提升企业竞争优势的薪酬战略研究

自 考 毕 业 论 文题 目 提升企业竞争优势的薪酬战略研究 日 期 2014.11.26 - 2014.12.19 论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。论文作者签名： 日期： 年 月 日目 录摘 要1一、基本概念和相关理论概述21、薪酬理论概述2（1） 薪酬概念的界定2（2） 薪酬的构成2（3） 薪酬管理理论的发展32、竞争优势理论概述43、薪酬战略与企业竞争优势作用机理5（1） 组织战略与薪酬战略5（2） 组织战略与竞争优势6（3） 薪酬战略与企业竞争优势74、传统薪酬管理与战略薪酬管理的比较8二、我国企业薪酬管理现状91、我国企业薪酬管理基本特征92、我国企业薪酬管理存在的问题9三、提升企业竞争优势的薪酬战略构建101、薪酬战略构建的因素102、薪酬战略的构建12（1）确立薪酬战略的构建目标12（2）设计科学的薪酬体系13四、全文综述19参考文献20提升企业竞争优势的薪酬战略研究重庆工商大学 人力资源管理1班 蔡薇指导教师：朱燕摘 要：在知识经济所带来的全球化、技术化、智力化的挑战下市场竞争不断加剧，越来越多的企业认识到了人力资源管理所能带来的竞争优势，并开始注重通过人力资源管理战略及其实践来实现企业经营战略目标。治国经邦，人才为急，而作为人力资源管理核心部分的薪酬战略，是留住优秀人才提高工作效率及提升企业竞争优势的重要因素。本文主要通过对薪酬战略理论的分析着重从战略角度研究薪酬，并与传统薪酬体系相对比，分析薪酬战略在企业发展过程中获得竞争优势的重要作用。关键词：人才 薪酬战略 竞争优势 当今社会企业在市场竞争所带来的宏观调控、技术更新、行业控制乃至客户的多样化需求等因素下，想要获得竞争优势越发困难，企业无论是希望通过改善技术、管理、劳动力成本或是通过挖掘优势资源、改进企业运作模式等方法来获取优势都必须通过人力来实现。因此，作为知识和能力载体的人力资源在企业发展中具有了举足轻重的地位。美国著名管理大师彼得德鲁克在管理的实践中也曾说过，“所谓企业管理最终就是对人的管理，人的管理就是企业管理的代名词”，不难理解，人力资源管理水平的高低就是企业是否能够取得竞争优势关键因素。薪酬福利管理是创造组织绩效的原动力，在人力资源管理中也是员工激励的最有效手段，这对于吸引、留住和激励员工提高劳动竞争力具有决定性作用，其次， 薪酬在影响员工的行为和态度的同时，也涉及到了企业的成本控制。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但通过薪酬管理及其实践后，可将薪酬交换来的劳动力和生产资料想结合，创造出企业财富和经济效益，再通过有效的薪酬战略来实现效益最大化，进一步提升企业竞争力。薪酬战略目标是实现企业人力资源发展战略的保证，因此，薪酬战略是企业进行人力资源管理核心要素，详细规划薪酬战略是提升企业竞争优势的必然环节。1、 基本概念和相关理论概述1、 薪酬理论概述（1） 薪酬概念的界定薪酬，英语俗称Employment compensation，泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资、津贴、保险、退休金以及非现金的各种员工福利回报的总和。 （2） 薪酬的构成 根据薪酬对员工产生的作用激励不同，可分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是让员工能从工作的本身而感到满足，如：参与决策的权利、较有趣的工作、较多的职权和个人发展机会等。外在薪酬则包括经济型薪酬和非经济性薪酬。经济型薪酬是企业中最重要的部分，是企业以直接或间接的方式以货币为主要形式给予员工的报酬，主要分为固定薪酬、变动薪酬和员工福利。为经济性薪酬是指难以货币化的，员工对工作环境及心里的满足赶等。具体如图1-1所示：非经济性薪酬工作环境的基础设施工作环境的气氛工作环境的安全经济性薪酬固定性薪酬变动薪酬员工福利薪酬外在薪酬内在薪酬- 工作本身引出的满足感责任感发展性趣味性挑战性图1-1 薪酬的构成 固定性薪酬是指企业根据员工所在的岗位或具备的能力而向员工支付的相对稳定的报酬。但是固定薪酬是指相对固定不变，也需根据情况做出相应的调整。如消费价格指数的变动、市场基准薪酬水平的变动、制定薪酬的基础发生变化以及不同企业的经营状况、经营理念或地区经济发展、居民消费水平的影响等。 变动薪酬是指随着员工绩效而变动的那部分，有时也称其为绩效奖金。是企业为了承认员工贡献、尊重个人劳动、鼓励先进鞭策落后而设立的。通常可分为长期绩效奖励和短期绩效奖励。员工福利是企业薪酬规划中重要的组成部分，它是企业为满足员工的某种需要，而向员工及其家属提供对的除直接货币薪酬的食物和服务等一切待遇。