； 领导者角色：“教练而不是球员”，让别人特别 能干起来，让别人增长才干； 领导者变革：“找到根本解而不是症状解”， 让根本问题暴露在人面前； 领导者方法：“身教重于言传”，“从我做起”; 领导者心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获”。,领导者自我认识,领导者意识提升 精明(精打细算)聪明(不局限眼前利益)开明(开放具辨析力)高明(具战略眼光和洞察力) 领导者创造性提升 创见(有思想)创造(有独特思想的集成)创新(创造思想的系统)创业(思想创价值，形成产业) 领导者身份提升 领导者能把孕育在员工头脑中的“新的生命体”接生出来，成为一个完整的生命整体。“十月怀胎”的是全体员工(包括企业家)，而不是“催生婆”。,7.3 领导工作焦点（二） 观念、态度、自我、用人,领导者自我管理 时间管理 技能提升 理念学习 领导者用人观念：形成一种充满生机和活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制和环境，用人所长，容人所短。 调动员工积极性； 树立结果导向追求卓越的精神。,7.3 领导工作焦点（三） 领导箴言30字,最重要的30字： 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请.,最不能要的30字： 刚愎自用：照我说的做没错 揽功归己：我早就想到了 委过于人：你怎么老是 扼杀创新：绝不可能 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 自我中心：我.,7.3 领导工作焦点（四） 企业家精神和企业家,企业家：自主决策、承担风险、对能力充满信 心、不放过创新机会、努力使创新资本化。 企业家精神：不为手中已有资源束缚，努力 追求机会，通过创新满足需要。 传统管理者 企业家 主要动机 晋升 奖赏 权力 独立 创新 收益 时间导向 短期目标 5-10年企业成长 风险倾向 低 适度 对失误态度 避免 接受,7.4 组织资源（一）,组织资源的作用 b. weinerfelt: 资源基础论; prahalad c.k. & garry hamel: 组织核心能力论； 企业资源：战略性资产、知识、技能等成为创造竞争优势的根本。,7.4 组织资源（二） 资源的特征和开发,应具有企业特色和持续积累； 不可模仿、独一无二； 载体：个体和组织。要充分发挥人的作用，人 员要在稳定和动态之间取得平衡； 资源的表征：蕴藏在r&d、生产制造、市场营 销、理财、人力资源等方面； 资源开发关键：对战略性资产要战略性投入。,二十一世纪管理的“十一条训律(eleven commandant) ”：matthew j kiernan:新的游戏，新的规则,时刻利用所以员工和他们的全部技巧 “授权赋能”，给第一线员工以权力和资源，让他们放手去干； 开阔全球视野和建立知识库； 承认经济工业革命进展正常并且的确已经来临 领先的企业正在将优越的环境形象变为强大的竞争武器； 把企业组织的学习变成企业的信仰 唯一能真正持久的优势是比竞争对手学得更快更好； 开发衡量战略成果的手段 把精力集中到关心主要战略和赢利驱动因素，把精力集中到真正能推动业务发展的事上。,二十一世纪管理的十一条训律(eleven commandant) matthew j kiernan:新的游戏，新的规则,不要按照本行业的主要竞争规则经营； 不创新便灭亡； 重新评估公司内潜藏的战略资产 不凡的企业能够看到别人忽视的潜在价值并加以利用； 创立对速度和行动的偏好 坚持80%正确并即刻行动远好过坚持100%正确但晚了三个月的做法； 要积极主动，敢于试验 那种依靠公司规模和知名度坐享机会的时代已经结束； 打破藩篱21世纪的虚拟公司，正在打破使员工与部门分割的内部藩篱，同时也去除使自己与供应商和顾客隔离的外部框框,第二部分 民营企业管理中存在的问题,中小型民营企业组织扩张中的问题及对策,组织扩张的目标与条件 规模扩张与组织机制改进 业务扩张与风险 资本扩张与控股权,中小型民营企业激励机制的建立与完善,实例 问题分析 解决对策,民营中小企业若干管理问题,存在的问题 偏误分析,谢谢大家,联系方式 余克艰 副教授13395711359 kejn_yu,一个成功的例子,浙江sh电子工程公司最初是一家仅有一个店面的个人计算机零售店，经过八年的发展，目前其业务涉及计算机批发和零售、网络工程、软件工程等，组织结构实现了部门化。它为不少大中城市的110、120网络提供主要技术支持，还与杭州市一政府机关联合开办了相关网站，近几年的年营业总额保持在3000万元到5000万元。值得注意的是，首先，它的业务拓展是逐步进行的；其次，到目前它也只有30多名员工。此外，最近一年，市场竞争日趋激烈，加上一大型it贸易商 “sb连锁” 可能登陆杭州，将带来更大的竞争压力，公司在业务量攀升的情况下，不但没有像其他同行那样谋求规模扩张，反而有计划地缩小it业务的规模，抽出资源，逐步在餐饮业的某空缺市场拓展业务，以谋求企业的长期生存和发展。这个案例告诉我们，企业的发展并不都是通过规模扩张实现的。,企业应考虑三个方面：,第一，企业的使命和战略定位。企业应当考虑自己的使命是什么，从而认真分析选择业务方向，结合自身的特点，将企业置于相关的市场，给自己定位并确定市场角色。不同定位、不同角色的企业在规模上有不同的要求。缺乏战略上的研究而盲目求大求全，是不少企业的通病。 第二，企业的“经济规模”有多大。