吉利集团供应链规划提纲(M3+20071030+-1)

,吉利集团供应链规划提纲（初稿）,2,目 录,一、规划提纲 二、规划思路与框架 三、规划过程 四、重点内容 五、参考资料,3,一、规划提纲,1、供应链定位 以低成本、高品质、快速响应市场需求为主导。 （四个零目标：零缺陷、零延误、零库存、零浪费）,4,2、供应链战略 以质量为突破口，前推设计参与评审，内抓采购 网络提升与精益生产，后拉动市场订单管理机制。,规划提纲,5,3、战略目标 三年的目标规划 08年： 09年： 10年： 08年的详细目标（KPI）,规划提纲,6,规划提纲,4、关键策略与举措 信息化建设 培训与岗位认证 KPI管理 组织结构多工厂联合管理 质量改善与质量改进的机制完善 成本控制与成本结构分析 订单运作管理模式（柔性成本） 精益生产模式（现场管理、目视化、减少浪费等） 项目管理模式 投入产出的合算模式 工厂管理操作手册 采购：提供技术能力强的供应商，协助新品研发 营销：反应快，提高柔性,7,规划提纲,5、关键的重大战役和活动 CPQ全员升级达标活动（工程）：标准化作业、IE工程、RTY、停机的管理、防呆、QMM、精益成熟度等综合进行； 供应链1234网络优化工程； “百团大战”（精品工程）； 班组建设； 员工达标； 信息化工程（全程）； 用户体验活动（座谈会等）； 专业委员会活动； “看齐拉平”活动； “明开暗投”活动； PPM活动； Teardown Room（重大品质问题，质量活动室）； 提案改善活动,8,6、人力资源的支持 组织结构调整，干部的任用 实施多工厂联合管理，组建专业委员会 人员的考核与激励机制 成立供应链学院（培训、教育）,规划提纲,9,目 录,一、规划提纲 二、规划思路与框架 三、规划过程 四、重点内容 五、参考资料,10,1、集团战略业务战略供应链战略各职能战略的承接关系 2、“供应链”在公司各个职能链上的“范围”特别是一些“边界”的界定,1、我们部门为什么存在？ 2、“部门满足各类客户什么需求” 1）对最终客户 2）对公司 3）对兄弟部门 4）对股东 5）对员工,1、KPI指标达成情况 2、重点策略执行情况 3、大事回顾 4、存在的问题与对策,目标设定的来源 定性和定量的依据分别是什么？ 平衡计分卡 如何分解落实 如何考核跟踪,强项、弱点、机会、威胁 SWOT的组合会给我们带来什么？ 如何应对？,二、规划思路与框架（1）,11,1、制定策略的方法 2、策略的来源输入 3、策略与资源和能力的匹配 4、策略的展开,1、组织设置、特别是组织变化的指导思想是什么？ 2、变化的要点 3、组织结构图 4、组织结构与人力资源、特别是干部的匹配,1、预算编制原则 2、预算结果是否满足业务发展需要 3、重点预算科目 4、专项预算,1、对哪个部门有哪些特别的资源需求 2、是否进行了提前的沟通，结果如何？,1、如何保证规划能够顺利落实和执行 如何检查？检查的流程是什么？ 2、如何保证规划能够适应内外部环境的变化,规划思路与框架（2）,12,目 录,一、规划提纲 二、规划思路与框架 三、规划过程 四、重点内容 五、参考资料,13,Management Strategy,Strategy Planning,Plan,Check,Do,Action,三、规划过程,14,规划过程,15,1、规划启动阶段,规划启动,定义规划范围 明确客户需求 成立高效团队 制定推进计划,16,明确集团和供应链高层的要求： 1、为什么要制定此规划 集团战略转型的需要：明确战略方向和目标 供应链整合发展的需要：体现协同效应、保障高效运行、确保目标的达成。 2、集团对本次规划的具体输出要求 3、供应链领导（团队）对本次规划的期望,规划的范围 时间范围：一体设计、分步实施：三年中长期规划，重点明确2008年规划。 业务范围：集团整体供应链管理，重点在制造和采购,规划制定的时间要求 12月底以前完成集团供应链规划 XX月分解落实到各个基地和相关业务部门,1、规划启动阶段,17,组建规划制定团队,1、规划启动阶段,18,规划制定推进计划（1）,1、规划启动阶段,19,规划制定推进计划（2）,1、规划启动阶段,20,规划调研,集团要求输入 相关部门需求调研 内部现状流程和数据分析,2、调研阶段,21,2、调研阶段,集团战略 在未来三年集团的重点战略是什么？ 你认为在转型过程中供应链应该起到哪些作用？发生哪些改变 你认为集团战略转型的难点和风险在哪里？ 贵部门对供应链的要求 预算要求？ 人员编制要求？ 组织设置与干部任命等的要求？ 请提出对供应链工作的建议： 你认为在去年和过去，供应链工作存在哪些问题？ 你认为跟竞争对手（标杆企业）相比，我们的供应链应该着重从哪些方面进行改进？ 你对供应链规划和未来的战略、目标等有哪些具体建议？,对集团和职能管理部门（比如HR、财务）的调研提纲：举例,22,2、调研阶段,核心竞争力建设 你觉得吉利集团的核心竞争力应该有哪些？ 你认为供应链的核心竞争力应该包括哪些部分？ 你认为供应链对贵部门的核心竞争力建设会从哪些方面提供支持和帮助？ 对贵部门的支持与协同 贵部门08年和未来三年的工作重点有哪些？ 你认为在这些重点工作中，供应链各个部门应该提供哪些支持、如何支持？ 请提出对供应链工作的建议： 你认为在去年和过去，供应链工作存在哪些问题？ 你认为跟竞争对手（标杆企业）相比，我们的供应链应该着重从哪些方面进行改进？ 你对供应链规划和未来的战略、目标等有哪些具体建议？,对兄弟部门的调研提纲：举例,23,2、调研阶段,对内部各部门的调研提纲：举例,24,2、调研阶段,供应链现状调研：,KPI 流程 职责 主要问题 发展要求,25,规划研讨,3、规划研讨阶段,厂级与部门级研讨 集中研讨汇总 确定重点,26,规划制定,4、规划制定阶段,内部定稿 报上级审批 内外部沟通,27,细化出相应的举措及项目,4、规划制定阶段,示意,28,规划管理,5、规划管理,规划分解落实 考核评估 阶段回顾与调整,29,规划的分解、管理,分解阶段,跟踪、管理阶段,5、规划管理,30,目 录,一、规划提纲 二、规划思路与框架 三、规划过程 四、重点内容 五、参考资料,31,1. 