与固定薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利和服务不是单纯以员工为企业工作的时间为计算单位的，也包括了非工作时间付薪、像员工个人及其家庭提供的服务如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的残影服务、五险一金（“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金）等。（3） 薪酬管理理论的发展表1-1 薪酬管理理论发展1薪酬管理理论代表人物基本观点政策意义早期最低工资理论威廉配第2 工资有自然价值永平，即维持员工最低水平生活的价值。工人的最低工资不是取决于企业主观意愿，而是取决于市场的竞争。 政府进行调节的主要依据，薪酬管理中必须重视员工劳动力的再生产条件，照顾到员工的基本需求。工资差别理论亚当斯密3 无论是企业的内部还是外部都存在工资差别，职业性质差异和工资政策差异是造成工资差别的主要原因。 劳动着素质以及工作不同会导致报酬也不相同，如果政府制定了不适当的政策，可能会导致劳动力市场需求关系的扭曲。工资基金理论约翰穆勒4 社会在某个时间段内所支付工资的总额度是固定的，而它的数量取决于再生产中工资的成本与其他生产成本的比值。 产民工资增长速率与劳动效率两者之间的关系，薪酬管理中必须重视资源与配置，主义投入成本中工资的比列。近代边际生产率工资理论马歇尔5 如果雇主追求最大利润，在充满竞争的市场上，工资水平的合理性取决于员工的边际生产率。 再一次证实工资水平与生产率之间的关系，对企业的员工规模和工资水平进行详细的分析和合理设计。计提交涉工资理论莫里斯多布6 工资体现了企业成员的利益关系，一方面取决于企业生产经营的需要，另一方面取决于各个企业成员之间的能力对比。 从政治角度理解和处理工资问题，进行薪酬管理不仅要考虑到每一个员工，而且也要考虑员工作为一个利益体系的组织性。公平分配工资理论亚当斯7 员工对工资满意的因素不是员工所获得的绝对收入，而是员工所获得的相对收入以及对公平性的认识。 注重对工资分配的感受和需求，薪酬管理不仅要注重工资水平和结构，也要注重工资关系。现代人力资本理论舒尔茨8 人力资本包括物理资本、财力资本和劳动能力，人力资本含量提高，劳动生产率也相信的提高，就可以得到更高的报酬。薪酬管理不仅要关注成本工资控制，更要关注人才价值的确认。委托代理理论尤金法码9企业作为不完全契约体，契约具有很总要的意义，雇主的年薪收入包含了效益分享的内容。将人力资本与企业契约的理论结合，出关键性问题，即如何进行员工薪酬的分类管理。分享经济理论马丁魏茨曼10工资要和利益挂钩，企业与员工之间劳动合同的关键在于双方比例分享的划分。有助于解决经济不景气时期的企业裁员问题。2、 竞争优势理论概述（1）产业结构学派：产业结构学派的代表人物是迈克尔波特教授（Michael E.Porter ），他认为产业是企业环境最重要的因素，产业结构对企业竞争机制以及竞争战略的选择起着决定性作用 。波特交涉创造性地提出了“五力”分析模型，用以阐述企业在行业中定位的五个方面的基本要素，即潜在的进入威胁、替代产品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力和市场竞争对手，这五个方面的能力决定了一个企业在行业中的竞争能力和盈利水平的高低。（2）资源学派：以沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）、大为柯林斯（David J.Collis）、塞西尔蒙哥马利（Cynthin A.Montgomery）等为主要代表，其学派认为企业所能掌握和支配的具有稀缺性、非模仿性和价值性的资源。企业拥有资源和开发利用能力上的异质性，将对企业竞争产生决定性的影响。（3）核心能力学派：核心能力学派以加里哈默（Gary Hamel ）为代表，企业的核心能力具有如下特征：一是可以使企业在市场上获得竞争优势；二是便于企业参与市场竞争；三是打造的核心竞争力不易被其他对手模仿。其学派认为核心能力的竞争比起过去传统的产品竞争更加重要。 3、 薪酬战略与企业竞争优势作用机理（1） 组织战略与薪酬战略图1-3-1 企业组织中战略的层次企业组织战略业务战略：决定产业选择及在产品领域内的竞争方式选择。公司战略：决定公司整体协调发展及经营领域的选择和组合。功能战略：决定部门或职能的战略方向选择。企业组织中战略的层次主要分为公司战略、业务战略、功能战略，如图1-3-1所示。按照上述的划分标准，薪酬战略可以归为企业的功能战略。在企业总体战略系统中公司战略是企业最高层次的战略，统帅企业的整个战略体系，因此公司战略与薪酬战略的关系一直是诸多学者研究的一个重点，基本达成共识的观点是企业战略驱动薪酬战略，薪酬战略支撑公司战略实施。