中建总公司《工程项目管理规范》.doc

中国建筑工程总公司工程项目管理规范二OO五年九月目 录1 总则2 定义与术语3 项目管理基本原则4 项目管理体系41 一般规定42 项目管理体系的建立43 项目管理体系的管理44 项目管理体系文件5 项目管理职责51 一般规定52 企业管理层与项目经理部的关系53 管理职责与权限54 内部授权与管理55 项目经理责任制56 项目管理目标责任书6 项目管理组织61 一般规定62 项目管理办公室62 项目经理部 7 项目投标管理 71 一般规定72 投标计划73 投标实施74 投标的后续跟进 8 项目设计管理 81 一般规定82 设计计划83 设计实施与控制84 设计收尾9 项目管理策划91 一般规定92 项目管理策划93 项目实施计划 10 项目合同管理101 一般规定102 合同评审103 合同履行104 合同后评价11 项目人力资源管理111 一般规定112 人力资源计划113 人员获取与要求114 项目团队建设115 绩效管理12 项目采购管理121 一般规定122 采购计划123 采购实施124 采购合同管理13 项目进度管理131 一般规定132 进度计划133 进度控制14 项目质量管理141 一般规定142 质量计划143 质量控制144 质量改进15 项目职业健康安全管理151 一般规定152 职业健康安全计划153 职业健康安全计划实施16 项目技术管理161 一般规定162 技术管理计划163 技术管理计划实施164 技术开发17 项目环境管理171 一般规定172 环境管理计划173 环境管理计划的实施174 环境管理效果评价与持续改进18 项目成本管理181 一般规定182 成本计划183 成本控制184 成本核算185 成本分析与考核19 项目资金管理191 一般规定192 资金计划 193 资金账户管理194 资金控制195 资金使用的检查与分析20 工程价款结算管理201 一般规定202 工程价款结算约定与调整203 工程价款结算与管理21 项目信息管理211 一般规定212 信息管理计划213 信息管理计划实施22 项目沟通管理221 一般规定222 沟通计划223 沟通实施与控制23 项目风险管理231 一般规定232 风险管理计划233 风险管理计划实施234 风险控制24 项目收尾管理241 一般规定242 项目收尾计划243 工程验收与交工244 工程结算与合同收尾 245 工程回访与保修25 项目管理考核与评价251 一般规定252 考核与评价标准253 考核与评价实施254 项目管理持续改进附录A 项目管理方法与工具（资料性附录）1 总 则1.0.1 为不断提高中建总公司系统的项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，进一步推进项目管理与国际惯例接轨，制定本规范。1.0.2本规范对工程项目的投标、施工图设计以及工程施工三个阶段的管理进行了规定。适用于中建总公司及所属企业对境内（不包括香港、澳门、台湾地区）工程项目在以上三个阶段进行的管理。中建总公司及所属企业对境外工程项目进行管理时，可参照本规范执行。1.0.3当企业的工程承包范围不包括施工图设计时，本规范对项目设计的相关要求可以裁减。1.0.4本规范适用于新建、改建、扩建等各类工程项目。1.0.5 本规范是企业实施工程项目管理的基本依据，也可作为考核和评价工程项目管理绩效的标准。1.0.6 本规范编制的主要依据:1 中建总公司有关项目管理制度。2建设工程项目管理规范(GB/T50326-2005)。3项目管理知识体系指南(PMBOK)。4中国项目管理知识体系(C-PMBOK)。5 建筑行业的常用法律、法规。1.0.7本规范规定了项目管理的四项基本原则，它们是实施项目管理的基础，应始终贯彻在项目管理的全过程中。1.0.8本规范要求企业按照项目管理的基本原则建立企业项目管理体系，并通过有效运行项目管理体系从而实施项目管理。1.0.9 本规范给出了项目管理体系的基本要求，这些要求是通用的，不受企业工程承包模式和项目管理模式的影响。1.0.10 企业按照本规范要求建立项目管理体系时，可能需要对企业组织结构或管理制度进行适当调整，但应结合本企业的需求和特点。1.0.11 本规范中的要求可能包涵了企业其他管理体系的部分要求，如企业财务管理体系。企业执行本规范时应注意与其他管理体系的要求保持协调。1.0.12 本规范是企业实施项目管理的最低要求。企业为取得更好的项目管理业绩，可以将这些要求进一步扩展和提高。1.0.13 本规范中术语和定义仅适用于本规范，在其他环境下可能有另外的涵义。1.0.14本规范给出了项目管理中一些特有或常用的管理工具和方法。这些工具和方法的有效使用，将会提高项目管理的有效性。本规范以资料性附录的形式提出，旨在提供一种参考和指南。1.0.15 企业实施项目管理时，除应遵循本规范要求外，还应遵守国家有关法律、法规及强制性标准的规定。