LG员工评价体系.ppt

致力于业绩的持续改进 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL,员 工 评 价 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL,目 录 INDEX, 员工评价制度图示 .1 员工绩效评价制度.2 公司职级体系6 事务职评价细则.7 . 评价程序概要.8 1.评价目标设定方法.8 2.执行目标中间检查11 3.年末评价12 . 详细评价方法.13 1.评价对象及要素.13 2.评价者.14 3.评价尺度.15 4.评价方法.16 . 评价要素别详细评价基准.17 1.业绩评价.18 2.能力评价.21 3.态度评价.24 4.下属培育度评价.25 5.详细评价程序.26 .评价实施基准.27 1 .评价实施程序.27 2.评价等级别相对化构成比.28 3.评价异议申请及调整程序.29 4.评价活用.29 个人评价表（科长及以上）.30 个人评价表（副科长及以下）.41 技能职评价细则.51 .评价对象及要素.52 .评价项目.53 个人评价表（技能职）.57 特殊职评价细则.63 .评价对象及要素.64 .评价细则.65 个人评价表（特殊职）.68,员工评价制度,事务职评价细则,技能职评价细则,特殊职评价细则,绩效评价的基准,绩效评价的实施,绩效评价的分类,绩效评价结果的应用,评价者训练,评价结果的存档和查阅,附则,总则,评价表 科长及以上,评价表 副科长及以下,SAN科技能职评价表,特殊职评价表,ABS科技能职评价表,支援部及其他技能职评价表,Page 1,员工评价制度图示,员工绩效评价制度,Page 2,Page 3,Page 4,Page ,公司职级体系,职级定义： 事务职 本科以上学历 员工 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 技能职 生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） 特殊职 司机、门卫、厨师,职级体系,Page ,以MBO(目标管理)为中心,事务职评价细则,LG yongxing,1. 评价目标设定方法,目标树立及合议,评价及 反馈,中间 检查,1)目标设定及合议程序,整体评价程序,目标树立及合议程序,(年初),(季度别),(年末),目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。,公司目标,科室目标,个人别目标,科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长科长),个人别目标树立及合议 (科长副科长、社员),业绩C/M树立(事业计划)及确定,部门目标,部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 (总经理厂长、部门长部长),目标设定5项基本原则 (SMART原则),公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标,使目标与战略相连 通过等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了,. 评价程序概要,Page ,2)目标设定详细方法及事例,.,部门目标合议,目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。,评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的权重, 使权重之合为100。 达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，,树立目标 (个人别),目标合议（个人 直接上级),通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。, 目标设立后的检查要点 !,- 对比SMART原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?,Page ,制作目标设定事例,.,(销售部门),(管理部门),Page ,整体评价程序,中间检查要领,被评价者 : 自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划的日程里达成。 评价者 : 因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。, 业绩回顾不只是在规定的时间里进行， 而是根据部门的实际情况，不定期进行。,目标树立及合议,评价 及 反馈,中间 检查,(年初),(年末),(季度别),2.执行目标中间检查,中间检查事项 1) 目标检查及调整 2) 指导及反馈 3) 以后促进计划 4) 支援及激励,中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。,Page ,制作中间检查事例,3.年末评价,对年初树立的业务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要的是要遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 必须熟知详细的评价方法 认真执行评价( 后续),年末评价,整体评价程序,目标树立及合议,中间 检查,(年初),(年末),(季度别),评价 及 反馈,Page ,1) 评价对象 : 事务职, 评价对象除外基准,-. 新入社员 ，试用期未满者,2) 评价期限 : 1月1日 12月31日,3) 评价要素及比重,综合 评价,评价要素,科长及以上,副科长及以下,业绩评价,业务目标达成度 (包括追加成果),难易度/贡献度 (Impact),70%,70%,15%,20%,5%,10%,10%,-,能力评价,态度评价,下属培育度评价,(计),100%,100%,70%,30%,70%,30%,1.评价对象及要素,. 详细评价方法,Page , 评价特殊事项,-. 当年休假1个月以上者，最高评价不能超过B -. 海外出差或培训1年以上（含1年）者，评价按前两年的平均评 价分数，最高不超过B -. 当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过B,业绩加减分 （环境的变化）,加减分1,加减分1,2) 评价期间调动时的评价者,评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。,评价者,备 注, 被评价者调动时,被评价者调动 的评价处理,调动前评价者 调动后评价者 (按期限分配比例), 业绩评价 调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果 调动后目标再设定 .综合和的评价结果时, 比重以评价期间 调动前后工作期限为基准。,. 在组织改编等情况下也适用上述基准。, 评价者调动时,1) 评价要素别评价者及评价调整,评价要素,个人别绝对评价,评价调整/审议/确定,- 本人 20% 直属上级 40% 次上级40%,能力/态度/部下育成度评价,业绩 评价,业务目标达成度评价 （70%）,难易度/贡献度评价 （30%）,科长及以上: 人才开发委员会 (总经理，副总,部门长,部长) 副科长及以下: 部门别人才开发 小委员会 (部长，科长),2.