一方面，公司战略通过驱动薪酬整体方案，即把薪酬体系与公司战略和业务单元经营战略有机结合起来，是薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过合理地激励来影响员工行为，从而有效地推动公司战略和业务经营战略的实施。另一方面，薪酬战略反作用于公司战略，支持公司战略的实施。有效的薪酬战略和薪酬管理可以将企业目标和价值观转化为具体行动方案，并激励和约束员工实施这些行动方案，在满足企业和员工双向需求的同事，为企业发展提供战略性和前瞻性的支撑。公司战略与薪酬战略的相互作用如图1-3-2所示。薪酬体系员工行为企业战略需要影响需要实现支撑驱动图 1-3-2 公司战略与薪酬战略的相互作用 公司战略对薪酬战略体系有驱动作用，同事公司战略的实施也需要薪酬战略的整体协调和战略支持。因此，薪酬战略的制定必须与公司战略进行有效地匹配，才能与企业总体发展战略形成一种整体协调、相互促进的互动关系。（2） 组织战略与竞争优势 企业战略是企业为求得生存和长期稳定的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，所做种筹划和谋略。而企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有赢得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中，占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围与选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。作为企业发展的长期谋划，企业战略关注的主要是全局的、远期的发展方向和竞争范围的选择，因此具有正确的企业战略，企业才能赢得竞争优势。基于这样的理论假设，企业战略理论兴起以来就一直将竞争优势作为研究的核心和主要内容，重点研究采取怎样的战略有利于竟争优势的获得、保持、转移和演化：“组织跟随战略”学说中安东厄安索夫安德鲁斯范式和波特行业定位战略理论认为企业战略是外部环境推动和影响的结果，企业根据外部环境变动调整组织结构，采取相应的战略，才能获得竞争优势。 企业的战略核心 企业战略选择的关键因素 企业战略确定的最基础创新能力竞争优势来源外部因素内部因素消费着需求改变价格改变技术改变资源差异应变能力技术知识学习能力管理能力图1-3-3 竞争优势来源图1-3-3表明企业竞争优势与改变的程度和企业战略差异的程度息息相关，亦即产业环境的变动，企业的战略资源与运用战略资源能力的差异，最终会影响获利能力的差异。竞争优势是战略制定的中心，企业在进行战略选择时，要以自身资源、能力为基础，及时评估外部环境变化，动态地选择自身发展战略11。（3） 薪酬战略与企业竞争优势薪酬战略是推进企业战略实施的有力工具，企业战略又与竟争优势的获取密切相关，那么薪酬战略及其体系是否具有抗衡竞争对手的实力，能否增强企业竞争优势呢?根据企业竞争优势的本质特征，薪酬战略要能增强组织的竞争优势必须具备以下三种性质：能给组织增加价值、能让竞争对手难以模仿、能与组织战略相匹配。薪酬战略能否提升企业竞争优势，在以下几个方面可以得到证明：可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。为了吸引和留住人才资源，企业都试图保持相对较高的薪酬水平来激励员工，但是企业又迫于市场竞争压力必须要注意控制薪酬成本。有效的薪酬战略及其管理体系不仅可以吸引和留住人才，而且可以避免岗位臃肿、效率低下，使劳动力和生产资料结合创造出良好的经济效益，对企业具有增值功能。有利于培养和增强企业的核心竞争力。企业根据战略和发展需要，确定企业的核心能力和核心人力资源。企业可以通过有市场竞争力的薪酬体系设计，对于企业的关键岗位在薪酬分配上给予倾斜，以帮助企业吸引和保留核心人才，保持竞争对手难以模仿的核心能力和差异化优势。有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。薪酬战略与企业战略、企业内外环境、人力资源其他话动等方面具有适应性和协调性。企业可以将薪酬体系与其他管理手段结合，合理配置和协调个业内部人力资源和其他资源，为企业战略目标的实现提供有力的保障。图1-3-4展示了企业薪酬战略与企业战略、人力资源战略、外部纤背环境和众争优势之间的关系。- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 战略层面制度层面技术层面实现战略目标提升竞争力促进企业发展促进员工发展薪酬结构薪酬水平奖金福利薪酬体系设计流程和方法内部公平性外部竞争力员工能力与贡献薪酬战略企业战略人力资源战略经济环境行业环境企业内部因素政治法律环境图1-3-4企业薪酬战略与企业战略、人力资源战略和竞争优势的关系12有效的薪酬战略及其管理体系能够成功应对来自社会、竞争、法律、以及组织内等各方面的环境压力，可以有力地支持企业整体战略。企业通过战略性薪酬体系，激励和约束员工的态度和行为，将员工、管理者和企业结成利益共同体，在满足企业和员工的双向需求的同时，促进企业的发展和战略目标的实现，帮助企业赢得和保持竞争优势。4、 传统薪酬管理与战略薪酬管理的比较战略薪酬管理与传统薪酬管理的比较，主要存在的差异如表4-1所示，通过比较发现，战略薪酬管理将人视为最重要的战略资产，更能体现以人为本的战略性管理理念。在制定薪酬战略时，不仅要考虑企业战略和市场环境，还要考虑到员工的各种需求。同样，薪酬体系的设计不仅要注重薪酬方案的战略整体性，还要关注企业文化氛围、员工的贡献、对工作的心理满意度和员工精神收益。这样制定出的薪酬战略及体系才能真正吸引、留住核心人才、激励员工，使企业保持核心能力，从而推动企业战略实施，赢得竞争优势。传统薪酬管理还是属于功能事务性的管理，将员工视为工具性资源，服务于其它资源。因此，传统薪酬管理普遍关注的是薪酬基本制度设计和相关技术方法，其管理的形式和目的是“控制人”。由于战略局限和对员工认识的偏差，传统薪酬管理停留在简单操作、技术和制度层面，不能很好发挥起激励功能。在知识经济的今天，随着信息技术的广泛运用和市场竞争的进一步加剧，企业员工的工作性质和工作动机日益复杂，传统功能性的薪酬管理很难再给企业发展提供战略支持。与传统薪酬比较，战略薪酬管理关注企业的关键成功领域，支持企业战略的实施，帮助企业获得并保持竟争优势。表1-4-1 传统薪酬与战略薪酬管理比较战略性薪酬传统的薪酬目标企业目标与个人目标协调发展吸引、留住和激励核心员工以公司发展为重点为企业管理员工提供支持对员工的认识员工是企业获取竞争优势的核心资源把员工视为工具性资源薪酬观念薪酬是企业对人力资源的投资将薪酬视作成本薪酬内涵外在薪酬；内在薪酬外在薪酬方法弹性设计，适应经营重点变化高度结构化设计，弹性空间很小薪酬政策内部一致性与外部竞争性员工贡献战略匹配内部一致性与外部竞争性特色激励和奖励关键性行为，强调贡献视员工为管理主体，重视员工参与公开交流价值观、绩效期望和成功强调任务员工被动接受企业薪酬安排严格控制沟通2、 我国企业薪酬管理现状1、 我国企业薪酬管理基本特征我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，薪酬管理具有以下特征:（1）员工雇佣关系是建立在“终身制”基础上的。国有企业不会轻易的辞退员工，员工也不用担心他们有被辞退的风险。（2）企业严格坚持内部均衡。企业上下工资水平差距较小，即便业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等待遇。（3）政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。（4）“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。（5）提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。2、 我国企业薪酬管理存在的问题（1）薪酬结构不合理，薪酬结构是薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，而我国绝大多数薪酬结构设计都不够合理，如固定薪酬占比高、变动薪酬走形式化、员工福利制度不完整等。（2）薪酬制度缺乏系统安排，薪酬制度是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，是薪酬体系的制度化。一旦制定，在相当长的第一段时间内，应稳定地、切实有效地加以执行，有效发挥综合作用。但我国薪酬制度缺乏系统安排，原因主要是大部分设计人员只图解决眼前问题，不会进行长远全面的系统设计，甚至依据个人偏好，导致薪酬制度导向有所差异。（3）薪酬设计缺乏有效激励，企业在设计薪酬体系时，粗线条观察市场行情，生搬硬套，没有做出细致的职位评价，导致职位的工资不能正确反映职位价值的大小，体现不了员工薪酬内在的公平性，从而员工士气不振、关键人才流失、低效员工沉淀。3、 提升企业竞争优势的薪酬战略构建1、 薪酬战略构建的因素表3-1 影响薪酬战略的构建因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策，因此薪酬战略的构建收到外在和内在多种因素的影响，主要有四方面因素：第一，宏观环境因素；第二，行业特点因素；第三，组织内部因素；第四，员工特点因素。