1.0.16随着项目管理理论的不断发展和企业在项目管理实践上的不断探索，本规范将不断修改，逐步完善。2 术语与定义2.0.1 工程项目管理 企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行策划、组织、实施、监控，以实现项目目标的全部活动。简称为项目管理2.0.2 项目管理体系 由项目管理组织机构、职责、资源、过程和方法组成的系统。2.0.3 项目管理手册 用于规定和描述项目管理体系的一套文件。2.0.4 授权体系 对项目管理职责与权限进行规定的系统性活动。 2.0.5 法人管项目企业通过建立并运行项目管理体系，对项目实施有效管理，以实现项目管理目标的全部活动。注：法人管项目不是法人代表管项目。2.0.6 企业管理层 企业内部与项目管理有关的岗位和职能机构的总称。2.0.7 项目管理办公室 为保证所有项目按照企业战略持续、成功地执行，企业内部负责集中管理和协调各项目的职能机构。2.0.8 项目经理部由企业负责组建，在施工现场直接管理项目的组织机构。2.0.9 项目管理策划 确定项目管理目标，并规定项目管理过程和相关资源，以实现项目目标的活动。项目管理策划书是项目管理策划的结果之一。 2.0.10 标价分离一种将项目中标价与项目制造成本分离，并根据制造成本确定项目经理部目标责任成本的方法。一般地，这种方法的做法是，企业在工程中标后，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本。在此基础上，按照企业事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项目经理部目标责任成本。标价分离也称为价本分离。 2.0.11 项目管理目标责任书企业明确项目经理部在项目管理中应达到的目标，并规定其相应职责、权限和利益的文件。3 项目管理基本原则3.0.1 法人管项目项目是企业实现战略目标的手段，因此，项目从属于企业，法人是项目管理的主体。法人管项目的核心内容是创造和保持一种使企业能有效实施项目管理的组织环境和业务平台。主要包括：1 制定企业项目管理的方针与目标。 2 建立项目管理组织机构，并通过内部授权，明确项目管理职责与权限。3 确定项目管理的业务流程，并制定项目管理的标准或规范。4 有效管理与项目相关的资源，并协调项目之间的冲突。5 建立项目管理信息系统，对项目实施有效监控。6 通过实施考核与评价，建立项目管理的激励与约束机制。注：以上活动需要企业最高领导者发挥其在项目管理中的作用，并要求全员参与。3.0.2 系统管理 项目本身是一个系统，企业不仅要管理一个项目，还要同时管理多个项目，因此，项目管理的方法应是系统管理。系统管理的原则要求：1 企业应建立一个项目管理体系并通过体系的有效运行管理项目，以实现企业的项目管理目标。2 在项目管理活动中，要求通过使用管理的系统方法不断改进和提高项目管理水平。 3.0.3 相关方满意 项目的成功依赖于项目的所有相关方，因此，企业应确保相关方满意，特别是业主满意。相关方满意的原则要求：1确定项目的所有相关方，并充分了解相关方的需求和期望。2 确保项目管理目标与相关方的需求和期望相结合。3 通过各项项目管理活动，使相关方满意。4 通过对相关方满意度的测量，不断改进项目管理。 5 管理好项目与相关方之间的关系，并兼顾和平衡各相关方之间的利益。3.0.4 持续改进由于改进是无止境的，因此，持续改进是企业的永恒目标之一。持续改进的原则要求：1 企业的每个成员都应将持续改进作为目标。2 应通过PDCA循环，不断改进项目管理过程和项目管理体系，以提高项目管理业绩。4 项目管理体系4.1一般规定4.1.1企业应根据项目管理的基本原则和本规范的要求，建立健全企业项目管理体系。4.1.2 企业应确保项目管理体系有效运行，并持续改进。4.1.3 项目管理体系应与企业实际情况以及项目特点相符合。4.1.4 企业项目管理体系应形成文件。4.1.5 企业项目管理体系应包括：1 项目管理目标体系； 2 项目管理组织机构体系；3 项目管理授权体系；4 项目管理职责体系；5 项目各项业务管理体系；6 项目管理文件与制度体系；7 项目管理监督与考核体系；8 项目管理方法体系。4.2 项目管理体系的建立 4.2.1 企业建立项目管理体系应开展以下工作：1制定企业项目管理的方针与目标。2 建立项目管理组织机构，并通过授权明确职责与权限。3 确定项目管理的业务流程，并制定相应的标准或规范。 4 配备相应项目管理资源。5 监控各项工作的实施情况并持续改进。 4.2.2企业项目管理方针与目标应由企业最高管理者制定，并在企业内得到沟通和理解。项目管理目标可分为不同的指标，但应是可测量的。项目管理方针与目标应与企业发展战略保持一致。4.2.3 建立项目管理组织机构时，应充分考虑企业组织结构对项目管理的影响，必要时应予以调整。4.2.4 对所有与项目管理相关的人员，企业都应确定其项目管理职责与权限，形成文件，并确保职责与权限在企业内部得到沟通。