工程项目管理与工程总承包管理ppt.ppt

建设工程项目 总承包管理与集成化实施,1 总 则,工程项目管理,雇主 （业主）,雇主代表,争端裁决 委员会,总承包商,e,c,t,v,e,p,c,t,eengineering pprocurement cconstruction ttest vvendor,讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（pm、 pmc、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,pm,p,t,业主,业主,（om）,（om）,（om）,e,e,v,v,c,c,dab,pma pmc,pma pmc,v,c,p,t,e,p,c,t,工程公司,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）业主机构 大 中 小 （2）项目管理专业化 低 高 高 （3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥 （4）epc的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（om）,e,e,e,p,p,p,pm,v,v,v,c,c,c,c,t,t,t,（om）,（om）,pma pmc,pma pmc,dab,工程项目管理模式的演变和发展 对比要素 模式 1：业主或指挥部 模式 11：业主加pm 模式 111：业主加epc （1）业主机构 大 中 小业主，大pmc （2）项目管理专业化 低 高 高 （3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体） （4）epc的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉 （8）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制 （9）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大 （12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（om）,（om）,（om）,pm,p,p,e,e,e,t,t,v,c,c,c,p,pm pmc,pm pmc,v,v,c,t,dab,工程公司,dispute adjudication board,工程总承包和项目管理的市场准入 epc工程总承包的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出： “鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。,工程项目管理的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出： “鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”,两类项目过程 任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（epc），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（pec）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 f（可研、批准） 设计过程 e（文件、图纸） 采购过程 p（设备、材料制造供应） 施工过程 c（建筑、安装） 试运行过程 t（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 e（execution) （组织实施、绩效） 策划过程 p（planning) 控制过程 c（controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）iso 10006 项目管理质量指南， 2000。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 pmi 的 pmbok项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。,项目管理过程组及子过程分布 pmi 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程,（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施,（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,什么是 epc工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。,什么是turnkey交钥匙工程 （1）是 epc工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 epc 工程总承包相同。 交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。,什么是 d-b 合同项目 （1） d-b（design-build)模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用 d-b 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 epc模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用d-b模式合同。（fidic condition of contract for plant & design-build)。 （4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 epc工程 总承包相同。 （5）美国 design-build institute 报告，d-b合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的 25%上升到1999年 的 35%，预计到 2005 年将进一步上升到 45%。, fidic推荐的项目管理模式 1999年版 fidic 合同条件 fidic 合同条件名称 承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 conditions of contract for construction （2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 conditions of contract for plant and design-build （3） epc/交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包 conditions of contract for epc/turnkey projects （4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 short form of contract,epc与pmc的不同点 epc 工程总承包 pmc 项目管理承包 1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 承包合同 服务协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 业主代表角色 （1）pmc的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。 （2） pmc 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本 = 人工时估算 x 费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,什么是项目管理服务 pm （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。 （2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。 （3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图所示。 （4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。 咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,什么是项目管理承包 pmc （1）项目管理承包（project management contractor- pmc） 性质上属于代理型的项目管理服务。 （2） pmc的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）pmc比咨询型的项目管理服务（pm）要承担更多的 管理 责任和经济责任。pmc合同规定有奖罚条款。 （5） pmc的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。 讨论：1）pmc与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用pmc？（大型复杂项目，平行承包项目， jv项目）。,（续） pmc项目管理承包的范围 讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现 pmc的价值。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,pmc的范围,epc的范围,e,p,c,t,机会研究 可行性研究 （立项） 选择pmc,项目定义 选择epc,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,2 术 语,术语的意义 在工程总承包项目管理领域内促成： （1）一个术语表述一项确切的定义。 （2）相同的事项采用同一个词语。 （3）同一个词语表达同一个事项。,赢得值原理 费用/进度综合控制的十二个步骤 第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（wbs）。 第二步：确定项目代码和编码。 第三步：确定项目组织分解结构（obs）。 第四步：落实责任分工。 第五步：编制进度计划。 第六步：编制费用估算。 第七步：建立执行效果测量基准（bcws）。 第八步，控制基准的审查和批准。 第九步：测量赢得值（bcwp）。 第十步：记录已完工作的实际费用消耗（acwp）。 第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。 第十二步：报告和监控。,赢得值原理在费用/进度控制中的应用,cv=bcwp - acwp cpi=bcwp/acwp “ 0 ” 符合预算；“ + ” 低于预算；“ - ” 超预算” 1 符合预算； 1 低于预算; 1 进度提前; 1进度拖后,已完工作的预算费用（赢得值）,已完工作的实耗费用,%完成百分数（人工时或费用）,当前时间,eac,acv,bac,计划工作的预算费用,acwp,bcws,bcwp,sv,cv,日历时间,项目管理体系 （1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。 （2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列 基础工作。 （3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理 体系。 （4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没 有现代的项目管理。 （5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国 际型工程公司。,工程公司项目管理体系的地位 讨论：1）提高对项目管理体系的认识。 2）把建立项目管理体系提到议事日程。,工程公司管理体系,工程公司管理体系,公司技术标准,公司管理标准,工作手册,质量管理体系,项目管理体系,环境管理体系,职业健康安全 管理体系,iso10006,iso9000,iso14000,0hsas18000,工程项目管理体系结构,组织机构,职能职责,资源,程序文件,作业指导 文件,基础工作,工作手册,功能设计 组织机构 专业划分,部门职能 岗位职责,人力资源 物力资源 财力资源 技术资源 信息资源 基础工作,前期工作 程序文件 项目管理 程序文件 质量管理 程序文件 设计管理 程序文件 采购管理 程序文件 施工管理 程序文件 开车服务 程序文件,质量管理 体系 项目管理 体系 环境管理 体系 健康安全 管理体系 代码编码 wbs obs 工作包辞 典 检测基准 表 标准表格,管理岗位 操作岗位 按岗位规 定职责、 工作程序 、输入、 输出、技 术、方法 、工具等,前期工作 作业文件 项目管理 作业文件 质量管理 作业文件 设计管理 作业文件 采购管理 作业文件 施工管理 作业文件 开车服务 作业文件,建立项目管理体系的目的 （1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。 （2）保证项目运作规范；减少随意性。 （3）提高项目管理水平;实现与国际接轨。 （4）改进项目实施绩效；减少效益损失。,建立项目管理体系的依据 （1）项目管理知识体系指南pmbok（美国 pmi，2000）。 （2）项目管理质量指南（iso 10006 ：2000）。 （3）质量管理体系 要求（iso 9001 ： 2000）。 （4）质量管理体系 业绩改进指南（iso 9004 ： 2000）。 （5） 项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。,工程公司项目管理体系文件,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（六）,（七）,（八）,（九）,（十）,项目管理体系结构,项目管理体系结构,组织机构和职能职责,报价管理程序和作业文件,项目管理程序和作业文件,设计管理程序和作业文件,采购管理程序和作业文件,施工管理程序和作业文件,开车管理程序和作业文件,项目管理工作手册目录,项目管理基础工作,3 工程项目管理的内容与程序,项目管理的主要内容 pmbok把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控,项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目合同管理 项目合同收尾,工程总承包两类项目过程和程序,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 f（可研、批准） 设计过程 e（文件、图纸） 采购过程 p（设备、材料制造供应） 施工过程 c（建筑、安装） 试运行过程 t（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 e（execution) （组织实施、绩效） 策划过程 p（planning) 控制过程 c（controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,工程项目生命周期和项目阶段 （1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。 （2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。 （3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（pe装置从40个月缩短为24个月） 讨论：1）交叉深度应掌握机会 风险。 2） 保证阶段合理周期,缩短总周期。,f,e,p,c,t,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,项目初始阶段的工作程序,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码,确定项目组织机构 和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。 （2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。 （3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。 （4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。 不能出现了纠纷才去找合同。 （5）项目部应保留一套完整的合同文件。,建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。 （2）双方的代表应是业主代表和项目经理。 （3）多个办公地点的项目应明确联络途径。 （4）联络途径应以文件形式通知对方： 联系人姓名和职务。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信箱。 多个办公地点（若有）的上述内容。,召开与用户的开工会议 （1）国际上称为“开球会”（kick off meeting）， 在合同生效后 34 周内召开。 （2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。