如表3-1所示：构建因素相关影响外部环境因素经济环境因素经济发展状况社会的经济发展水平与社会薪酬水平相关，经济发展水平与人们收入水平之间存在正比关系，经济发展水平决定劳动力需求，知识经济越发达，对人才的需求越大，薪酬要求也就越高。劳动力供求状况劳动力市场的供需关系会直接影响到薪酬战略设计，当企业需要雇佣的员工在劳动力市场上竞争激烈时，往往被迫提供一个较高的薪酬水平以吸引和保留优秀的员工。反之，则采用压低薪酬水平的方法减少生产成本，或者采用已办薪酬水平来吸引高质量的人才。环境的变化和不确定性环境的变动会引起组织经营结果的不确定，为了使企业利益最大化，薪酬系统的设计就要注重将员工利益与企业中、长期利益结合在一起，使员工自觉地为实现企业目标努力。为了企业要去员工共同承担经营风险，也需要支付更高的薪酬，提高薪酬水平。社会文化因素国家民族企业文化 一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化对企业员工、企业的人力资源管理者和企业领导者产生潜移默化的影响。薪酬战略的构建和战略薪酬管理实施过程中都将体现出这种社会文化环境带来的影响。政策法规因素国家政策法规 国家法律法规和又关政策直接约束和规范企业薪酬战略及其体系的构建，而财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是抓们用来调节薪酬变动，但在客观上也会对企业薪酬战略产生影响。一个国家的主体经济形式也是影响薪酬制度的一个极为重要的因素，它决定了政府对企业薪酬政策的影响力度以及对薪酬实施的干预程度。行业特点因素行业竞争激烈程度类型策略在完全垄断市场，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业的内部条件。在寡头垄断市场，少数几个企业处于行业“领导者”地位，多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业主导着行业的薪酬战略，“跟随者”无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。在垄断竟争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大，薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。行业性质类别不同在高新技术产业，企业技术含量高、人均资本占有量大，企业的薪酬水平比较高。在制造业、原料加工等传统型的、劳动密集型的产业中，企业往往采取保守的薪酬制度，重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。组织内部因素企业战略核心竞争力的确定这些问题反映到薪酬方面就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点以及构建战略薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之匹配。企业发展阶段发展特性与竞争特性的影响企业的发展阶段可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段，企业的发展目标和管理重点差异较大，需要制定不同的薪酬策略与之匹配。（如图3-1）所示企业规模薪酬水平薪酬结构较大规模的企业比小型规模的企业有更强的薪酬支付能力，倾向于支付较高的薪酬水平。企业规模越大，对员采取“长期激励”和“年功工资”的比例越高，更重视员工的资历。小型企业的薪酬支付能力相对较弱，想在市场上保持薪酬的竟争力，则倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重，使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密相关。企业文化文化观念价值观念 企业精神行为准则企业制度一个有效的整体性薪酬体系是建立在支持企业文化和价值观基础上的，企业文化的不同必然导致薪酬观念和制度的差异，这些差异决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同。以发展为导向的企业文化，其薪酬制度既要充分考虑投资部分，又要考虑奖励部分；以成本为导向的企业文化则可能忽视投资性报酬；以平均主义为导向的企业文化强调的是薪酬平均分享和论资排辈。员工特点因素角色认知个人能力个人潜能工作经验受教育程度个人偏好个人需求由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现和教育水平的差别，所担任的岗位和职务就不同，工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就有区别，这就决定了他们的薪酬不可能一致。