4.2.5应对以下各项活动的工作流程进行规定：1 各项管理活动。2 为实施项目提供资源的各项活动。3 工程产品实现的各项活动。4 各种监督、检查与评价活动。4.2.6企业应对以上各项活动制定相应的标准或规范。必要时，应形成文件。4.2.7 企业应配备相应的项目管理资源。这些资源应包括：人员、资金、材料、设备、技术、标准和方法以及作业环境等。 4.2.8 在项目管理体系运行过程中，企业管理层及项目经理部均应按照项目管理体系文件的要求开展工作，并保存相应的记录。4.3 项目管理体系的管理 4.3.1 企业应对项目管理体系进行管理，制定相应的管理程序并形成文件，以确保项目管理体系的有效运行，并持续改进。4.3.2应在企业管理层设置项目管理办公室，并授权管理和监督项目管理体系的运行情况和运行效果。 4.3.3 企业可通过开展以下活动，监督项目管理体系的运行情况 ，并评价其有效性。1 对相关方满意度进行测量。2 开展项目管理体系内部审核。3对项目管理活动和过程进行监督和检查。4 对工程产品进行测量。4.3.4企业应对监督检查发现的问题，分析原因，制定纠正措施和预防措施，持续改进项目管理体系。4.4项目管理体系文件4.4.1 企业应对项目管理体系文件进行有效管理，确保文件有效和适用。4.4.2 项目管理体系文件包括的范围有：1 项目管理手册。2 企业制定的各种项目管理制度和程序。3 项目实施过程所需要的各种管理和技术文件。4 与项目管理相关的各种记录。4.4.3项目管理体系文件可以采用不同的形式，其详略程度应与企业实际情况和项目特点相符合。5 项目管理职责 5.1 一般规定5.1.1企业应建立项目管理授权体系，并通过授权，明确企业管理层和项目经理部的职责与权限，并形成文件。 5.1.2 企业应对职责与权限进行有效监督，确保得到正确理解和有效实施。5.1.3 企业应实行项目经理责任制，明确规定项目经理的责、权、利，并形成文件。5.2 企业管理层与项目经理部的关系5.2.1 在项目管理上，企业管理层与项目经理部的关系为：1企业是项目的管理中心，项目经理部是执行中心。2 企业是项目的利润中心，项目经理部是成本中心。3 企业应为项目经理部提供相应的支持和服务，项目经理部应接受企业的监督和考核。5.2.2 企业应确保这些关系得到充分理解，并在授权中得到体现。5.3 管理职责与权限5.3.1 企业管理层的职责与权限应包括：1 制定企业的项目管理制度，并组织贯彻执行。2 组建项目经理部。3 对项目经理部进行合同交底。4 组织进行项目管理策划，确定项目管理目标和资源配置方案。5签订项目管理目标责任书，确定奖惩措施，并对项目经理授权。6 按照职责规定审批项目经理部的各种文件。7 组织各种资源，为项目实施提供支持和服务。8 对项目经理部的工作进行监控和考核。9 根据考核结果，对项目经理部及项目成员实施奖惩。10 根据职责规定，负责项目解散后的后续工作。5.3.2 项目经理部的职责与权限应包括：1 贯彻执行国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范。2 执行企业项目管理制度和规定。3 根据项目管理策划，组织编制项目实施计划。4 有效管理项目团队，组织各种资源，实现项目目标。5 完成项目管理目标责任书规定的各项工作。6 及时报告项目管理情况，接受企业管理层的监控和考核。5.3.3 应确保项目管理职责与权限：1与企业项目管理的方针和目标要求保持一致。2 符合项目管理的基本原则要求。3 与项目目标和项目管理需求相适宜。4 与企业项目管理的能力和水平相符合。5.4 内部授权与管理5.4.1 企业对项目经理部授权时，应：1 关注项目经理的品质和能力。2 考虑企业项目管理能力和水平。3 与项目管理职责相匹配。4 与项目情况及项目管理要求相适宜。5.4.2 通常情况下，涉及项目相关方重大利益的决策权以及对项目有重大影响的管理权限应集中在企业管理层，不宜授权项目经理部。这些权限应包括：1 合同签订以及合同重大变更的决定权。2 项目重要分包合同及物资采购合同签订权。3 项目重要岗位的人员聘用和人事任免权。4 项目资金管理权。5 项目重大技术方案的审批权。6 工程项目结算与工程交付的决定权。特殊情况需要授予以上权限时，应得到企业最高管理者的批准，并制订相应的监控措施。 5.4.3 企业应对内部授权进行管理。包括：1 授权应以明确清楚的方式表达。2 确保授权的内容得到正确的理解。3 对授权实施的情况进行监控。4 确保项目印章的使用符合规定的授权范围。5.4.4当企业内部存在多级管理时，企业应对下级机构的项目管理能力进行评估。当下级机构不具备相应能力时，企业应直接组建项目经理部，并实施有效管理。企业应确保项目管理的授权层次不超过两个级次。 5.5 项目经理责任制5.5.1 项目经理是项目经理部的最高管理者。项目经理在企业授权范围内是项目管理的直接责任人，全面负责项目管理的各项工作。5.5.2企业必须建立项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，并以项目管理目标责任书的形式加以明确。