相当一部分企业实施规模扩张的目的是为了追求规模效应。“规模经济”的实质是，一方面使现有能力得到最大限度地发挥，从而降低主营业务的单位成本，另一方面通过“薄利多销”等手段扩大业务量，增大绝对盈利额。然而，规模经济是有前提的，它有两个约束：一是企业主要业务的市场空间有多大，二是企业的现有业务能力是否得到了充分的发挥。同时还应充分认识边际收益递减规律的作用。因此，对于在特定市场上的特定的企业，其规模并非越大越好，而是存在一个最合适的规模，即所谓的“经济规模”。理论上，当规模扩大到边际收益为零时的规模是企业的经济规模；实践中，经过对企业资源和业务资料的统计分析，可以得出经济规模近似值。 第三，有没有必备的核心能力和管理能力。核心能力是指企业所拥有的能使自己在竞争中获得优势，并且对手无法或很难模仿的能力；管理能力也可称为管理资源，包括企业的管理基础工作、经理层驾驭企业的能力和较低的协调成本。如果具备这两种能力，在外部条件允许情况下，可以寻求规模扩张，否则不应冒进。,规模扩张与组织机制改进,jl羊毛衫厂是一家私营企业，位于嘉兴某镇。规模扩大前，生产车间是以12台编织机为核心、按比例配置套口机和生产工人的方式来组织的，工厂拥有自己的染色车间，而且全部工序均由本厂工人完成，是当地少数几个能从事独立的羊毛衫封闭式全程生产的厂家之一。凭借对市场准确的把握，新颖的款式、可靠的品质，加上良好的信誉，企业赢得了满门客商，产品常常供不应求。从1995秋季年至1999年春季，该厂一直保持了高销售额和高利润率。在市场不断扩大，资本不断积累的情况下，jl厂于1999年夏淡季节对规模实施了扩张。扩张后，编织机总数达到了36台，其他配套设备及操作工人按比例进行了扩充。新添置的设备比原有设备在技术上更先进，操作更加方便，工序质量更高。为了保证旺季到来时生产车间能够正常运转，厂方还对工人进行了两个星期的集中技术培训。然而，从1999年秋季开始，原料进厂的质量控制逐渐失灵，内部的物流经常出现阻滞，在制品配套比例经常不能保持，不良品增加。这一系列的问题，导致单位产品成本上升。到2000年秋季，尽管销售量还在增加，但利润额已不到1998年同期的30%。 从市场形势看，jl厂实施规模扩张是必要的，而且时机选择也比较正确。扩张不成功的根本原因，是没有更新组织机制。,应从以下三个方面入手加以改进：,第一，充分考虑管理辖度。扩张后，生产能力达到了扩张前的3倍，但经理层管理事务量的膨胀则远不止3倍，原来的经验式管理，已经行不通了。因此，对组织进行适当分割，增加必要的管理层次是必须的。通过向中层管理人员分权，使所有经理人员的管理辖度保持在较为合适的范围。而总经理则把重点转移到对中层人员的协调、控制和处理“例外事件”上。 第二，实现部门化，使组织正规化。随着规模的扩大，简单地革除家庭式管理并不能彻底解决问题，组织真正需要的是一套合理的制度。简言之，就是将全部的任务按性质、特点及相关性进行分类，把类似的工作及从事工作的人员编成一个小组，再根据总体目标的要求，为所有成员的所有工作制订一套标准（包括过程标准和结果标准），从而保证行动的高效和一致。 第三，完善信息系统，实现企业信息化。民营企业机制的最大优势在于灵活，但随着规模的扩张和部门化、正规化的实现，组织的有机成份减少，机械成份增加，机制的灵活性会逐渐丧失。而完善企业的信息系统是有效对策，这并不在于是否引入了计算机管理，而在于做到用制度对信息的收集、汇总、分析和流转作出规定，保障信息的及时和畅通。以jl厂生产的a级羊毛衫为例，由于产品档次高，用料考究，工艺复杂，而且批量不大，因而为了保证配套和衔接，可以采用“跟踪卡”来控制，这样不但保证了配套和均衡，而且还能对质量进行跟踪控制。这也是信息系统的一部分。如果条件许可，引入计算机辅助管理，使企业组织向扁平化方向发展，则不仅能提高信息双向流动效率，还能大大降低决策的风险。,业务扩张与风险,温州地区的rg建材工贸公司过去的主营项目是建筑涂料。从1996年起，公司逐步实施并完成了一系列的业务扩张，除了保持原经营项目外，还发展了水泥、水泥添加剂、建陶、卫陶、木材、保安门窗和其他装饰材料等生产经营项目，并对所辖的三个工厂进行改造，以适应新的业务。公司扩张的明确目标是通过“多元化”来分散风险。计划实施之初，并未碰到太大问题，但随着业务的扩大，问题逐渐显现。现在，房地产市场及建筑市场的任何变化，甚至一些微小的变化，都会引发整个公司的剧烈振荡。为什么风险不但没有被分散，反而被放大了呢？原因在于rg公司所实施的并不是“立体多元化”，因而也就不能分散风险。,分析,第一，立体多元化应是非相关的。许多成功企业，包括浙江sh电子工程公司在业务扩张中，都发展了一些非相关的业务。非相关多元化之所以能分散经营风险，是因为企业面对不同市场时，当其中的一个或几个市场发生变化，而其他市场上的业务并不会受影响，这使得企业总能在一些市场上盈利，从而分散了经营风险。而rg公司发展的各项业务都与房地产市场紧密相关，它仍然只面对一个市场。由于业务量已扩大，因而市场风险也随之被放大。 第二，充分考虑利润率下降的承受能力。多元化后，由于一些市场上的盈利可能被另一些市场上的亏损所抵消，出现整体利润率下降是完全可能的。因而企业必须充分考虑自己的承受能力。对于资金不充足的企业来说，采用重点战略可能比采用多元化战略更加安全。,资本扩张与控股权,浙江qs集团有限公司位于杭州某郊县与杭州市的交界处，创建于1978年， 90年代完成股份制改造。主要产品是高标号优质水泥。它有得天独厚的环境优势：当地原料充足，交通便利，而且紧靠省城杭州。