评价者,Page ,- 直属上级 40% - 次上级 60%,- 直属上级 40% - 次上级 60%,业绩加减分（1）,- 直属上级 40% - 次上级 60%,个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级别 详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别(部门/科室) 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。,业绩评价,能力评价,态度评价,S,A,B,C,D,1) 评价尺度基准,2) 评价级别评分基准,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,.评价等级别 评分,.最终评价等级,.最终评价得分,3.评价尺度,Page ,下属培育度,根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、B、C、D）分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）,相对评价程序, 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终的评价得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 进行评价。 数据处理过程及最终的评价得分均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。,个人别 绝对评价,(12月初), 确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级 按组织评价等级别确定组织内构成员 们的相对评价构成比。,组织别评价, 以个人别绝对评价结果和组织别 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 .科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会,最终 相对评价,(12月中),评价调整 (12月末),4.评价方法,Page ,业绩 (MBO评价),业务目标达成度 难易度/贡献度 业绩加减分,能力,职务知识 理解/分析力 判断力 企化力 业务履行力 表达/交涉力,态度,Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct,70%,15%,5%,能力/态度评价项目基准全职级相同。,评价项目/基准/比重,(评价基准应模糊) 1.工龄要素性 评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心 的评价等,目标达成度,追加成果,难易度/ 努力度,对组织贡献度,职级别业务履行差异,30%,70%,. 评价要素别详细评价基准,为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。,部下 育成度,10%,70%,20%,10%,-,对培养部下的努力和成果。,Page ,科长 及以上,副科长 及以下,业绩加减分（1）,MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。,业绩评价要素,业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)别自行设定 运营。, 对比目标达成度评价 除了年初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价。,目标达成度, 分配业务时职级别差等化,70%,30%,追加成果,难易度/努力度,对组织贡献度,职级差异, 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价),业绩 评价,1. 业绩评价,Page ,业绩加减分,考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价,业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价 (MBO) System进行评价。,MBO评价详细程序,(1) 业务目标达成度评价,(PLAN DO SEE), 经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有 个人别业务分配(Job Allocation) 个人别业务目标的设定及认可 (合议) 1) 目标项目设定 : 5项左右 2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重 (权重之合为100) 3) 目标项目别 5、4、3、2、1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 认可(合议), 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者(直属上级)的指导、支援。,设定目标 (PLAN),履行业务 (DO), 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5、4、3、2、1 对达成度的评价意见及反省 2) 各项目标评价结果综合:(各项评分 比重)- 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价结果综合 o. 1次综合 : (各项目标评分比重)- o. 2次综合 : (20% 80%)- 评价面谈Feedback,评价 (SEE),Page ,1) 基本目标 : 年初与评价者合议的目标 2) 追加目标 : 除了年初合议的基本目标以外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果 时，设定为追加目标，反映在评价里。, 目标达成度评价的目标项目,“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。 给被评价者赋予怎样的任务(业务目标)就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能 力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。 从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。” “目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。 有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。”,(3) 难易度和对组织贡献度评价, 为了完善这方面的内容，实施难易度和贡献度评价。, 难易度和贡献度评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。,1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。 2) 业务目标与职级的关系 举例来说，科长和社员执行类似的业务，而成果相当时，社员的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标的联系性 一般性个人目标区分基准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果(部门/科室的主要课题) - 一般性业务 : 作为运转组织的一般性课题，对组织的成果不产生 多大影响。 