5.5.3 项目经理应履行以下职责：1、遵守有关法律、法规，执行技术标准、规范和规程。2、遵守企业各项管理制度，维护企业的合法权益，保守企业秘密。3、履行企业与业主签订的工程承包合同中所规定的各项义务。4、有效管理项目团队和资源，实现项目目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作。5、正确处理和协调各方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成。6、正确处理企业内外之间的各种利益关系。7、接受企业的监控与考核。8、法律、法规和企业规定的其他职责。5.5.4 项目经理的权限取决于企业授权范围和大小。通常情况下，项目经理应具有以下权限：1、参与企业组织进行的投标和合同谈判。2、在授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽商，并签署有关文件。3、主持项目经理部的全面工作，组织和管理项目施工生产活动。4、在授权范围内对项目经理部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理。5、接受培训与教育。6、获得相应的劳动报酬。7、法律、法规和企业规定的其他权限。5.5.5 项目经理可享有以下利益：1、按照企业规定应该获得的各种工资、奖金和津贴。2、按照项目管理目标责任书规定，经考核应该获得的各种物资奖励。3、按照企业规定应该获得的各种精神奖励。4、法律、法规规定的其他利益。5.5.6 当项目发生以下情况之一时，企业应解除项目经理的职务： 1、发生四级以上（含四级）重大事故的。2、因管理原因造成项目工期严重拖延或项目严重亏损的。3、因管理原因致使不能对外履约，给企业形象造成严重不良影响的。4、在项目管理中以权谋私，或严重违反企业管理规定，给企业造成重大经济损失的。5、项目在国家、地方政府组织的综合检查或专向检查中被评定为不合格的且被通报批评的。6、在企业对项目经理进行的考核中连续两次不合格的。7、项目经理自行提出解除职务要求的。8、按照其他有关规定需要解除项目经理职务的。5.6 项目管理目标责任书5.6.1项目管理目标责任书应由企业最高管理者或其委托代理人与项目经理在项目开工前签订。 5.6.2 项目管理目标责任书应由企业管理层负责组织编制，并经企业最高管理者审批。项目经理应参与项目管理目标责任书的制定。 企业项目管理办公室应保存项目管理目标责任书。5.6.3 编制项目管理目标责任书的依据应包括：1 与业主签订的承包合同。2 项目管理策划书。3 企业有关项目管理规定。5.6.4 项目管理目标责任书应包括下列内容：1 项目经理部的工作范围。2 项目管理应达到的目标和指标。3 项目经理部的组织结构形式与人力资源配备。4 企业管理层次与项目经理部的职责与权限。5 项目经理部的利益分配原则和计算方法。6 针对项目管理目标的考核与奖罚措施。7 项目经理部违反有关管理规定的处罚措施。8 解除项目经理职务和项目经理部解散的规定。9 企业对项目经理部要求的其他事项。 5.6.5 项目管理目标责任书中的目标可分为定量目标和定性目标。定量目标应是可测量的，定性目标应是可评价的。5.6.6 确定项目经理部的管理目标时，应确保： 1 目标应符合企业和项目的实际，并满足企业管理要求。2 目标应在项目经理部的责任范围内，并是可实现的。3 项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，但不应承担企业投标风险和市场风险。5.6.7特殊情况下，部分项目管理目标不能在项目开工前确定时，必须明确其基本原则和参照依据，并签订项目目标管理责任书。项目实施过程中，应及时确定并对项目管理目标责任书进行补充或修订。5.6.8 项目经理部应对项目管理目标书的执行情况分阶段进行自我检查。项目结束后，项目经理部应针对项目管理目标责任书的完成情况及时进行总结，并报企业项目管理办公室。5.6.9企业管理层应对项目管理目标责任书的执行情况分阶段进行管理和监督，并协助项目经理部实施持续改进，以完成项目管理目标。监督和检查的结果应形成记录。5.6.10项目结束后，企业管理层应按本规范要求，对项目管理情况进行考核与评价，并保存相应的记录。5.6.11 项目管理办公室应保存有关监督和检查记录以及考核评价文档。6 项目管理组织6.1 一般规定6.1.1 企业应根据实际情况建立健全项目管理组织机构体系，以满足项目管理要求。6.1.2 企业应设置项目管理办公室，并针对单个项目设置项目经理部。6.1.3 项目管理办公室是企业的职能部门，项目经理部属于企业内部一次性临时组织。当项目终止或项目结束后，项目经理部应予解散。 6.1.4 企业应对项目管理办公室和项目经理部分别授予相应的项目管理职责和权限。6.2 项目管理办公室6.2.1企业应对项目管理办公室的职能和管理进行明确规定，并形成文件，以确保其职能得到有效实施。