另外，薪酬战略的制定还会受到员工个人需求的影响，员工个人需求和偏好的多样性决定了薪酬激励的方式有所不同。2、薪酬战略的构建（1）确立薪酬战略的构建目标战略匹配企业战略薪酬战略纵向匹配总体战略（公司战略）成长战略 短期相对较低的规定薪酬与长期的股票期权等计划组合，对做出贡献的员工基于高额的奖金。稳定战略 采取市场跟随的薪酬策略，并注重内部一致性。收缩战略 采取混合型薪酬策略，即按不同的岗位、人员制定不同的薪酬政策。竞争战略（经营战略）成本领先战略 市场滞后的薪酬策略，辅之以绩效奖金。差异化战略 采用市场领先薪酬策略，即支付员工高于大多数竞争对手的工资水平与竞争对手相区分，通过高工资水平吸引优秀人才。横向匹配人力资源 管理的各环节人才招聘 以战略为导向，设计不同岗位、不同人力资本的薪酬体系。人才培训 以战略为导向，设计以技能为基础的技能薪酬体系。绩效考核 实行基于企业战略目标的行为和结果的薪酬体系，对现在的绩效和较小期望奖励。人才储存 经济报酬和非经济报酬的总体薪酬体系。表3-2 企业战略与薪酬战略的匹配13由于不同的薪酬战略支持不同的企业战略，因此企业必须根据其经营环境和既定战略来制定合适的薪酬战略。（2） 设计科学的薪酬体系表3-3 薪酬战略构建通过分析企业行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度来进行设计，薪酬战略要素主要有五个方面:薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。通过借鉴文跃然的Wens薪酬战略矩阵，建立企业战略维度与薪酬维度两两对应关系，根据每一个企业战略维度相应地确定薪酬战略及薪酬管理的相关维度，从而构建薪酬战略，如表3-3所示：薪酬战略要素企业战略要素行业选择竞争策略企业发展阶段多元化程度薪酬基准A1B1C1D1薪酬水平A2B2C2D2薪酬结构A3B3C3D3薪酬等级A4B4C4D4薪酬管理与控制A5B5C5D5“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题行业是指经营方式以及产品和服务性质相同或类似的企业群体，不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，因此，不同行业薪酬战略与薪酬管理有较大差异。-1行业选择对薪酬基准的影响(A1)不同的行业性质要求强调不同的工资支付基础。就高新技术行业而言，强调员工个人知识和能力，所以高新技术行业适宜采用基于知识和能力的薪酬制度；而制造业、原料加工等传统行业相对比较重视技能，因此技能工资比较适合该行业。-2行业选择对薪酬水平的影响(A2)一般来看，高新技术行业生产效率较高、获利能力较强，薪酬水平也比较高；传统行业企业往往才采取保守的薪酬制度，薪酬水平也比较低。-3行业选择对薪酬结构的影响(A3)行业性质的不同决定了薪酬结构的不同。高新技术行业的薪酬组合中，可变薪酬比重较大。并且企业中知识型员工比例较大，他们事业成就感很强，因此内在薪酬的比例也较多。同时因为强调合作，高新技术行业更注重团队激励。而传统行业主要奖励产出，强调个人对组织的贡献，重视个人的激励。-4行业选择对薪酬等级的影响(A4)由于高新技术行业需要鼓励高层次的人员，它支付给高级人才的薪酬较高，因此高新技术行业的薪酬等级差别比传统行业薪酬等级差别要大，而且高新技术行业有更强的支付能力，这使两个行业的薪酬等级差别相对更大。-5行业选择对薪酬管理与控制的影响(A5)根据目前的研究看，行业层次的因素对薪酬管理与控制的影响不是很显著，但现在的发展趋势看，薪酬分配的透明度有所提高，而且薪酬管理越来越强调员工的参与和民主管理。“竞争策略”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题一般来说，企业可选择的竞争战略有三种：成本先导型(cost leaders)、差异型(differentiators)和创新型(innovators)。成本领先战略的关键在于通过其成本上的领先地位来取得竞争的优势；差异化战略指企业通过提供与众不同的产品和服务，满足目标顾客的特殊需求，从而形成竞争优势的战略；创新战略则是通过技术、产品、管理及市场方面的创新来获得竞争优势。不同的企业经营战略对企业薪酬战略选择有重要的影响，如表3-4所示。