4) 在组织成果中所占的比重 5) 目标合议时可预测的内外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等) 6) Cost-Contribution关系 举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多 人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。 7) 组织的 Synergy 贡献 (Teamwork向上等),Page15 / 26,把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)、减(-)要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个 人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距，使个人的能力或者目标 履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化的业务加减分评价”制度。 加减分评价尺度 1分 : 跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。 0.5分: 跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 0分: 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。,(2) 业绩加减分评价,Page ,设定业务履行所需的能力和能力别要求(期待)水准、权重，以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明的共同评价尺度为基础，具体的详细 评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。,2. 能力评价,能力评价项目和比重,表现力/交涉力 (管理统帅力),副科长及以下,科长及以上,能力评价项目,30,10,10,10,10,10,10,30,30,20,10,20,100,100, 职务知识, 理解/分析力, 判断力, 企划力 (战略设定能力), 业务履行(促进)力,解决 课题 能力,合计, 评价副科长及以下人员的能力时，应考虑其职级情况。,Page ,能力评价项目,战略设定能力/管理统帅力: 科长及以上者能力评价要素,Page ,阶层别职务履行能力判断准则(Guide Line),阶层别 (作用),公司要求和期待的职务履行能力水准(B等级),阶层别职能水准,业务 特性,评语,- 职务知识,解决课题能力 : 与部长相同 - 有效地组织本部门人员，有效地达成赋予组织的目标。 - 不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表的作用。,- 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够Consulting(指导及建议)社内外业务。 - 是推进部门内实质性业务的推进及领导者。 - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测和树立、实施战略。 - 拥有大部分独立决定权。,- 具备部门内所有业务职务经验和职务知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。 - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部分独立决定权。,不仅是担当的业务领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验的部门内职务，但在最小限度 的指导、支援下能够独立履行。 - 拥有部分独立决定权。 - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差和 实行错误。,- 具备担当业务领域所需的基本知识。 根据一定的程序/规定/基准，能够履行大部分 简单/反复性的定型业务(= 业务执行者) - 需要上司的指导/支援 - 业务履行上多少有些误差和实行错误。 - 没有独立决定权。,能 够 指 导,能 够 独 立 履 行,需 要 指 导 、 建 议,管理 统帅 战略 业务,企划 判断 (战略) 业务,企划 (熟练) 判断 业务,熟练 定型 (判断) 业务,定型 反复 业务,部长,副部长,科长,副科长,社员,Page,3. 态度评价,作为执行工作的姿态（态度）评价,以 Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct为基准评价。,Page ,4. 下属培育度评价,【培育】是LG的人事方针之一，是上司的重要使命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。,制作下属培育度评价事例,Page ,5. 详细评价程序,评价 要素别 评价,1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价 2) 难易度/贡献度评价 1. 直接上级评价 2.次上级评价 3）业绩加减分 1. 直接上级评价 2.次上级评价 综合业绩评价 : 1) 2) + 3）,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 目标达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 难易度/贡献度评价综合（ 40%+ 40%)） - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 业绩加减分评价综合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者,(各项能力目标评价评分 各项比重) - (各项能力目标评价评分 各项比重) - 能力评价综合 : ( 40% 60%) -, 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 态度评价综合 : ( 40% 60%) - , 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%) -,综合评价 (评价者),1.被评价者个人别 综合评分 绝对评价结果 ,- 副科长及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科长及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最终评价 (调整/审议,确定),- 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会, 根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、 B、C、D）分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级,个 人 别 绝 对 评 价,Page ,21,21,部门内 个人别 绝对评价,自我评价和直接上级评价,组织评价,(最终评价) 确定最终 个人别 评价等级,(最终评价) -副科长及以下: 各部门人才开发 小委员会 -科长及以上: 人才开发委员会,对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。,确定各组织 S、A、B、C、D 评价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比,以部门内个人别绝对评价结果和 部门别的评价等级基准，确定最终评价等级,1.评价实施程序,. 