公司下属五个企业：骨干企业水泥总厂采用先进的余热发电回转窑技术，这是国家重点发展的低污染、低能耗、高质量的水泥生产技术；水泥包装用品厂是民政企业，享受特殊的政策；水泥有限公司负责水泥及相关产品的市场流通；设备修造厂负责设备保障，也出产相关设备；老水泥厂则仍采用立式窑技术，属国家明令关停之列，目前正在改造转向中。公司主要产品市场前景很好，而且近期暂无竞争对手。公司总资产2.4亿元，其中固定资产2亿元，发展了多元化业务结构。公司将重点放在水泥总厂，对其生产设施的第一期工程的投资接近2亿，取得一座矿山的开采权，达到日产700吨优质水泥的生产能力，部分投资已回收；第一期工程的投资有1/3是为第二期工程作准备的，如果第二期工程上马，仅需1年工期，即可达到日产2000吨优质水泥的生产能力，公司盈利能力将大大增强，而且，追加的投资仅需7000万元。但由于种种原因，公司目前不但拿不出二期工程所需的7000万元，而且流动资金也时常短缺。由于未能形成必要规模，虽然公司的生产和销售状况良好，但整体的利润却几近于零。尽管银行放宽了还款期限，但新的贷款却无从落实。,分析,第一，结构调整。通过对现有的组织结构进行适当调整，可以达到节流与挖潜的效果。以qs集团为例，应将其下属的五个企业中状况不佳的企业关停或并转，放弃一部分业务，战略上从多元化转向保证重点；对于像水泥添加剂这样具有市场前景的业务，则应挤出资金予以支持。这至少可以缓解流动资金不足的矛盾。此外，qs集团在某新兴风景旅游区拥有近200亩土地，购入价为400万元，目前价格已升到3000万元以上，在权衡各种机会损失后，可以考虑将土地转换为对水泥总厂的投入资本。 第二，开拓多种筹资渠道。不应将目光只集中在银行贷款上，集资、向企业或个人贷款以及吸收新的投资等也是可行的渠道。 第三，正确认识控股权。吸收新的投资可能会改变控股权。如果能公司达到一定规模，即使被控股也值得，因为每股盈余增加了，对企业的发展和全体股东都十分有利。,实例,vk公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。然而公司1994年到1997年的经营业绩并不理想。1997年企业改制后，它成为一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了很好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口，一时成了所在区的纳税大户。 但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。 为什么会出现这样的问题呢？从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：,实例,“红包事件”公司改制时，保留了“员工编制”这一提法（尽管这个“编制”是公司自己定的，而非原来的国家事业单位编制），这就使公司有了三种不同“身份” 的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员；“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放带福利性质的奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2至3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为 “在编职工” 肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛勤付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。,实例,“人尽其用法则”公司的高层领导的“爱才”是出了名，公司在“招才”上舍得花成本，但在如何“用才”上，却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活性和高效性。但是，这种“一位多职”又不稳定，一项任务交给谁完成，十分随意，又因职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为了减轻自己的工作强度，纷纷降低工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。 “评比出矛盾”公司定期对员工进行考评，整个考评工作由各部门分别作出，但公司规定不论工作性质如何，必须分出a、b、c三等，并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生了不少矛盾。,问题分析,问题一，以“经济人观”看待全体员工。这在类似企业中相当普遍。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。 问题二，“灵活性”与“随意性”划等号。代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同，如上例的工作指派。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。 问题三，人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。 问题四，缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺少领导