表3-4薪酬战略与竞争战略的匹配薪酬战略竞争战略成本领先型差异型创新型薪酬体系制度规范介于二者之间经验薪酬目标控制成本重在激励吸纳与维系薪酬水平低于市场持平市场高于市场薪酬组合激励性低高高绩效薪酬有限介于二者之间广泛薪酬管理与控制封闭/集权介于二者之间开放/分权-1“竞争战略”对薪酬基准的影响(B1)采取成本领先竟争战略的企业比较重视系统控制和分工，通常具有结构分明和责任清晰的特点，因此一般会选择以职位作为薪酬支付的基础，注重严格的工作分析和职位评价，并以此为标准来支付薪酬；采用差异化战略的企业和创新战略的企业比较注重新产品的开发和技术的创新，对员工技能要求比较高，通常会倾向于将技能作为薪酬支付的基础。-2“竞争战略”对薪酬水平的影响(B2)采取成本领先战略的企业往往会严格控制成本，因此企业更倾向于采用匹配或低于竞争对手的薪酬水平；采用差异化战略的企业则倾向于采用领先或与市场持平的薪酬水平，以吸引具有特殊技能的技工和知识型人才；采用创新战略的企业为了吸引和留住有价值的员工，网罗大量高级技术工人和创新型人才，一般会采取高于市场水平的薪酬定位。-3“竞争战略”对薪酬结构的影响(B3)采用成本领先战略的企业，为维持低成本地位，企业非常关注控制薪酬成本支出。我国企业一般员工薪酬结构中，固定薪酬的比例往往达到6既以上，因此要与企业的低成本战略相匹配，企业可适当降低固定薪酬的比例，提高可变薪酬的比重。差异化战略和创新战略鼓励创新，其薪酬组合激励性较高，薪酬结构中可变薪酬所占比例教大，并且创新战略为追求核心员工对组织的归属感，通常采用长期激励，提倡支付稳定的薪酬.-4“竞争战略”对薪酬等级的影响(B4)采取成本领先战略的企业，受支付能力影响不同职位之间的工资差别相对较小。而采用差异化战略和创新战略的企业，支付能力比较强，同时更关注在研发、生产和市场营销部门之间的团队协作，因此倾向于采取宽带化的报酬结构，薪酬差距大。-5“竟争战略”对薪酬管理与控制的影响(B5)实施成本领先战略的企业，为控制成本、提高效率，非常重视系统控制和工作分工，因此其薪酬决策的集权化程度高，薪酬系统相对封闭，在薪酬体系管理过程中，员工参与度低；实施创新战略和差异化战略的企业，薪酬策略相对比较开放，注重员工参与薪酬决策(Edibeito F. .Montemayor，1996)。“企业发展阶段”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题企业的发展一般要经历:创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，企业会表现出不同的特点，企业的财务状况、风险状况、市场环境，工作特点、股价等各方面都会有所不同。因此，在企业不同的发展阶段需要有不同的薪酬战略支持其发展。-1“企业发展阶段”对薪酬基准的影响(C1)在创业阶段，企业产品的市场占有率、企业营业收入和利润都较低，为了打开市场空间，使企业规模快速扩张，在创业期企业一般强调按业绩支付薪酬。在快速成长期，更关注市场开拓、产品开发和创新，在这个阶段企业对高素质人才依赖性增加，强调按能力支付薪酬。在成熟期，企业管理比较规范，业务流程已稳定，岗位职责也基本明确，这一阶段企业多采用以职位为基础的薪酬体系。在衰退期，员工流动性增大，企业往往更强调短期支付。-2“企业发展阶段”对薪酬水平的影响(C2)在创业阶段，企业往往需要从市场上招募大批优秀的生产技术人员和销售人员，但是由于企业初创，对人才的竞争力总体上比较弱，因此为了吸引和留住关键人才，企业一般会采用市场领先的薪酬水平.在成长阶段，企业规模扩大，企业对人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务和金融人才的需求量更大。在这一时期，企业的营业收入与利润持续高速增长，薪酬支付能力增强，企业往往会提高薪酬水平，增强薪酬外部竞争力。在成熟阶段，企业经营战略基本上是以保持利润和市场份额为目标，管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率，并且在这一阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场，因此企业的薪酬水平略高于或匹配于市场水平。在衰退阶段，由于支付能力非常有限，企业往往会加强对劳动力成本的控制，因此企业总体薪酬水平一般会采用匹配甚至是落后于市场水平.但在衰退阶段，企业面临开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，同时又需要留住企业内部原有的核心员工，因此在企业内部薪酬水平普遍下降时，对于企业发展藉要的核心人才仍需要采用具有较强竞争性的薪酬体系。-3“企业发展阶段”对薪酬结构的影响(C3)在创业期，企业资金较为紧张，为了储备资金增加投资，促进企业成长，本阶段的薪酬结构中基本薪酬和福利比重比较小，而绩效奖金比重较大，同时迫于财务压力，企业常采用长期激励的方式使员工与企业同舟共济。