评价实施基准,Page ,Page 7,S A B C D,个人评价,以组织评价结果为基准 个人评价相对化,根据MBO以直属上级 为中心的绝对评价 (5、4、3、2、1),2.评价等级别相对化构成比, 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行(号俸调整、晋级等) 3. 相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。,Page ,自定,自定,60%,25%,15%,12.5,5%,自定,15,5%,60%,22.5%,12.5%,10%,60%,20%,10%,自定,60,17.5,7.5%,15%,60%,15%,5%,S A B C D,4.评价活用,成果主义人事Policy: “High Risk High Return”,综合 评价,相对 评价,基本工资,奖金,晋级,人才育成,-.Core Leader 选拔 -.异动及业务分配 -.教育训练等,业绩评价,能力评价,态度评价,下属培育度 评价,- 根据最终评价等级升号俸。,- 根据评价等级， 设定晋级对象。,个人评价 等级确定,通报给本人, 异议 申请,重审 邀请,3.评价异议申请及调整程序,副科长及以下:部门人才开发小委员会 科长及以上:人才开发委员会,Page,根据最终评价等级， 确定年终奖金。,个人评价表,评价年度: 年 最终评价等级：,个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写。,（科长及以上）,评价 要素别 评价,1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价 2) 难易度/贡献度评价 1. 直接上级评价 2.次上级评价 3）业绩加减分 1. 直接上级评价 2.次上级评价 综合业绩评价 : 1) 2) + 3）,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 目标达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 难易度/贡献度评价综合（ 40%+ 40%)） - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 业绩加减分评价综合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者,(各项能力目标评价评分 各项比重) - (各项能力目标评价评分 各项比重) - 能力评价综合 : ( 40% 60%) -, 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 态度评价综合 : ( 40% 60%) - , 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%) -,综合评价 (评价者),1.被评价者个人别 综合评分 绝对评价结果 ,- 副科长及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科长及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最终评价 (调整/审议,确定),- 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会, 根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、 B、C、D）分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级,个 人 别 绝 对 评 价,Page ,21,21,详细评价程序,评价尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时， 按发生时点补充到目标里进行评价。,Page ,成果及评价意见,基本目标,追加目标,Page ,直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。,Page ,2.业务难易度及对组织贡献度评价,Page ,3.业绩加减分评价,Page ,4.能力评价,Page ,5.态度评价,Page ,6.下属培育度度评价,Page ,评价结果的综合及调整,(1)个人别绝对评价,小数点四舍五入保留两位。,(2)个人别绝对评价审议、调整及确定,个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的分配比例。 最终调整评价等级按S,A,B,C,D5个等级审议/确定。,Page ,个人评价表,评价年度: 年 最终评价等级：,个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写。,（副科长及以下）,评价 要素别 评价,1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价 2) 难易度/贡献度评价 1. 直接上级评价 2.次上级评价 3）业绩加减分 1. 直接上级评价 2.次上级评价 综合业绩评价 : 1) 2) + 3）,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 目标达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 难易度/贡献度评价综合（ 40%+ 40%)） - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 业绩加减分评价综合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者,(各项能力目标评价评分 各项比重) - (各项能力目标评价评分 各项比重) - 能力评价综合 : ( 40% 60%) -, 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 态度评价综合 : ( 40% 60%) - , 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价,(各项目标达成度评价评分 各项比重) - (各项目标达成度评价评分 各项比重) - 下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%) -,综合评价 (评价者),1.被评价者个人别 综合评分 绝对评价结果 ,- 副科长及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科长及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最终评价 (调整/审议,确定),- 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会, 根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、 B、C、D）分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成 情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最 终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级,个 人 别 绝 对 评 价,Page ,21,21,详细评价程序,评价尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时， 按发生时点补充到目标里进行评价。