6.2.2 项目管理办公室的主要职能应包括：1 管理企业的项目管理体系。2 建立统一的项目管理的标准、规范和相关制度。3 对企业内部各项目实施综合协调和监督。4 对企业下级机构在项目管理方面的情况进行监督和检查。5 收集有关信息为企业最高管理者和项目经理决策提供支持。6.2.3项目管理办公室的构成由企业根据情况和需要确定。6.3 项目经理部6.3.1企业应在项目开工前组建项目经理部，并对项目经理部的管理进行规定，形成文件，以规范项目经理部的建立、运行和解散。6.3.2 项目经理部由项目经理负责领导，接受企业管理层的指导、监督、检查和考核。6.3.3项目经理部的组建应按照企业规定的程序进行。项目经理应参与项目经理部的组建。6.3.4 项目经理部的组建应包括：1 明确项目经理部的工作任务，确定其组织结构形式。2 确定项目经理部的管理层次，设定职能部门和工作岗位，并确定其管理幅度。3 根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任分配。4 确定必要的项目人员，并明确其职责与权限。5 配备必要的资源。6 制定必要的规章制度。7 确定项目薪酬制度和标准。8 建立绩效考核和奖罚制度。6.3.5企业应确保项目经理部的组织结构形式符合企业实际和项目特点，并与项目工作范围相适宜。项目经理部宜采用单列式或矩阵式组织结构。 6.3.6项目经理部岗位设置应与项目工作内容及管理模式相适应。通常情况下，项目经理部应设置以下岗位：1 项目经理。2 项目书记。3 项目副经理 。4 各专业责任工程师。5 质量工程师。6 安全工程师。 7 成本工程师。8 项目总务。 特大型项目可设项目总经理、项目执行总经理。6.3.7施工过程中，项目经理部组织结构形式和岗位设置应根据项目的需要进行适当调整。6.3.8采取联合经营模式的项目，企业必须委派项目经理、项目质量工程师、项目安全工程师、项目成本工程师。6.3.9 项目经理部人员配备应做到精干高效，并实行动态管理。应确保所有人员的能力与其岗位和工作要求相适应，并具备必要的资格和条件。6.3.10 一个项目经理不宜同时兼任多个项目的项目经理。必要时，企业应对其能力进行评估，以确保其能力与工作要求相适宜。6.3.11 应确保项目经理部所有人员的职责和权限以及工作程序得到明确的规定，形成文件，并得到充分理解。 6.3.12 企业应确保项目经理部获得其他必要的资源，以有效实施项目管理。 6.3.13 必要时，项目经理部应根据需要制定相应的内部管理制度。 内部管理制度应与企业制度保持一致，并履行必要的审批程序。6.3.14 必要时，企业应刻制项目经理部印章，并对印章管理进行规定，对印章使用情况进行监督和检查。6.3.15 项目经理部印章应实行专人管理，其使用应符合规定的范围和要求，并履行相应的审批程序。应建立印章使用登记记录，并予以保存。6.3.16 项目经理部解散应具备以下条件：1 项目办理了相应的备案手续。 2 项目的债权、债务清晰。 3 主要资料齐备和完整。4 企业对项目经理部审计结束。5 无其他重大问题。6.3.17 项目经理部解散后，企业应对项目后续事项进行安排和管理 。7 项目投标管理7.1 一般规定7.1.1 企业应建立项目投标管理体系，并有效运行，以确保项目投标的顺利进行。7.1.2 企业对项目投标的管理应包括以下三个阶段：1 进行投标策划，制订投标计划。2 实施投标。3 投标的后续跟进。7.1.3 企业应按照投标计划对项目投标的各个阶段进行管理。可能时，项目经理应参与投标。 7.2 投标计划7.2.1 投标前，企业应及时组建项目投标机构，确定投标负责人，授权组织投标。7.2.2 组建投标机构时，企业应： 1 根据企业及投标项目情况组建相应的投标机构。2 确保有关人员具备相应的能力。3 清楚明确的规定投标人员的职责与权限。4 制定明确的投标工作流程。7.2.3 投标机构负责人应在投标开始前对整个投标活动进行策划，并制订相应的投标计划，以控制和管理投标过程。7.2.4 投标计划制订的依据应包括：1 招标文件和招标人的要求。2 其他投标人的有关信息。3 现场考察的结果。4 有关的法律、法规、标准和规范。5 企业投标的要求。6 以往投标的经验。7.2.5 投标计划的内容应包括：1 投标工作范围与要求。 2 投标工作进度安排。3 投标所需要的资源。 4 投标质量保证措施。5 投标所需要的文件和资料。6 与代理方以及合作方的安排。7 投标沟通和信息管理。8 投标任务分配及人员职责与权限。9 保密要求与保密措施。 7.2.6 投标计划应经过企业批准，并根据投标实施的情况及时进行调整和更新。7.3 投标实施7.3.1 投标过程中，投标机构应严格按照投标计划实施投标，管理和控制各个投标过程。 7.3.2投标机构应对投标准备阶段的各项工作进行管理。这些工作应包括：1 投标资格预审。2 招标文件的评审。3投标前的调查和现场考察。4 投标代理机构以及合作伙伴的选择。