,确定项目工作分解结构， 建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（work breakdown structure -wbs） 是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。 （2） wbs 之内的工作和费用属于本项目，wbs之外的工作和 费用不属于本项目。 （3）记帐编码是对各级 wbs 确定唯一的代码和编码。用于费用、 进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。 （4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。 讨论：1）wbs是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。 2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。,确定项目组织机构和项目组成员 （1）项目组织机构根据合同范围和项目wbs确定。 （2）epc项目组的基本成员包括：项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。 （3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。 （3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。 讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。,编制项目计划 （1）项目管理计划（pmp） 1）是公司内部文件，不向业主发表。 2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。 3）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。 4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。 （2）项目实施计划（pep） 1）是项目实施的指导性文件。 2）由项目经理组织编制。 3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。 4）做到完整、详细、合理、可行。 讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。 2）项目实施 “按计划进行最好”的观念，项目成功率高。 3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。,召开项目开工会议 （1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后 45 周内召开。 （2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。 （3）项目开工会议的主要内容： 1）正式宣布成立项目组织。 2）宣布开工日期。 3）发表项目实施计划。 4）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。,发表项目协调程序 （1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作,并得到业主的充分合作。 （3）项目协调程序的主要内容包括： 1）业主代表和承包商代表； 2）联络渠道； 3）文件交付； 4）文件审核批准； 5）变更程序； 6）报告制度； 7）业主检验； 8）重要会议； 9）现场管理； 10）考核验收等。,发表项目设计数据 （1）项目设计数据根据项目基础资料编制。 （2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。 （3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。 （4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。,开展工艺设计 （1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件， 转化为具体项目的工艺设计文件。 （2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的， 时间约 2 3个月内完成。 （3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。 （4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。 讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。 2）如果epc工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。,编制初期控制估算 （1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基 础上，编制一份完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计） 。 （3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级 （即每 一个专业）。 讨论： 1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。 2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。 3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。 4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。 5）对于 epc工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。,发表初步项目总进度计划 （1）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。 （2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、 施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、 采购、施工、开车进度计划的编制。 （3）进度交叉应合理、可行，掌握机会风险。 讨论：1）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在40 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、 福建、武汉、九江等 6 套 年产7 万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在2426个月之间。,设计,采购,施工,开车,建设周期,编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。 （3）项目设计计划的主要内容应包括： 1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构； 2）项目设计组织；设计分包； 3）设计基础数据；项目设计统一规定； 4）项目采用的标准规范； 5）设计采用的工艺技术和主要工程技术； 6）设计进度； 7）费用控制指标（限额设计）； 8）设计质量要求； 9）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）； 10）设计协调程序等。 讨论：1）设计计划不只是设计进度计划。 2）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。,编制采购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。 （3）项目采购计划的主要内容应包括： 1）采购范围及分工； 2）项目采购原则； 3）项目采购统一规定； 4）项目采用的设备、材料及制造标准规范； 5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定； 6）采购进度； 7）费用控制指标； 8）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）； 9）采购协调程序等。 讨论： 1）注意协调与设计及施工的衔接。 2）控制设备、材料运抵现场的时间。,编制施工计划 （1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织编制，项目经理批准。 （3）项目施工计划的主要内容应包括： 1）施工范围及分工； 2）施工分包原则； 3）施工分包招标规定； 4）施工采用的标准规范； 5）施工进度管理； 6）施工费用控制； 7）施工质量管理； 8）施工安全管理； 9）施工现场管理； 9）施工协调程序等。 讨论：1）注意协调与设计、采购、开车的衔接。 2）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。,编制开车计划 （1）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经 理组织编制，项目 经理批准。 （3）项目开车计划的主要内容应包括： 1）开车服务的范围及分工； 2）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排； 3）预试车阶段开车服务工作； 4）开车安全检查； 5）投料试车阶段开车服务工作； 6）生产考核服务工作； 7）装置验收服务工作； 8）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）； 9）开车协调程序等。 讨论：1）注意协调与设计、施工的衔接。 2）根据合同规定明确与业主的责任分工。,编制项目质量计划 （1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经 理负责编制，项目经理批准。 （3）项目质量计划的主要内容应包括： 1）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）； 2）项目质量职责； 3）设计过程质量控制； 4）采购过程质量控制； 5）施工过程质量控制； 6）开车过程质量控制； 7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。,编制项目财务计划 （1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财 务经理负责编制，经项目经理批准后发表。 （3）项目财务计划的主要内容应包括： 1）资金投入计划； 2）资金回收计划； 3）资金流动计划； 4）资金筹措计划和方法； 5）年度用款计划； 6）月度用款计划； 7）银行保函管理计划； 8）项目保险管理计划； 9）项目税务管理计划； 10）项目盈利计划等。 讨论：1）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。 2）公司财务管理与项目财务管理的关系。,4 工程总承包管理的组织,工程公司以项目管理为中心 （1）工程公司专营或主营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。,工程公司以专业部室管理为基础 （1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。 （6）专业部室是行政、后勤管理的中心。,工程公司实行项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目提供支持和保证。 （3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。 （5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。,项目管理组织形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型,（事业部型）,项目经理,公司经理,公司经理,公司经理,项目经理,（专业部）,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,（专业部）,（综合部）,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,工程公司项目管理矩阵图,公司经理,公司常设的 职能部室,公司临时的 项目组织,项目 a,项目 b,项目管理部,质量保证部,项目控制部,设计部,各设计室,采购部,施工管理部,开车服务部,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目经理,项目质量经理,项目控制经理,项目设计经理,各专业负责人,项目采购经理,项目施工经理,项目开车经理,项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责 项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理 （2）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测 和控制 （6）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩,项目矩阵管理的优越性 （1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。,实行项目经理负责制 （1）项目经理经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。,项目部的组织 完善组织 基本组织 简化组织 不完善组织 项目主任 . . 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目控制经理 . 项目控制经理 . 项目工程师 项目工程师 . 报告工程师 . . . 后勤经理 . . . 项目秘书 项目秘书 项目秘书 . 质量经理 质量经理 . . 进度控制工程师 进度控制工程师 . . 估算师 估算师 估算师 费用控制工程师 费用控制工程师 . . 材料控制工程师 材料控制工程师 . . 设计经理 设计经理 设计经理 设计经理 采购经理 采购经理 采购经理 采购经理 本部施工经理 . 现场施工经理 施工经理 施工经理 施工经理 开车经理 开车经理 . 财务经理 财务经理 . 合同管理 合同管理 . 风险管理 . . 索赔管理 . hse经理 hse经理 hse经理 安全工程师 . 职业健康工程师 . 环保工程师 . . it工程师 it工程师 律师 ,5 项目策划,项目管理过程组及子过程分布 pmi 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程,（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施,（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,项目策划过程 项目策划过程的主要内容 epc工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程： （1）项目范围策划。形成项目范围说明和项目范围管理 计划。 （2）项目范围定义。对项目范围进行分解，形成wbs。 （3）项目活动定义。列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 （5）项目活动历时估算。估算每项活动的工作时间（周期）。 （6）项目进度计划编制。根据（3） （4） （5）编制进度 计划。 （7）项目风险管理计划编制。制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。 （9）项目成本估算。估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。把项目估算按wbs分解和按进度分配。 （接下页）,项目策划过程的主要内容（续） （11）项目计划编制。汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。 （12）项目质量计划编制。确定项目质量标准及达到标准 的方法。 （13）项目组织策划。确定项目组织、职责、报告关系。 （14）项目人力资源策划。如何获得项目所需人力资源。 （15）项目信息沟通计划编制。确定项目干系人的信息和 沟通需求。 （16）项目风险识别。识别可能影响项目结果的各种风险。 （17）项目风险定性分析。定性地排列风险对项目目标的 影响程度。 （18）项目风险定量分析。测量风险发生的概率和净值。 （19）项目风险应对计划编制。制定一旦风险发生的应对 步骤和方法。 （20）项目采购计划编制。确定采购品种、数量和时间。 （21）项目询价计划编制。编制询价文件和确定询价厂商。,项目策划过程的重要性 （1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。 （2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。 （3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。 （4）树立按计划实施效果最好的观点。