在高速成长阶段，企业获益能力日益增加，资金较为宽裕，这时企业开始适当提高基本薪酬和增加福利，并且为扩张的需要，企业为鼓励个人贡献会增大个人绩效奖金所占比重。同时为了建立稳固的市场地位，企业还会进一步增加投资，现金存量往往不足，为了吸引高级人才，企业还应强调长期激励的重要性。在成熟阶段，企业获益能力已趋于稳定，薪酬支付能力最强，这时企业可能大幅度提高薪酬水平和福利水平，绩效奖金则相对较少.另外，这一阶段企业更强调组织效率和团队协作，特别重视体现团队贡献的团队薪酬.在衰退阶段，企业通常采取收缩战略，薪酬结构中基本薪酬和福利比重较高，绩效奖金和长期薪酬比重很小或几乎没有。-4“企业发展阶段”对薪酬等级的影响(C4)一般来说，企业在新兴成长阶段，注重薪酬外部竟争性而淡化薪酬内部公平性，强调拉开收入档次，薪酬等级之间差别相对较大。在成熟期和衰退期，为确保公平和职工队伍稳定，薪酬差别相对较小。-5“企业发展阶段”对薪酬管理与控制的影响(C5)新兴成长的企业，其薪酬管理注意分权和员工参与薪酬决策，薪酬政策灵活机动性高，而稳定发展的企业，其薪酬管理集权化程度高，薪酬决策集中度较高(DavidB.Balkin&LuisR.Gomez-Mejia，1992)。“多元化程度”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题多元化是企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营或开拓的行为。根据Rumelt(1975)对相关性的界定，本文把多元化战略分为四类：一是单一产品战略，是指企业95%以上的年收入来自单一活动或行业；二是主导产品战略，是指企业70%一95%的年收入来自于一种活动或行业业务；三是相关业多元化战略，是指企业产品或服务扩展到其他相关领域，并且没有任何单项业务的年收入超过总收入的70%；四是非相关多元化战略，是指企业进入与原来业务无关的行业开拓领域。不同的多元化战略具有不同的特征，因此不同的多元化战略下应实施不同的薪酬战略与之匹配.其中主导产品战略兼有单一产品战略和相关多元化战略的特征，与之匹配的薪酬战略也兼有单一产品和相关多元化薪酬战略的特点，可根据具体战略目标进行匹配。-1“多元化程度”对薪酬基准的影响(D1)实施单一产品战略的企业一般倾向于采用技能薪酬.实施相关多元化战略的企业，业务变化比较慢，岗位变化频率较低，岗位的稳定性使得岗位分析能够较好地体现员工价值，因此企业比较倾向于采用基于岗位的薪酬。实施非相关多元化战略的企业，业务类型多、变化快，业务之间关系不密切。企业经营业务的频繁变化导致岗位变动性很大，不适合采用岗位薪酬制度.同时实施非相关多元化战略的企业，员工技能的变化越直观，就越能客观体现员工对企业的价值。因此采用非相关多元化战略的企业，其薪酬决定标准倾向技能、绩效、定指标。-2“多元化程度”对薪酬水平的影响(D2)实施单一产品战略的企业，支付的薪酬水平一般匹配或落后于市场水平。实施相关多元化战略的企业，其投资不多、投资风险相对较低，企业具有较多的现金流，薪酬支付能力较强，因此企业的薪酬水平一般要匹配或高于市场水平。实施非相关多元化战略的企业，因其频繁投资需要较多的现金，企业薪酬支付水平一般不会高于市场水平。-3“多元化程度”对薪酬结构的影响(D3)实施单一产品战略的企业，比较重视薪酬的激励作用，薪酬结构中激励薪酬比重较高，而且倾向于长期激励。实施相关多元化战略的企业，追求的是企业持续稳定的发展，一般不会承担高风险，并且企业内部发展空间有限，高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性，因此其薪酬结构中固定薪酬和短期薪酬的比重较高。而实施非相关多元化战略的企业，其薪酬结构中，长期激励薪酬比重较高。-4“多元化程度”对薪酬等级的影响(D4)实施单一产品战略的企业，薪酬分配强调平等。实施相关多元化战略的企业，为确保公平和员工队伍的稳定，薪酬差别相对较小。实施非相关多元化战略的企业，业务之间关系不很密切，各部门自治性很强，因此企业的薪酬制度种类比较多，薪酬分配方式比较灵活。-5“多元化程度”对薪酬管理与控制的影响(D5)实施单一产品战略的企业，采取分权式管理，薪酬决策比较注重员工的参与。实施相关多元化战略的企业，部门之间业务相关度高，重视协同，这就要求薪酬政策一致，因此其薪酬管理倾向于集权管理，员工参与较少。实施非相关多元化战略的企业，员工间文化差异人，重视自我管理，因此在薪酬管理制度上倾向于分权和员工参与。4、 全文综述随着知识经济的发展和市场竟争的进一步加剧，企业的生存与发展越来越依赖于知识和信息的获取与运用。而作为知识与信息载体的人，逐渐成为企业的第一经济资源，企业人力资源管理战略地位日益显