7.3.3 资格预审时，投标机构应仔细分析资格预审资料，并根据工程项目特点认真填写，确保通过资格预审。资格预审资料送出后，应及时收集有关信息，发现问题及时补充资料。必要时，应提前对项目进行分析，寻找合适的合作伙伴实施联合投标。7.3.4 企业应组织对招标文件进行评审，以决定是否需要继续投标。并按规定形成评审记录。 7.3.5 招标文件评审通过后，投标机构应进行投标前调查并收集有关投标信息。这些信息应包括：1 招标人以及监理工程师的情况。2 项目所处区域的政治、经济、社会环境。3 项目所处区域的市场环境和法律环境。4 项目所处区域的自然条件。 7.3.6 投标机构应组织研究招标文件、进行现场考察，确保准确全面了解招标人的要求和项目实施条件。对于需要修正或澄清的重要事项应及时与招标人沟通。 7.3.7 组织进行现场考察时，投标机构应重点了解以下方面的情况和信息： 1 项目当地资源供应条件和价格。2 现场生产、生活、场地、交通等条件。3 项目当地的水文、地质、气象等条件。4 类似项目的成本、价格情报。5影响项目造价的政策、法规等。7.3.8需要选择投标代理人时，应对其进行评估，确保代理人完全可靠并具备相应的能力。实施代理前，企业应与代理人签订代理合同，并明确其职责和权限。7.3.9 需要选择合作伙伴进行投标时，应对合作人的情况进行调查和了解，并确保：1 合作人符合招标文件对投标人资格的要求。2 合作人具备相应的能力和经验。3 资信可靠，有良好的履约信誉。企业应与合作伙伴签订合作协议，明确双方的权利、责任和义务。 7.3.10 投标机构应按照企业批准的投标计划对投标过程进行控制和管理。 这些过程应包括：1 分析招标文件。2工程量计算与复核。3 编制投标技术文件。4 估价与报价。5编制投标文件。6 递送投标文件。 7.3.11 投标机构应组织投标人员仔细分析招标文件，必要时应分小组进行。招标文件分析的重点应集中在以下方面 ：1 投标者须知。2 合同条件。3 工程范围与工程量。4 设计图样与技术规范。7.3.12 投标机构应制订相应的控制措施并有效实施，确保投标工程量计算的准确性。当招标采用工程量清单报价时，必须对清单内容进行复核。必要时，应与招标人沟通。 7.3.13 编制投标技术方案时，有关人员应对项目实施进行策划，以确保：1满足工期、质量、安全等投标要求。2 确保项目成本最低。3 技术方案的可行性和先进性。7.3.14 投标机构应制订相应的控制措施确保估价准确，并制订可替代方案，以供投标决策。7.3.15 决定最终报价前，企业必须组织进行项目成本分析。7.3.16 企业应通过了解各方面信息，制订报价策略和技巧，以决定最终报价。7.3.17 决定最终报价的依据应包括：1 评标规则与方法。2 与招标人有关的信息。3 竞争对手的有关情报。4 项目成本分析的结果。5 未来市场行情的分析。6 投标的策略与技巧。7.3.18 项目投标的最终报价不应低于项目成本价。如因企业战略需要低于成本价报价时，应对战略实现的风险进行分析和评价，并制订相应的对策。最终报价应由企业最高管理者决定。 7.3.19 投标机构应制订相应的措施，确保整个投标文件编制的准确性与完整性。7.3.20 投标文件递送前，企业应对投标文件组织评审并进行风险分析，评审应形成记录。必要时应对投标文件和报价进行调整。7.3.21 企业应采取相应的措施对投标文件的递送进行控制，确保投标文件完整及时地递送达指定机构。7.3.22 投标过程中，企业和投标机构应制订相应的措施，对沟通和信息进行管理，以确保沟通的有效实现和信息得到有效控制。沟通和信息管理应贯穿整个投标过程。 7.4 投标的后续跟进7.4.1企业应做好投标的后续跟进，这些应包括：1 评标与开标。2 答疑。7.4.2无论项目是否中标，企业应及时进行投标后评价，收集整理相关资料，总结经验，吸取教训。7.4.3项目中标后，企业应及时组织进行合同谈判等后续工作。 8 项目设计管理8.1 一般规定8.1.1 企业应建立项目设计管理体系，并有效运行，确保项目设计满足规定的要求。8.1.2 项目设计应：1 遵守国家有关法律、法规和强制性标准。2 满足项目技术性能和质量标准要求，并与初步设计文件相符合。3 满足工程的可施工性、可操作性以及可维修性要求。4 体现生态、环保、节能等社会要求。8.1.3 项目设计可由企业自行负责实施，也可按规定进行委托设计。8.1.4 当企业需要委托设计时，企业应对委托设计制订相应的管理程序，形成文件，并确保：1 委托设计行为应符合国家有关规定和业主要求。2 受委托方提供的设计产品或服务应满足规定的要求。8.1.5 项目设计管理应包括以下阶段： 1 进行设计策划并制订设计计划。 2 设计实施 。 3 设计控制。4设计收尾。8.1.6 工程总承包项目的设计应执行建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）有关规定。8.2 设计计划8.2.1 设计实施前，企业应及时组建设计组，确定设计负责人，并授权组织实施设计。