宗旨与职责,2. 07年回顾,5. 主要策略及举措,6. 重点项目,7. 组织结构及资源需求,3.目标体系,4. SWOT分析,（一）中期及年度规划内容框架,32,1、宗旨和职责,供应链价值流,33,宗旨和职责,宗 旨,职 责,34,2、07年业务回顾-KPI指标,质量,成本,交付,35,2、07年业务回顾-重点项目,36,3、目标体系,37,4、SWOT分析,制造模式：单一的组装和测试模式，缺乏外包、BAREBONEConfigure等模式 工厂布局：国内相对完善合理，缺乏国际运作 产品：台式电脑相对成熟，其它产品没有形成规模生产能力,KPI指标：具有成本优势（D公司100元），制程质量差距较小，交付能力差距较大（D公司92%） 流程：工厂管理流程相对完善，各工厂之间流程一致性差，缺乏外包管理流程,具有一定的制造技术和现场管理基础，缺乏体系化的知识积累 、资源统筹协调，新工厂建立时间长。,示意,与国际竞争对手对比,38,现状与目标：有利与不利因素总结,制造 规划,成本,交付,工艺设计,量产,试生产,客户,人力资源,厂房设备,文化培训,知识管理,现场管理,品质管理,测试技术,产品工程,工业工程,研发,评测,经营管理,信息技术,制造全景图,有一支敬业、创新、团结的制造团队,台式电脑生产的成熟经验,成本优势,产品标准化和DFx的推行,制造发展部成立有利于制造一体化管理,国内相对完善合理的工厂布局,模式单一，缺乏外包、BAREBONEConfigure等模式,战略规划能力不足，缺乏长期发展规划以及工厂布局建设能力,与各产品业务接口不统一，信息凌乱，沟通不顺畅,制造系统资源分散，不能充分共享，工厂发展不均衡，缺乏有效沟通机制,交付能力不足,示意,39,5、关键策略（初步）,信息化建设 培训与岗位认证 KPI管理 组织结构虚拟工厂 质量改善与质量改进的机制完善 成本控制与成本结构分析 订单运作管理模式（柔性成本） 精益生产模式（现场管理、目视化、减少浪费等） 项目管理模式 投入产出的合算模式 工厂管理操作手册 采购：提供技术能力强的供应商，协助新品研发 营销：反应快，柔性好（下单5天交货）,40,目 录,一、规划提纲 二、规划思路与框架 三、规划过程 四、重点内容 五、参考资料,41,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,42,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,工厂信息化管理系统,我们提供的专业服务： 工厂信息化实施可行性评估 工厂信息化架构的设计搭建 工厂信息化实施与系统维护,信息高速公路您上了吗？,工厂信息化管理系统,工厂管理信息系统之 MES系统 根据MESA（制造执行系统协会）的定义，MES是对从下达订单到生产出最终成品的生产过程进行优化的信息系统。作为企业信息建设的重要组成部分，MES系统包含多种不同的功能。功能的取舍，取决于特定的工厂环境以及所期望的效益。 MESA模型中的MES 11大功能模块示意图。 M3-MES提供了如下主要MES功能， 所有功能模块都可按照客户需求进行定制： 详细排产 紧急计划 质量管理 维护管理 产品跟踪 生产实绩分析 文件控制 数据接口,工厂信息化管理系统,工厂管理信息网站 工厂管理网站硬件拓扑示意图,工厂信息化管理系统,MES 工厂信息化建设之 - 物料分拣系统 客户声音： 个性化需求越来越多，物料种类的增多使物料管理存放经常错位？ 有办法使我工厂上千类型的物料管理有绪吗？ 怎么样才能避免员工拿错物料？ 怎么样避免仓库人员发错货？ 怎样实现多种物料的高效有序陪送？ 实施电子标签物料分拣系统后达成目标： 实现电子标签物料分拣后产能可提升30%以上； 按照单件流进行设计满足个性生产，品质得以控制，人为操作不良下降； 建成后生产过程中与批次没有任何关系，适应多品种小批量混流成生产； 建立响应客户特殊需求的流程（如紧急订单流程、特殊需求处理流程）,前工序分拣系统 后工序分拣系统 软件系统示意图,47,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,48,Break down KPI from L1 to L2,Set up targets,Collect data,Execution Process,Output,Owner,KPI Management Process,Improvement,Input,Global MFG KPI,Global MFG KPI target,Plants operating data,Plants KPI,Plants KPI target,KPI report,Improvement plan,IDMM,IDMM,IDMM,IDMC, IDMM,Plants, JXT,Monitor,NG,49,Level 1,1. FPY,KPI Structure,4. Labor cost per Unit 5.UPPH,6. On time Delivery rate,Definition,Total labor cost / total volume,Total product quantity - failed product quantity) / total product quantity,Failed product quantity in monthly sample check / total quantity of monthly sample check,3. DOA+30,2. OOB,Quantity of returned units in 30 days since shipment / total shipment