,Page ,成果及评价意见,基本目标,追加目标,Page ,直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。,Page ,2.业务难易度及对组织贡献度评价,Page ,3.业绩加减分评价,Page ,4.能力评价,Page ,5.态度评价,Page ,评价结果的综合及调整,(1)个人别绝对评价,小数点四舍五入保留两位。,(2)个人别绝对评价审议、调整及确定,个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的分配比例。 最终调整评价等级按S,A,B,C,D5个等级审议/确定。,Page ,以工作内容为中心 （技能职）,技能职评价细则,LG yongxing,1) 评价对象 : 技能职, 评价对象除外基准,-. 新入社员 : 试用期未满者,3) 评价期限 : 年度评价：1月1日 12月31日 季度评价：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 评价方法,1.评价对象及要素,Page 2,季度评价：依照相应的评价细则每季度进行的评价。 由于技能职评价一则的一致性和部门内科室的多样性和评价者 的多样性，必然导致初始评价结果的不平衡，为了尽量弱化这种现象，评价者在依照评价细则评价完 成后，部门人才开发委员会可根据部门内各科室（班组）的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方 案，经人事科审核确认后，即可实施。（注：平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结 果的再处理，而不是对初始评价结果的修改）存计算出各自的排名次序，并将名次作为季度评价得分。 年度评价：将四个季度评价得分简单平均，得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序，结合相应类 别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 个人别年度最终得分,个人别年度评价 得分,个人别年度评价 等级分布比例,个人最终 评价等级,评价方法 图示,2) 评价者 : 直属上级和次上位者，各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。,2）.能力评价,2. 评价项目（班组长及以上技能职） 业绩评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分,Page 3,1）.业绩评价,各部门根据生产任务情况及其侧重点，结合各班组评价结果，对班组长职位及以上技能职进行的评价。,3）.态度评价,Page 4,4）.贡献及参与度评价,5）.重大事件加减分 重大事件加分：有效益确认书，经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本，没1万元 加1分，最多加20分。 重大事件减分：对公司造成损失的，经确认的直接责任人和间接责任人，除按相关规定处理外，另每1万元减分，直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。,Page5,6）.评价汇总,合计=业绩评价*70%+能力评价*10%+态度评价*10%+贡献及参与度评价 *10%+重大事件加减分,（2）不足事项及改进措施,（1）评价分数汇总,Page6,1）.能力及任务完成度评价,3. 评价项目（班长以下技能职） 能力及任务完成度评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分,Page 7,2）.态度评价,Page 8,3）.贡献及参与度评价,4）.重大事件加减分 重大事件加分：有效益确认书，经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本，没1万元 加1分，最多加20分。 重大事件减分：对公司造成损失的，经确认的直接责任人和间接责任人，除按相关规定处理外，另每1万元减分，直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。,Page9,5）.评价汇总,合计=能力及完成度评价*40%+态度评价*40%+贡献及参与度评价 *20%+重大事件加减分,（2）不足能力、态度的改进措施,（1）评价分数汇总,Page 6,个人评价表,评价年度: 年,个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写。,（班长及以上技能职）, 评价者依据被评价者所属在上表相应表格打“”,1) 评价对象 : 技能职, 评价对象除外基准,-. 新入社员 : 试用期未满者,3) 评价期限 : 年度评价：1月1日 12月31日 季度评价：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 评价方法,1.评价对象及要素,Page ,季度评价：依照相应的评价细则每季度进行的评价。 由于技能职评价一则的一致性和部门内科室的多样性和评价者 的多样性，必然导致初始评价结果的不平衡，为了尽量弱化这种现象，评价者在依照评价细则评价完 成后，部门人才开发委员会可根据部门内各科室（班组）的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方 案，经人事科审核确认后，即可实施。（注：平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结 果的再处理，而不是对初始评价结果的修改）存计算出各自的排名次序，并将名次作为季度评价得分。 年度评价：将四个季度评价得分简单平均，得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序，结合相应类 别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 个人别年度最终得分,个人别年度评价 得分,个人别年度评价 等级分布比例,个人最终 评价等级,评价方法 图示,2) 评价者 : 直属上级和次上位者，各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。,2）.能力评价,2. 评价项目（班组长及以上技能职） 业绩评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分,Page ,1）.业绩评价,各部门根据生产任务情况及其侧重点，结合各班组评价结果，对班组长职位及以上技能职进行的评价。,3）.态度评价,Page ,4）.贡献及参与度评价,5）.重大事件加减分 重大事件加分：有效益确认书，经确认增加公司年效益、减少损失或节省成本，没1万元 加1分，最多加20分。 重大事件减分：对公司造成损失的，经确认的直接责任人和间接责任人，除按相关规定处理外，另每1万元减分，直至扣完为止。减分须附过失责任书面材料。,Page ,6）.评价汇总,合计=业绩评价*70%+能力评价*10%+态度评价*10%+贡献及参与度评价 *10%+重大事件加减分,（2）不足事项及改进措施,（1）评价分数汇总,Page ,个人评价表,评价年度: 年,个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。 评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写。,（班长以下技能职）, 评价者依据被评