必要时，设计组可由多个设计小组组成。8.2.2 设计开始前，设计组应对整个设计活动进行策划，制订相应的设计计划，以控制和管理设计过程。8.2.3 组建设计组时，企业应： 1根据企业及项目实际情况组建。2 确保有关人员具备相应的能力。3 规定设计人员职责与权限。4 制定明确的设计工作流程。8.2.4 设计计划制订的依据应包括：1 合同文件。2 初步设计文件及有关批准文件。3 项目的具体特性要求。4 国家和行业的有关规定和要求。5 企业的有关要求。6 其他有关生态、节能、环保等社会要求。8.2.5 设计计划的内容应包括：1 设计依据。 2 设计范围。3 设计原则和要求。4 需要使用的标准和规范。5 技术经济要求。6与采购、施工和试运行的接口关系及要求。7 设计验收准则和标准。8 设计进度安排以及主要控制点。9 设计质量保证措施。10 委托设计的安排与控制措施。11 设计过程中的沟通安排与信息管理。12职业健康安全和环境保护等要求。13 设计所需要的资源安排和费用估算。14 设计任务分工与职责。15 风险评价与应对措施。 8.2.6 设计计划由设计负责人组织制订，并形成文件。8.2.7 设计计划应经过企业批准后方可实施，并根据实际情况及时进行调整和更新。8.3 设计实施与控制8.3.1 设计组应严格执行已经批准的设计计划，确保项目设计顺利实施。 8.3.2 设计实施前，设计负责人应组织有关设计人员认真研究业主提供的有关设计文件，并就初步设计图纸组织各专业进行图纸会审。 图纸会审应形成记录。对于发现的问题应及时沟通并予解决。 8.3.3 实施设计时，设计组应通过以下活动，确保设计过程有效：1 应对所有设计输入进行控制和评审并保持记录，确保设计输入充分和适宜。所有设计基础数据和资料应进行检查和验证，并经业主确认后，由设计负责人批准发表。2 建立并有效实施设计协调程序，以确保各专业之间、各设计人员之间的接口得到有效控制。 3 建立并有效实施设计评审程序，按计划进行设计评审，并保持相应的评审记录。4 建立并有效实施设计变更程序，按规定处理设计变更，并保持变更记录。5 按计划对设计进行验证，确保设计输出满足输入的要求，并保持相应的验证记录。6 按计划对设计进行确认，并保持确认记录。只要可行，设计确认应在施工前完成。8.3.4设计组应确保设计与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计文件应当满足初步设计文件、设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。必要时，设计组应参与有关质量检验和进行可施工性分析等工作。 8.3.5 需要时，设计组应将采购纳入设计程序。设计组应负责请购文件的编制、报价技术的评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。8.3.6 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。8.3.7 工程施工前，设计组应组织进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求等。8.3.8 根据合同约定或业主要求，企业应提供试运行阶段的技术支持和服务。8.3.9 设计负责人应组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。设计进度的主要控制点一般应包括：1 设计各专业间的条件关系及其进度。2 设计完成和提交时间。3 关键设备和材料请购文件的提交时间。4 进度关键线路上的设计文件提交时间。5 施工图设计完成和提交时间。6 设计工作结束时间。8.3.10 设计组应设置质量控制点，并按照规定对设计质量进行控制，并保存相应的质量记录。质量控制点应包括：1 设计人员资格的管理。2 设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。3 设计技术方案的评审。4 设计输入的控制。5 设计输出的控制。6 设计文件的校审与会签。7 设计变更的控制。8.3.11 设计组应严格设备材料数量统计，及时提出请购文件，明确设备材料等级、规格和技术要求。8.3.12 设计组应通过优化设计实现对整个项目费用的有效控制。必要时，应：1明确各阶段及整个项目的限额设计目标。2 建立限额设计控制程序并有效实施。3 对设计变更进行控制，并评价其对费用和进度的影响。8.3.13 设计组应对整个项目设计中的沟通和信息进行有效控制，以确保有效沟通和信息的准确、完整。8.4 设计收尾8.4.1 设计负责人应根据设计计划的安排，有效实施设计收尾。8.4.2设计收尾应包括：1 准备有关设计验收文件。2 实施设计验收。3 规定收集、整理设计图纸、资料和有关记录，并组织编制项目设计文件总目录，报送企业存档。4 编制设计完工报告，进行设计工作总结和评价，并实施持续改进。