quantity in the reviewed month,During set time, total order quantity divided by order quantity of qualified outgoing product,Unit,%,DPPM,DPPM,￥/ Unit,%,Total labor hours / total volume,Hour/ Unit,50,Level 1,1. FPY,KPI Structure,6. On time Delivery rate,Level2,3.DOA+30,2.OOB,1.1 Failure rate due to commodity Issues 1.2 Failure rate due to Workmanship Issues 1.3 Failure rate due to Engineering Issues,2.1 OOB due to workmanship Issues 2.2 OOB due to other issues,4. Labor cost per unit 5.UPPH,51,Level 1,1. FPY,6. On time Delivery rate,3.DOA+30,2.OOB,KPI Review Frequency,Daily Weekly Monthly,Daily Weekly Monthly,Internal review,Senior Mgt review, , , , , , , ,4. Labor cost per unit 5.UPPH, , ,52,KPI Management,53,KPI Responsibility Matrix (by function),54,KPI Monitor and Improvement Method,Conditions to start improving,Lower than the goal which is standing for the score of 100 Dropping down continuously for N weeks even if its higher that the goal Fluctuating around the goal continuously for M weeks,Actions we can take according to the complexity of the problem,Dealing with the problem immediately Building a cross-function team to deal with the problem Leading a project,Note: The facts mentioned above are general method. We need to work out a special stand for echo of the KPIs,55,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,56,项目汇总,57,Project Management Process,Project Classification Project Charter Project Risk Mgt,Project Life Cycle Model Project milestones Project WBS Progress plan,Schedule Control Project progress report Project regular meeting,Project closing report Product Handover Process update,Global MFG strategy Processes improvement KPI improvement,58,XXX 项目目标 KPI目标 交付目标 时间目标 成本目标,项目计划模板（一）,59,项目计划模板（二）,XXX 项目任务分解结构,任务名称 负责人,子任务名称1 负责人,子任务名称2 负责人,子任务名称3 负责人,子任务名称4 负责人,60,项目计划模板（三）,XXX 项目里程碑计划,Time1,Time2,Time3,Time4,Time5,里程碑事件1,里程碑事件2,里程碑事件3,里程碑事件4,里程碑事件5,61,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,62,培训项目简介,三大系列： 工程师（主管）、经理、厂长（制造总监） 三个阶梯： 入门、优秀、卓越 三大特色： 系统性、实用性、先进性,63,工程师培训课程体系,示意、仅供参考,64,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,65,产品 服务 质量 成本 交付 个性化,人员 场地 资金 物料 设备 信息,经营 绩效,反馈,浪费,波动,缺乏 柔性,输入,输出,过程(问题),精益生产系统设计,66,精益生产系统,精益生产系统设计,67,KPI-oriented,IT/ Security Management/ Team Building/ Culture,Project Management Method,World -Class Performance,Traditional Lean Manufacturing,Virtual Factory Management,精益生产系统设计,68,参考资料,工厂信息化建设 KPI分解与执行 项目管理 培训与岗位认证 精益生产模式 虚拟工厂管理模式,69,建立虚拟工厂,70,定义： VF是一种管理方法 是指对多个制造厂（BJF,HYF,SHF,XMF以及外包厂）实现统一管理，统筹规划公司制造资源