9 项目管理策划9.1 一般规定9.1.1 项目开工前，企业必须就如何完成项目并实现项目管理目标组织进行项目管理策划。 9.1.2 企业应对如何开展项目管理策划进行规定，并有效实施。 9.1.3 项目管理策划应由企业授权相关职能部门负责组织进行，项目经理应参与进行项目管理策划。一般情况下，项目管理策划应由企业项目管理办公室组织进行。 9.1.4 项目管理策划的结果应形成项目管理策划书。9.1.5 项目经理部应根据项目管理策划书，制定相应的项目实施计划，以确保实现项目管理目标。9.1.6 项目管理策划应正确使用恰当的管理工具和方法。9.2 项目管理策划9.2.1 项目管理策划应包括：1 确定项目管理目标。2 确定项目范围和要求。3 进行项目工作结构分解。4 进行项目活动排序和资源安排，并进行时间估算，制定项目进度表。5 根据资源需求估算项目费用，确定项目成本。6 确定达到项目质量标准的方法。7 确定项目所需的人力资源并进行责任分配。8 确定相关方的沟通需求并进行沟通安排。9 识别并评价项目风险，确定应对方法。10 确定项目分包和采购需求，并进行计划和安排。9.2.2 项目管理策划的依据应包括：1 合同文件、招标文件以及业主的其它要求。2 其它相关方的要求。3 项目投标文件以及设计文件。4 项目的情况与特点。5 适用的法律、法规。6 企业资源状况和条件7 有价值的历史数据。9.2.3 项目管理策划的成果应包括以下内容：1 项目管理目标。2 项目范围说明。3 项目施工组织设计 。4 项目总体进度。5 满足质量要求的规定。6 资源需求与获取。7 项目成本与费用预算。8 项目环境、职业健康与安全管理。9 项目沟通安排与信息管理10 风险分析与对策。11 项目变更管理。12 管理职责与权限规定。9.2.4 项目管理策划的结果应满足：1 国家有关的法律法规和强制性标准的要求。2 合同规定的目标和要求。3 企业以及其它相关方的要求。9.2.5 将以上策划结果进行集成，形成项目管理策划书。项目管理策划书应经过企业批准后方可发布实施。9.2.6 项目管理策划过程中，企业应使用工作分解结构方法对项目进行工作结构分解，并对资源配置和技术组织方案进行优化。 9.2.7 当项目情况发生重大变化导致项目管理目标不能实现时，企业应重新组织进行项目管理策划。9.2.8 企业需要以施工组织设计文件替代项目管理策划书时，其内容应满足项目管理策划书的要求。9.2.9 项目管理策划完成后，企业应按照本规范要求，根据项目管理策划书制定项目管理目标责任书。9.3 项目实施计划9.3.1 项目管理策划的结果应通过项目经理部制订项目实施计划得到实施。工程开工前，项目经理部应根据项目管理策划书的要求制定项目实施计划。 9.3.2 制订项目实施计划的依据应包括：1 项目管理策划书。2 项目管理目标责任书。3 项目各种基础资料。 9.3.3 项目实施计划的内容应包括：1 项目基本情况 。2 项目责任指标与目标。3 项目工作安排与施工准备。4 现场平面布置。5 项目各种技术方案。6 项目进度计划。7 项目质量计划。8 项目安全计划。9 项目成本计划。10 资源需求计划和采购计划。11 项目风险管理计划。12 项目信息管理计划13 项目沟通管理计划。14 项目环境管理计划。15 实现项目责任目标的控制措施。注：项目经理部可以将以上文件进行集成，形成项目实施计划，也可以分散成多份单独的文件。9.3.4 项目实施计划由项目经理组织制订，并经过相应审批方可执行。 9.3.5 在项目规模较小、管理难度不大时，制订项目实施计划可纳入项目管理策划过程中，并可用项目管理策划书可以替代项目实施计划，但项目管理策划书应达到项目经理部可执行程度。 当项目管理策划书替代项目实施计划时，应得到企业的批准。10 项目合同管理10.1 一般规定10.1.1 企业应建立合同管理体系，并有效运行，确保完成合同规定的全部内容。10.1.2 企业应确保有能力完成合同规定的全部内容。10.1.3 企业应设立合同管理部门，项目经理部应设置合同管理人员，确保对合同进行有效管理。10.1.4 企业应在项目管理目标责任书中明确企业管理层与项目经理部在合同管理中的职责和权限。10.1.5 项目合同管理应包括合同评审、合同履行、合同后评价阶段。10.2 合同评审10.2.1 企业应建立合同评审程序，并形成文件，保存合同评审记录。10.2.2 合同评审应在签订合同前进行。合同评审时，应就以下方面的内容进行评审：1 招标项目和合同的合法性，2 业主的履行合同能力以及资信，3 招标文件和合同条款的完备性 ，4 合同双方责任、权利，5 项目范围以及有关的要求，6 投标以及合同风险。10.2.3 合同评审所发现问题应与业主及时进行沟通和澄清，并以书面方式确定。10.2.4 合同应由企业最高管理者或授权委托人签订。合同签订应采用书面形式。通常，企业不应出现合同履行在先、合同签订在后的行为。10.3 合同履行10.3.1 项目开工前，企业必须组织有关部门对项目经理部实行合同交底，项目经理必须对项目相关人员进行合同交